企業(yè)員工指導(dǎo)的管理原則

淺析管理內(nèi)容用人的觀點(diǎn)員工的指導(dǎo)員工的鼓勵(lì)沖突管理用人的觀點(diǎn)用人之長，那么無不可用之材；用人之短，那么世上無可用之人把員工個(gè)人的興趣與工作需求相結(jié)合揚(yáng)長避短，技能互補(bǔ)疑人不用，用人不疑充分授權(quán)，做好監(jiān)督制度約束，懸劍的妙用選人——狗尾草的種子再好也長不成大白菜切記：萬相歸心，心的丑與惡遠(yuǎn)甚于形的丑與惡，形的缺乏完全可因?yàn)樾牡纳屏?、靈巧、堅(jiān)毅等所彌補(bǔ)，相反，形的完美反因?yàn)樾牡挠掴g、丑陋而平庸、扭曲者也比比皆是，所以，不可以貌取人，形神兼?zhèn)湔叻绞巧铣巳诉x！不可以貌取人如何指導(dǎo)員工程寶昌指導(dǎo)的內(nèi)容指導(dǎo)的根底指導(dǎo)的方法指導(dǎo)應(yīng)注意的問題指導(dǎo)的原那么一、保護(hù)原那么基于保護(hù)的心態(tài)，幫助其開展、成長二、因材施教原那么對(duì)不同類型的人采取不同的指導(dǎo)方法三、興趣原那么要使他〔她〕對(duì)指導(dǎo)產(chǎn)生興趣四、身體力行原那么使他〔她〕對(duì)指導(dǎo)的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)際操作五、創(chuàng)造性原那么使他〔她〕在接受指導(dǎo)后，創(chuàng)造性的開展工作指導(dǎo)者的條件表達(dá)能力方案力引發(fā)動(dòng)機(jī)能力工作實(shí)力精神力量毅力、熱誠深入了解指導(dǎo)者容易過于自信的五種情況我的指導(dǎo)方法完全正確要以我為典范我是專家必須虛心接受我的指導(dǎo)我是深受信賴的你對(duì)他〔她〕了解多少？姓名

出生年月

民族

婚否

黨派社團(tuán)

籍貫

畢業(yè)學(xué)校及專業(yè)

參加工作時(shí)間

性格優(yōu)點(diǎn)

思想狀況現(xiàn)狀

缺點(diǎn)

將來

住址

愛好于特長

工作方法

知識(shí)結(jié)構(gòu)

工作態(tài)度

計(jì)劃性

指導(dǎo)計(jì)劃表月項(xiàng)目123456目標(biāo)方法溝通加深了解增進(jìn)感情業(yè)務(wù)交流熟悉業(yè)務(wù)提高技能觀念教育端正思想認(rèn)同公司了解培訓(xùn)接受新觀念獲得新知識(shí)進(jìn)行考核檢驗(yàn)指導(dǎo)效果調(diào)整指導(dǎo)方法階段總結(jié)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)確定今后思路有方案的培養(yǎng)1、全盤了解整體工作內(nèi)容工作一工作二工作三2、以工作的難度而論簡單的較困難的困難的3、以工作的處理方法而論定型的靈活性較少的靈活運(yùn)用的指導(dǎo)女性員工1、與男性員工一視同仁，沒有性別歧視，也沒有特別待遇；2、不驕寵，不手軟；3、幫助樹立職業(yè)人的意識(shí)；4、一次指導(dǎo)的內(nèi)容不宜太多；5、結(jié)合身邊的實(shí)例加以指導(dǎo)；6、充分發(fā)揮女性細(xì)致耐心的特點(diǎn)；7、巧妙的稱贊、表揚(yáng)；8、常常給予適當(dāng)?shù)年P(guān)心。應(yīng)注意的問題客觀公正真心誠意一視同仁善解人意開誠布公率先垂范謹(jǐn)慎承諾推功攬過成人之美注意細(xì)節(jié)在成就別人的同時(shí)員工的鼓勵(lì)鼓勵(lì)下屬懂得如何促進(jìn)工作了解鼓勵(lì)屬員的方式確認(rèn)在鼓勵(lì)下屬過程中你所扮演的角色為了使你的屬員成功的到達(dá)目標(biāo)，你要：鼓勵(lì)的循環(huán)行為需求目標(biāo)產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)下屬什么是鼓勵(lì)？早期與當(dāng)代的鼓勵(lì)理論組織中的鼓勵(lì)因素鼓勵(lì)練習(xí)個(gè)案分析行動(dòng)方案根據(jù)員工的需要提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蚰繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他們的積極性。鼓勵(lì)績效=能力×動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)——行為的根本模式需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為挫折滿足刺激或目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰早期的鼓勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論鼓勵(lì)——保健理論X理論和Y理論馬斯洛的五個(gè)需求層次需求層次一般的表現(xiàn)形式組織的表現(xiàn)形式1、生理食品、水、性工資2、平安平安、穩(wěn)定、保護(hù)平安的工作場(chǎng)所3、社會(huì)愛、感情、歸屬和諧的工作集體4、尊重自尊、自愛社會(huì)成認(rèn)5、自我實(shí)現(xiàn)成長、開展挑戰(zhàn)性工作奧德弗的三個(gè)需求層次需求層次在家庭的表現(xiàn)形式組織的表現(xiàn)形式1、生存吃、住、行工資、福利、住房2、關(guān)系愛情、親情和睦的同事關(guān)系3、成長長大、成熟、積累工作成績的認(rèn)可赫茲伯格的雙因素鼓勵(lì)理論不滿意無不滿意滿意無滿意鼓勵(lì)因子保健因子工作本身、賞識(shí)、進(jìn)步、成長的時(shí)機(jī)、成就感和工作責(zé)任等薪金、地位、平安、工作環(huán)境和政策等實(shí)例講解：工序改進(jìn)小組有這么一個(gè)一直以善待雇員引以自豪的機(jī)構(gòu)，經(jīng)常有野餐會(huì)、節(jié)假日聚會(huì)、購置T恤衫、抽獎(jiǎng)券等，但據(jù)查員工并為感到特別快樂機(jī)構(gòu)實(shí)施全員質(zhì)量管理以后，舉辦了工序小組學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)班的目的是讓小組真刀真槍的去改進(jìn)工作。小組是跨層級(jí)、跨功能的。小組的工作是在一切常規(guī)的職責(zé)之外另外增加的，在完成工程的4個(gè)星期中，這些小組開會(huì)、干活、爭吵、叫喊，不過取得的成果都令人驚訝，學(xué)員的反映異常積極。結(jié)論：工序改革小組并不因?yàn)楣九e辦聚會(huì)等而感恩戴得，而他們能成就一些事情時(shí)，當(dāng)他們能為機(jī)構(gòu)做出有價(jià)值的奉獻(xiàn)時(shí)，他們的感覺非常良好。X理論和Y理論道格拉斯·麥格里格提出兩種完全不同的人性假設(shè)：X理論Y理論人性根本上是消極的：討厭工作、沒有進(jìn)取心等人性根本上是積極的：能自我引導(dǎo)和自我控制，普遍具有創(chuàng)造性決策能力鼓勵(lì)練習(xí)1、以下動(dòng)機(jī)列舉的各個(gè)因素表示出員工希望從工作中得到什么，站在員工的角度，按重要性對(duì)這些因素進(jìn)行排序，然后問員工對(duì)這些因素的重要性有何看法，你也許會(huì)得出一些結(jié)論：因素改善與促進(jìn)工作升職的時(shí)機(jī)高薪工作的穩(wěn)定性豐厚的養(yǎng)老金與同事的關(guān)系清楚的公司政策自由的工作良好的工作環(huán)境參與決策福利經(jīng)理的看法員工的看法2、檢查一下兩列重要程度的排序，它們是否存在差異，那是為什么？3、你是根據(jù)什么理由排序的？例如：根據(jù)對(duì)他們的印象。你與下屬討論的結(jié)果或是兩者結(jié)合？4、在過去，你是怎樣了解影響下屬動(dòng)機(jī)鼓勵(lì)因素的？第二局部分組討論，比較你們排列的因素順序。1、確定那些要素是你們組一致同意的？2、你在確定影響你下屬的因素時(shí)，采取了什么特別的方式或步驟？現(xiàn)代鼓勵(lì)理論麥克萊蘭德的需要理論目標(biāo)設(shè)置理論公平理論期望理論麥克萊蘭德的需要理論成就需要權(quán)力需要合群需要目標(biāo)設(shè)置理論明確的目標(biāo)能提高績效，一旦接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來帶來更多的績效，反響比無反響帶來更高的績效。公平理論個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出—投入和其他人的產(chǎn)出—投入不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感。改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象離開工作場(chǎng)所當(dāng)員工感到不公平時(shí)期望理論1、努力—績效關(guān)系2、績效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系3、獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系對(duì)員工的內(nèi)在鼓勵(lì)和外在獎(jiǎng)勵(lì)參與決策被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可帶薪休假員工持股享有一定的自由提供個(gè)人開展和晉升的時(shí)機(jī)擁有一定的自主權(quán)增長工資……正面鼓勵(lì)與反面鼓勵(lì)懲罰方式變化結(jié)果變好未變變差個(gè)別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個(gè)別嘲笑353332公開嘲笑173647個(gè)別懲罰282844公開懲罰236512去鼓勵(lì)因素——是與鼓勵(lì)因素相對(duì)而言的，指那些抑制或削減人們工作積極性的因素。包括六鐘：1、公平與認(rèn)可2、人際關(guān)系3、責(zé)任4、工作條件5、開展6、工作中的報(bào)酬鼓勵(lì)下屬指南了解和確認(rèn)你下屬的需求和目標(biāo)記住金錢不是唯一的動(dòng)因制定你下屬的目標(biāo)用贊揚(yáng)及其他獎(jiǎng)勵(lì)方式對(duì)下屬的成功予以成認(rèn)未經(jīng)下屬同意，不要變更目標(biāo)利用群體的作用確保你的下屬知道他們?cè)谧鍪裁垂膭?lì)你的下屬你打算為此目的而到達(dá)的結(jié)果是什么？你準(zhǔn)備做什么？你需從他人那兒得到什么幫助？控制和檢查程序是怎樣的？達(dá)成結(jié)果的時(shí)間限制是怎樣的？如何鼓勵(lì)下屬金錢作為一種鼓勵(lì)手段是重要的，但是作用是有限的；管理者為屬員創(chuàng)造有利的條件，會(huì)使鼓勵(lì)更有效；必須確定個(gè)人目標(biāo)，因而使他們：1、獲得成功時(shí)的滿足感；2、優(yōu)秀的工作得到成認(rèn)；3、……鼓勵(lì)員工的13條法那么行銷而非命令——以勸說、獎(jiǎng)勵(lì)等方式，向員工“行銷〞一項(xiàng)行動(dòng)，盡量防止直接命令；讓員工自己做決定——員工需要對(duì)工作擁有支配權(quán)；授權(quán)任務(wù)而非“傾倒〞工作——以員工的能力派任工作，發(fā)揮所長，而非把一大堆工作塞給員工去做；為員工設(shè)立目標(biāo)傾聽員工意見，讓他們感覺到重視——給時(shí)機(jī)讓大家表達(dá)自己的想法與意見，以便采取行動(dòng)；信守承諾不要經(jīng)常中途變卦——保持工作、政策、目標(biāo)的連貫性，防止朝令夕改；預(yù)防勝于治療，建立監(jiān)督體系——每天檢視工作情況、工作態(tài)度等；心平氣和地批評(píng)方案未來——員工升遷、獎(jiǎng)勵(lì)等；防止輕率的下判斷——三思而后行；適時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)——每一個(gè)階段圓滿完成工作時(shí)，立刻予以獎(jiǎng)勵(lì)或贊美，往往比日后的調(diào)薪效果好鼓勵(lì)員工辦公室友誼鼓勵(lì)員工的13條法那么鼓勵(lì)的小方法對(duì)青年員工最好用興趣鼓勵(lì)及時(shí)的肯定員工的進(jìn)步，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)；要由容人之量，鼓勵(lì)下屬超過自己；稱贊要把握分寸對(duì)有些員工適時(shí)的潑冷水——有些人精力充分、沒有壓力、容易滿足現(xiàn)狀，工作上也沒什么出色紀(jì)錄；集體榮譽(yù)意識(shí)的樹立激勵(lì)行動(dòng)尊重員工的人格公平鼓勵(lì)良好的成績?cè)O(shè)定員工的目標(biāo)，保持隨和的創(chuàng)造性氣氛經(jīng)常與員工溝通……不斷讓員工明白：你信賴他們，并創(chuàng)造氣氛，反映這一切。鼓勵(lì)員工最根本的就是尊重他們，讓每個(gè)人都感受到你重視他、給員工受尊重的感覺沖突管理討論提綱沖突與組織跨越人際沖突——不再責(zé)怪他人沖突管理策略與技術(shù)沖突即是抵觸、爭執(zhí)、爭斗之意，其實(shí)質(zhì)即是個(gè)人或群體因某種原因而發(fā)生的直接性的對(duì)抗或不一致的互動(dòng)行為過程沖突既可能在個(gè)人層次上發(fā)生，也可能在群體、組織、國家和社會(huì)這樣較大規(guī)模的層次上發(fā)生沖突無處不在關(guān)于沖突的三種觀點(diǎn)該觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該防止沖突，沖突本身說明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)，從19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代中期，該觀點(diǎn)一致統(tǒng)治著管理學(xué)的文獻(xiàn)。該觀點(diǎn)認(rèn)為沖突必然且不可防止的存在于所有組織之中，由于沖突是不可防止的，因此應(yīng)該接納沖突，這一觀點(diǎn)使沖突合理化；沖突不可能被消除，有時(shí)它甚至?xí)榻M織帶來好處。自40年代末至70年代中期，此觀點(diǎn)在管理學(xué)中占統(tǒng)治地位。該觀點(diǎn)認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。因此，它的主要奉獻(xiàn)在于：鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使組織單位保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)沖突的相互作用觀點(diǎn)沖突的原因誤解〔溝通〕個(gè)性沖突組織結(jié)構(gòu)上的功能缺陷。。。。。。沖突與組織績效組織績效水平?jīng)_突水平高低高ABC沖突與組織績效情形沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效A低或無不利型冷漠、停滯、無視改變?nèi)狈π乱獾虰最佳有利型生命力強(qiáng)自我批評(píng)不斷創(chuàng)新高C高不利型分裂混亂不合作低沖突的積極影響1、暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力。2、化解積怨，增進(jìn)員工間的溝通與了解，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。3、沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。沖突的消極影響1、造成溝通遲滯，在組織內(nèi)造成不滿與不信任。2、導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變的封閉、孤立、缺乏合作，群體凝聚力降低。3、造成群體成員之間的明爭暗斗而影響群體目標(biāo)4、沖突可能導(dǎo)致群體功能的停頓，并造成威脅到群體的生存。沖突程度無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解武斷的語言攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊摧毀對(duì)方的公開行動(dòng)公開的質(zhì)問或疑心沖突可能產(chǎn)生的后果輸贏贏雙輸贏/輸贏/輸互有輸贏雙贏沖突的診斷診斷要素不易解決容易解決爭論的焦點(diǎn)原則性問題可調(diào)和性問題利害大小大小利害的相關(guān)性負(fù)相關(guān)（一方得益會(huì)引起另一方的相應(yīng)損失）正相關(guān)（一方得益不會(huì)引起另一方的相應(yīng)損失）沖突雙方交往歷史一次性合作長期合作沖突雙方組織結(jié)構(gòu)混亂或分裂（領(lǐng)導(dǎo)懦弱）組織嚴(yán)密（領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)）第三者介入沒有可接受的保持中立的第三方介入有可信賴的、有權(quán)威的中立者對(duì)沖突后果的看法不平衡（一方感到受損較大）雙方認(rèn)為受同等損失討論提綱沖突與組織跨越人際沖突——不再責(zé)怪他人沖突管理策略與技術(shù)沖突的建設(shè)性功能沖突是緊張的釋放者沖突是成長的促進(jìn)劑沖突是人際距離的調(diào)解者沖突是親密關(guān)系的途徑?jīng)_突也可以讓你有所收獲沖突是關(guān)系凝滯的防止者你在吵什么？誰礙著了你？誰激怒了你？起沖突的對(duì)象為何別人的行動(dòng)和你所期望或喜歡的差這么多由別人看自己你到底在氣什么？及時(shí)診斷沖突先問問自己爭端的癥結(jié)所在討論提綱沖突與組織跨越人際沖突——不再責(zé)怪他人沖突管理策略與技術(shù)沖突處理技能開發(fā)評(píng)估自己處理沖突的風(fēng)格審慎選擇你處理沖突的方法評(píng)估沖突當(dāng)事人評(píng)估沖突源沖突管理策略選擇回避遷就強(qiáng)制妥協(xié)合作輸贏贏妥協(xié)合作遷就強(qiáng)制回避處理沖突，達(dá)成一致處理沖突達(dá)成一致找出異議找出反對(duì)或異議的根源，不要找到一條就認(rèn)為找到了真正原因建設(shè)性反對(duì)確定需求/需要利益分析一次只說一個(gè)原因解決員工沖突的六種方法協(xié)商法——雙方勢(shì)均力敵，且理由合理，可了解雙方的意見、觀點(diǎn)、理由，組織三方會(huì)談，充分的溝通，達(dá)成一致；上級(jí)仲裁法——當(dāng)雙方敵視情況嚴(yán)重，且一方明顯的不合情理，由上級(jí)直接進(jìn)行了斷比較適宜；拖延法——雙方的沖突不是十分嚴(yán)重，且是基于認(rèn)識(shí)的沖突，這種情況對(duì)工作沒有太大的影響，適宜采用拖延法；和平共處法——對(duì)于價(jià)值觀或宗教信仰的沖突，沖突雙方求同存異，學(xué)會(huì)成認(rèn)和接受對(duì)方的價(jià)值觀和信仰，才能共同開展；轉(zhuǎn)移目標(biāo)法——當(dāng)員工自身產(chǎn)生沖突時(shí)，讓她轉(zhuǎn)移目標(biāo)，集中在某個(gè)興趣點(diǎn)上，淡忘那些不愉快的事等；教育法——因一些不切實(shí)際的想法而產(chǎn)生自身沖突時(shí)，幫助員工認(rèn)清自身的現(xiàn)實(shí)情況，教育員工用正確的方法來看待問題、認(rèn)識(shí)問題。解決員工沖突的六種方法處理員工不滿情緒的步驟先使員工的情緒平靜下來，慢慢轉(zhuǎn)入正題；輕松誠懇的語調(diào)、詢問的方式表達(dá)、友善的身體語言；將問題定在一個(gè)范圍內(nèi)，防止東拉西扯，算舊帳；耐心傾聽，暗中記下疑問，再加以詢問；換位思考，站在員工的立場(chǎng)想想，重復(fù)她所提過的問題，并讓她知道，你了解她的心情；說出你替她解決問題的方法；如有可能，在你的職責(zé)范圍內(nèi)，先給員工一個(gè)承諾；面談后，過一段時(shí)間再詢問一下近況。激發(fā)沖突1、你是否被點(diǎn)頭稱是的人所包圍2、你的下屬害怕向你成認(rèn)自己的無知和疑問3、決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價(jià)值觀4、管理者是否認(rèn)為必須最大限度的維持群體中的和諧與合作關(guān)系5、決策