個性化定制人力資源制度(林澤炎博士)

與

核心技術操作林澤炎博士國務院進展爭論中心個性化定制人力資源管理制度體系我們的信念和追求人才是唯一長久性的競爭優(yōu)勢第一局部適合中國企業(yè)現(xiàn)實的HRM體系構建中國企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀大多數企業(yè)的人力資源治理還處于傳統(tǒng)行政性人事治理階段。大多數企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。人力資源治理的框架體系尚未建立起來，仍有很多人力資源治理的功能遠未完善。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌治理整個公司的人力資源。國內企業(yè)不缺乏先進的人力資源治理思想，卻特別缺乏如何將這些先進的人力資源治理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效鼓勵員工努力工作。目前中國企業(yè)人力資源治理制度

核心價值導向戰(zhàn)略績效導向員工進展導向企業(yè)價值觀導向制度公正導向競爭動力導向中國企業(yè)人力資源治理

現(xiàn)實選擇方向：程式化與人性化的融合關鍵：程式化制度建設措施：國際化與外鄉(xiāng)化結合關注：技術與治理并重傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設

關鍵人風格人力資源治理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運與人力資源治理的關系圖反饋生疏人=治理人關于人力資源治理的幾個觀念大人才觀——全部人都是個寶藏，不僅僅集中在經理人和核心專業(yè)人才三位一體——政府引導、企業(yè)組織、個體開發(fā)鼓舞流淌——人力資本與位置、工作的匹配優(yōu)化資本比賽——首先是人力資本的比賽制度標準——人與組織的共同進展成認差異——人力資本治理的動身點重在鼓勵——人力資本治理的切入點現(xiàn)代企業(yè)HRM目標關鍵目標HRD&M激活人力資源利益相關者本企業(yè)投資者客戶員工社區(qū)戰(zhàn)略伙伴激活人動力壓力標準標準圖3.人力資源激活思路現(xiàn)代HR部門的定位與治理理念定位1、爭論、指導2、經營3、具體操作執(zhí)行現(xiàn)代HRM的理念生疏人、敬重人、以人為本現(xiàn)代HRM的內涵：系統(tǒng)治理人吸引錄用保持調整評價圖2:人力資源治理系統(tǒng)進展現(xiàn)代HRM的內涵：系統(tǒng)治理人根底工作分析與人員分析宏觀層面人力資源治理環(huán)境、政策人力資源規(guī)劃人力資源本錢、效益、競爭力等微觀層面甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)治理等HRD&M的新準則

溝通、共識；信任、承諾；敬重、自主；效勞、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能。一流企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)價值堅持不懈的努力合作合伙溝通溝通文化創(chuàng)新和風險競爭的激情一流企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)解釋平衡價值確實定使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值執(zhí)著地堅持一個核心策略制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的根本策略文化—系統(tǒng)的聯(lián)系在政策、系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高大量多方面的信息溝通通過堅持全方位的信息溝通和信息共享來贏得信任2023/10/深圳HR年會一流企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)解釋與利益相關者合伙建立內部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源合作公司內部相互支持、共享資源和力量，在競爭中立于不敗之地創(chuàng)新與冒險治理風險、快速學習并進展面對市場的創(chuàng)新競爭的激情永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司2023/10/深圳HR年會HRM機制保證1．留意實績的人力資源甄選機制〔實力〕2．實施適量淘汰的人力資源競爭機制〔壓力、競爭力〕3．建立利益共同體的協(xié)作機制〔合力〕4．推行“工作—學習”的創(chuàng)新機制〔活力〕5．營造全員責任環(huán)境影響機制〔責任力〕6．依靠標準制度的約束機制〔群體動力〕7．以績效為依據的薪酬安排機制〔效力、動力〕8．完善社會化的保障機制〔安全與保障力〕HRM體系構建的目標標準企業(yè)人力資源治理搭建根底治理平臺營造良好企業(yè)氣氛、分散人心開發(fā)員工潛能激活人力資源提升企業(yè)核心競爭力中國企業(yè)HRD&M核心體系理解人力規(guī)劃HRD&M方向崗位分析HRD&M平臺績效考核HRD&M關鍵中介薪酬體系HRD&M動力人才培育HRD&M保證

形成一個閉環(huán)系統(tǒng)關于人力資源治理制度構建中幾對觀念的思考

一、戰(zhàn)略目標的貫徹與背離二、

大一統(tǒng)與共性化定制三、

人力資源工作者的獨立與聽從四、

差異與雷同五、

企業(yè)目標與個人目標六、

國際化與外鄉(xiāng)化七、

程序化與人性化八、

技術與治理九、

指揮與輔導十、

閱歷與理論績效考核崗位分析人員分析薪酬治理自我診斷系統(tǒng)自我診斷系統(tǒng)……

戰(zhàn)略規(guī)劃人才選聘培訓開發(fā)勞動關系職業(yè)治理圖.目前中國企業(yè)HRM核心系統(tǒng)模型人力資源治理制度體系理解SKAOs績效P行為結果BREMO激活人力資源崗位P薪酬安排長期收益人崗匹配優(yōu)化崗位設置崗位描述崗位評價定額定員工作設計素養(yǎng)分析素養(yǎng)評價4w戰(zhàn)略分析組織架構組織文化人員分析政策環(huán)境業(yè)務流程其次局部HRM體系平臺構建

——崗位分析原理與實踐以崗位為核心的HRM理解工作設計與生產力提高人力資源規(guī)劃聘請、甄選、錄用職業(yè)生涯設計與治理人力資源開發(fā)與培訓薪酬設計與治理績效評估鼓勵崗位分析人員分析組織機構設計圖.以崗位為核心的人力治理資源方案治理何時需要實施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清晰；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的狀況不符，很難遵照它去實施；常常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進展了組織機構和工作流程的變革或調整；當需要聘請某個職位上的新員工時，覺察很難確定用人的標準；當需要對員工的績效進展考核時，覺察沒有依據崗位確定考核的標準；當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進展評價。崗位分析的兩大前提戰(zhàn)略定位組織機構與職能確定案例：某檢測檢驗綜合效勞公司的做法總裁中級技術職務總經理部門經理部門主管總監(jiān)高級主任級技術職務高級技術職務行政治理領導職務系列專業(yè)治理技術職務系列見習級助理級員工級圖6.職務雙軌制示意圖崗位分析中的幾個概念職位職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經理、秘書、出納、聘請主管、營銷總監(jiān)等。應當留意的是，職位是以“事情”為中心確定的，強調的是人所擔當的崗位，而不是擔當這個崗位的人。例如是某公司中的生產部經理，當我們在對生產部經理這個職位進展崗位分析時，我們所指的生產部經理是一個崗位的概念，而不是具體的這個人。崗位分析中的幾個概念職務職務是由組織中主要責任相像的一組職位組成的。在組織規(guī)模大小不同的組織中，依據不同的工作性質，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相像的，因此可以歸于同樣的職務中。崗位分析的程序信息源雇員主管機構圖部門職責信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務考核標準職責學問要求技能要求閱歷要求工作內容任務所用設備崗位描述目標任務責任人力資源功能聘請選拔業(yè)績考核薪酬治理等崗位要求技能要求體能要求學問要求力量要求崗位分析應收集的信息〔6W2H〕whatwhowhenwhywhereforwhom

howtodohowmuch

崗位信息收集方法問卷調查法觀看法和記實分析法工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法工作實踐法和試驗法典型事例法的關鍵大事法資料法工作信息真實性掌握程序個人行為組織掌握工作信息申報Yn標注問題工作信息申報〔職工〕信息審核〔主管〕修改非真實內容調查表匯總訪談單位職責部門職責業(yè)務分工實際工作狀況崗位分析調查表填寫一般要求承受培訓，準確理解所填各項內容；實事求是，按崗位工作的實際填寫；人事兼顧，以工作任務為準；紀實為要，參考部門目標和職責；略有前瞻，以現(xiàn)實工作為準；語言直白，忌用各種修飾詞匯；崗位分析調查表填寫應留意的問題夸大職責范圍有意抬高或降低素養(yǎng)要求面面俱到擺不脫現(xiàn)任職人員的影子千崗一面崗位分析結果及關系

企業(yè)戰(zhàn)略分析組織架構分析治理職責掌握體系分析崗位設置崗位描述崗位評價工作再設計崗位分析適合企業(yè)特點人力治理職能需要整合因素評價法適合中國企業(yè)特點崗位設置方案一個方法：依據組織構造或公司的業(yè)務內容逐層往下細分或者列舉工作內容，將類似的工作任務、業(yè)務活動形成一集合體。依據“XXX〔前綴〕+工作內容+XXX(后綴)”公式確定崗位名稱。適合中國企業(yè)特點崗位設置方案五個原則：差異性獨立性飽和性系統(tǒng)整體性共性化適合中國企業(yè)特點崗位設置方案避開三個傾向：從人的角度動身從自己利益動身談崗位等級適合中國企業(yè)特點崗位設置方案一個表達：崗位治理的動態(tài)性企業(yè)經營目標部門目標崗位目標崗位目標職責任務崗位描述要求準確性描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一面”，“一崗概全”。有用性任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清晰能評價。完整性一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員幫助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。統(tǒng)一性文件格式統(tǒng)一，參照典型職務描述書編寫樣本。崗位描述書的條目定義工作識別工程崗位的組織地位工作職責任職資格工作流程業(yè)績標準——見具體的崗位說明〔描述〕書

崗位評價概述崗位評價的定義崗位評價不是一門淺顯的科學，而是對一個組織內部全部崗位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進展分析并作出的推斷。以崗位為中心，嚴格依據既定的標準，進展：——比較——分析——推斷為什么要進展崗位評價從崗位本身動身，對各崗位有一個全面的了解；保持公司內部崗位相對價值關系的全都性；崗位評價為企業(yè)對將來組織構造和勞動力市場變化作出反響供給了策略性框架；為公正合理的薪酬安排供給科學依據；對人才合理認可。崗位評價的原則對崗位進展評價，而非對任職人員進展評價；依據崗位說明書所描述的內容，及實現(xiàn)該崗位的目標所需的要求來評估崗位；對企業(yè)現(xiàn)有崗位進展評估，而不考慮以往和/或將來的變化；評估過程中始終保持標準的全都性；評估時，不應參考現(xiàn)有的級別劃分、工資級別等因素。崗位評價的根底對所需評估的崗位及工作內容有全面的了解；有完整而準確的崗位說明書；對要評估的每一崗位賜予充分的時間，認真考慮。崗位評估小組的職責學習、分析崗位說明書所供給的信息；學習因素崗位評分的根本方法；運用因素崗位評分方法對崗位進展評估；對全面崗位評估結果進展核查確認。崗位評價方法瑞士資源集團(CRG)崗位評價因素

美國HayGroup的職位評價系統(tǒng)

我們設計的崗位評價工具公共因子確實定——對全部崗位的奉獻度公共因子的分級——依據工作的實際描述公共因子的權重——表達治理思想導向我們設計的崗位評價因素因素1:預備和培訓因素2:工作閱歷因素3:分析力量因素4:獨立推斷及失誤的后果因素5:聯(lián)絡溝通因素6:與他人的工作關系因素7:腦力/視力/體力緊急因素8:工作條件因素9：簡單性因素10制造性因素11責任權限崗位評價因素舉例學問與技能影響/責任解決問題/制定決策行動自由度溝通技能工作環(huán)境該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的全部必備的“技術”，從而更加有效地完成工作任務。學問：理解并運用大量事實或規(guī)章的力量。技能：將所學學問運用于實際工作任務的嫻熟程度。注：在此，我們因著重評估具體崗位所要求的學問水平，而非任職人員自身所具備的技能。崗位評價流程各部門成立評價小組，小組成員主要由詢問專家、部門領導、關鍵崗位人員等組成；評價小組成員務必生疏崗位評價工具及評價標準；評價小組成員共同確定本部門的崗位；依據崗位評價標準，比照某一崗位的實際狀況或崗位描述書，對崗位評價表中各因素的不同等級值〔程度〕不同作出選擇〔只選一項〕；待本部門全部崗位評價完畢，收回評價表，準時交公司人力資源部，轉詢問工作人員。崗位評價需留意評價只針對崗位，而不針對某個人；務必嚴謹、科學，針對崗位的實際狀況，作出照實、準確地評價；崗位評價結果必需是評價小組共同努力的結果；有什么問題請準時和詢問小組成員及人力資源部取得聯(lián)系。第三局部HRM體系構建關鍵——績效考核治理體系績效及其考評的理解績效P=F〔SOME〕潛能行為過程績效行為結果績效考核做什么

——4W的本質為什么？目標做什么？KPI做得怎么樣？標準如何應用？結果績效考核的進展控制發(fā)展評估管理留意過去留意將來依靠監(jiān)視依靠自我治理——績效治理是個溝通過程績效治理體系設計兩大前提基于企業(yè)戰(zhàn)略基于員工進展績效治理中需要解決的

兩大核心問題治理問題——定位1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、公司治理構造3、企業(yè)治理水平狀況4、決策層治理導向5、員工素養(yǎng)技術問題——工具設計1、目標分解2、關鍵業(yè)績指標〔KPI〕的提煉3、業(yè)績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期實施績效治理的意義對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導全部員工朝著實現(xiàn)公司目標的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和力量，為公司的持續(xù)進展奠定根底對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反響的時機各盡其職，各施其能，進展提高的時機更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、全都的、明確的績效進展目標人員治理的一套通用原則進展和提高是我們共同的責任實施了績效治理的公司會怎樣利潤較高現(xiàn)金流量較好市場運作狀況較好股值較高生產率明顯高于行業(yè)平均水準〔人均銷量〕重視企業(yè)績效改善的關鍵環(huán)節(jié)1、甄選合格的人使用一個能夠吸引適宜候選人的聘請程序實施一個適當的工作、崗位分析對每一個新員工建立高期望值監(jiān)測聘請程序的效率2、正確的培訓和進展打算使技能的進展?jié)M足經營的需要每一個員工都必需建立個人進展打算假設可能，新員工應建立內心目標3、有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上價值體系必需明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個細心預備的規(guī)劃對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌2023/10/深圳HR年會重視企業(yè)績效改善的關鍵環(huán)節(jié)4、每一個人都生疏到自己的角色責任致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估每年至少要做出一次素養(yǎng)評估5、各個層面員工的動機他們必需感覺到自己的價值他們必需被授權，并且懂得使用權限去行動嘉獎體系必需公正合理員工的全部權必需得到鼓舞避開使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異，比方，主管專用餐廳等6、在企業(yè)內提倡創(chuàng)新精神持續(xù)的遠景展望鼓舞嘗試——常常是一個更好的方法2023/10/深圳HR年會建立一個高效率工作環(huán)境標準工作的經營目標關聯(lián)度任務力量——完成所交付任務的力量任務的連貫性——集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務和目標聽從的技巧——角色、技術力量與任務匹配、進展制造自主——自主完成任務資源——從事工作的工具承諾——忠誠于組織同等溝通——有權利獲得與工作或專業(yè)有關的學問和信息績效治理——保證成功的因素高級治理層參與——樹立績效治理典范制定具有挑戰(zhàn)性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同治理人員確認績效治理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反響提高績效確定員工進展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為治理人員和員工供給績效治理后續(xù)培訓績效認同Performance

Agreement績效表現(xiàn)Performance

Delivery績效評估PerformanceAppraisal員工進展Development獎酬Reward績效治理體系

PerformanceManagementSystem案例一

某電信效勞公司的績效考評背景分析目的：1、標準治理2、目標實現(xiàn)3、落實到人案例二

某金融保險公司的績效考評背景分析目的及要求：1、職責明確2、目標實現(xiàn)某金融保險公司的績效考評表案例啟發(fā)目標設定與分解KPI提煉標準編制目標治理的原則期望原則參與原則SMART原則SMART原則Specific〔明確的〕Measurable〔可測量的〕Action-oriented〔行動導向的〕Realistic〔可行的〕Time-related〔有時限的〕目標體系圖

a1a11a2a12a3a13公司目標A部C部B部目標分解表述在XXXXX時限之前，通過XXXXXX手段〔方法、措施〕，到達XXXXXX目標〔結果、目的〕。關鍵工作目標及測量

〔分公司經理〔直銷〕〕目標〔奉獻〕如何測量〔指標〕1、銷售生產◆獎金收入2、聘請◆面試/錄用比例◆聘請的數目◆查找人才的力量〔技能〕3、培訓與開發(fā)記錄◆課程的參與者◆培訓日志◆保持人才的力量〔技能〕4、工作環(huán)境◆辦公家具◆動機〔技能〕◆溝通〔技能〕◆團隊工作〔技能〕◆士氣〔技能〕〔最終4個來自反響〕5、質量掌握◆人力〔面試技能〕◆〔系統(tǒng)掌握〕◆打算〔技能〕◆時間治理〔技能〕◆承諾〔技能〕目標報告考評制度

——操作流程撰寫報告聽眾提問述職發(fā)表新的目標改善措施問題分析業(yè)績分析目標陳述效果評價反饋KPI設計方法——績效指標圖示法KPI設計方法——問卷調查法關鍵業(yè)績指標提煉例如崗位：秘書工作內容及職責：1、速記口述文件；2、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；4、打與接；5、安排會晤；6、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；9、整理個人隱秘檔案；10、保持信件往來；11、提示上司有關約會及應回與信件關鍵業(yè)績指標：1、口述聽寫；2、打字；3、；4、訪客；5、郵件；6、檔案?？冃Э己藰藴实木幹埔螅憾恳獪蚀_內容要先進合理標準要有特異性文字要簡潔通俗內容業(yè)務目標業(yè)務標準考評標準舉例量化標準本錢：花費了、節(jié)省了或收入了多少？數量：交付了、銷售了多少產品或效勞？時限：何時開頭或完畢行動，頻率如何？質化標準質量：產品或效勞如何滿足客戶的需要？影響：行動的結果或影響是什么？大事：何種條件會引發(fā)行動？或會導致什么樣的結果？績效標準編制例如職位：秘書工作要項績效標準打字A、一般性1、依據聽寫或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕跡3、無字詞或語法錯誤4、工作按時完成B、信件、報告1、黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔2、如有他人索取，擅打白色副本供應C、復制資料1、復制前主管先校閱2、擅打資料索閱表格D、表格、分發(fā)資料、請購單1、依指示擅打此等資料2、請購單需親自送交采購部門，交代清楚需用時間并掌握回復的時間績效標準編制例如職位：招募工作要項績效標準征募

1、收到人力需求后三周內，90%的需求能有合格人員補齊

2、每名員工的征募成本應比通過介紹所尋找為低3、合格申請人資料應保持最新檔案以備補缺4、工作詢函應于兩個工作日內回復規(guī)劃

1、9月15日前提出次年度支出預算建議2、12月1日前建立明年分項工作目標3、1月20日前報告上年度達成目標

……績效考核方法分級法強制選擇法關鍵大事法評語法立體考核法情景模擬法目標治理法行事歷訪談法使命/遠景/價值戰(zhàn)略BSC差距分析業(yè)務打算個人打算酬勞程序活動評量組織績效的新渠道反響平衡計分卡式績效治理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement傳統(tǒng)式與平衡計分卡式績效治理的差異

短期 +長期目標落后指標 +領先指標內部 +外部指標財務 +非財務指標量化成果 +績效驅動要素傳統(tǒng)式

平衡計分卡式平衡記分卡與各績效指標的聯(lián)系

我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們必需擅長什么？

我們能否連續(xù)提高并制造價值？

財務角度目標測評角度顧客角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標內部業(yè)務角度目標測評指標某公司應用平衡記分卡的KPI舉例財務角度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功各分部的季度銷售增長率和經營收入富強市場份額增加額和權益酬勞率某公司應用平衡記分卡的指標舉例顧客角度目標測評指標產品產品銷售所占百分比供貨反響靈敏按時交貨率〔由顧客評定〕優(yōu)先供貨商重要帳戶的購置份額顧客伙伴關系合作性工程活動的數量績效治理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自預備上月和下月的績效評估與打算員工與主管會談確定行動打算員工制定實現(xiàn)目標的行動打算員工與主管溝通評估與打算文件歸檔360度反饋進展評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋主管對員工跟蹤輔導溝通〔COMMUNICATE〕的黃金原則C——清晰地(CLEARLY)表達你的要求/指令O——公開(OPEN)爭論M——記錄(MAKE)U——評論(UMPIRE)這些信息N——不要(NEVER)假設I——(IMPEL)強迫去聽C——跟蹤(CHASE)反映A——(ACTION)行動T——(TOUCH)定期與下屬溝通E——(EVALUATE)評價績效輔導的根本模型業(yè)務需求運營結果崗位績效因果關系差距差距因果關系外部緣由內部緣由1、應當做到2、應當做到4、現(xiàn)在狀況3、現(xiàn)在狀況5、影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素第四局部共享成功的HRM薪酬設計——鼓勵動力源診斷薪酬方案的四大問題問題1：用要點表述清晰你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)表達出何種價值取向的安排原則？問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿足度有多高？問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？薪酬治理的良性循環(huán)合理化的薪酬治理消退員工不滿足穩(wěn)定勞資關系留才學問技能與日俱增生產力日益提高達成組織整體目標組織支付力量足夠廣義薪酬的內容薪酬經濟性酬勞非經濟性酬勞經濟性酬勞經濟性酬勞直接的根本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險打算退休打算培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等其他友情關心舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等薪酬的構成薪酬總收入根本工資績效工資加班工資福利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險影響薪酬的因素影響薪酬的因素內部因素內部因素內部因素企業(yè)經營狀況企業(yè)遠景薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀企業(yè)負擔能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會經濟環(huán)境勞動力市場的供求關系地區(qū)生活指數地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務差別勞動力價格水平薪資水平的選擇高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負擔高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低低工作效率高中無利潤積累高低低結論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機薪酬系統(tǒng)設計的根本原則薪酬系統(tǒng)設計的根本原則公正原則競爭原則鼓勵原則合法原則經濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度薪酬模式選擇依據

——薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限根本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，根本薪酬比例適中調和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導致員工懶惰企業(yè)典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調查公司和RadfordAssociates調查公司職位總裁財務主管質量工程師年份199219971992199719921997股票購買權45%58%45%55%12%16%年終獎金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%不同職位員工的薪酬體系

經營者〔董事長、總經理〕薪酬體系工資+獎金的模式轉向根本年薪+效益年薪+股權鼓勵經營治理層副職〔副董事長、副總經理、三總師〕薪酬體系實行崗位工資+效益獎金+適當股權科技員工薪酬體系根本工資+技術入股營銷員工薪酬體系按銷售業(yè)績提成方法一般員工薪酬體系崗位工資+適當獎金銷售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務提成獎金福利缺點優(yōu)點純基本工資制A00V完全沒有激勵性收入穩(wěn)定，有一定保障基本工資+獎金A0BV激勵性不強穩(wěn)定且有一定激勵性基本工資+業(yè)務提成AN%*業(yè)務量0V/穩(wěn)定且有較強激勵性基本工資+業(yè)務提成+獎金AN%*業(yè)務量BV