國(guó)企改革中應(yīng)采取人力資源策略

-.--國(guó)企改革中應(yīng)采取的人力資源策略摘要國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱，對(duì)維護(hù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展起到了重要的作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革二十多年,國(guó)有企業(yè)改革已進(jìn)入制度創(chuàng)新、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段。雖然這樣，但是在和外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)中，還是處于劣勢(shì)的?！捌髽I(yè)”的“企”字若去掉“人”字頭，則為“止”。企業(yè)缺乏人的智力驅(qū)動(dòng)，一定會(huì)呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，科技日益進(jìn)步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，人力資源已成為了企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源、生產(chǎn)要素，是創(chuàng)造財(cái)富的源泉。因此，不管是什么企業(yè)，人力資源的管理必須排在首位。本文主要從國(guó)企改革人力資源管理存在開發(fā)、考評(píng)、選人用人等方面的問(wèn)題，及其解決問(wèn)題的對(duì)策，并基于樹立新的人力資源管理觀念，建立實(shí)施新的機(jī)制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實(shí)現(xiàn)依法管理的基礎(chǔ)上對(duì)人力資源管理存在開發(fā)、考評(píng)、選人用人等方面的問(wèn)題，及其解決問(wèn)題的對(duì)策闡述自己的看法，為樹立新的人力資源管理觀念，建立實(shí)施新的機(jī)制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實(shí)現(xiàn)依法管理做一定的理論借戒。關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)；改革；人力資源對(duì)策1引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中地位的不斷提高,人力資源管理己成為當(dāng)今的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。

近幾年來(lái),國(guó)有企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動(dòng)到了私營(yíng)企業(yè),形成了單方向的人才流動(dòng)即人力資本的流失,給國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失,制約了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制那套人事管理模式。這一模式從50十年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來(lái)雖進(jìn)行過(guò)一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強(qiáng)調(diào)人才自由流動(dòng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題我個(gè)人認(rèn)為國(guó)企存在人力資源管理的問(wèn)題可分為5點(diǎn)。1、人力資力管理的觀念落后；2、選拔人才的不科學(xué)性；3、選拔機(jī)制有缺陷；4、育人環(huán)節(jié)薄弱；5.留人無(wú)方。人力資源管理觀念落后長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)對(duì)人力資源以及人力資本的特性及其對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響作用，缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個(gè)體的能動(dòng)性，對(duì)于績(jī)效、考核、激勵(lì)、約束等手段的采用都僅停留在計(jì)劃時(shí)代的腳步，對(duì)人才的合理流動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制意識(shí)欠缺，忽略或輕視用績(jī)效考核系統(tǒng)科學(xué)對(duì)待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績(jī)效考核體制。雖然有的國(guó)有企業(yè)也在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部，但經(jīng)營(yíng)者的觀念上還未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來(lái)。1.1.2選人缺乏科學(xué)性首先選人標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在員工招聘方面，應(yīng)當(dāng)遵循“知識(shí)支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國(guó)企，事實(shí)上選人時(shí)往往存在過(guò)多不正常因素的干擾。用人不當(dāng)?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國(guó)企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當(dāng)然，所有國(guó)有企業(yè)都標(biāo)榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實(shí)際上難以做到這一點(diǎn)。（比如國(guó)有企業(yè)中父母是這個(gè)單位的，那么他們的子女優(yōu)先進(jìn)入這個(gè)單位。）人們通常用一個(gè)“熬”字來(lái)描述政府機(jī)關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國(guó)有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國(guó)有企業(yè)中也比較嚴(yán)重.其次選人缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，在招聘過(guò)程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲(chǔ)備，缺少對(duì)未來(lái)人力資源需求的規(guī)劃。此外國(guó)企選人時(shí)越來(lái)越片面強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，本來(lái)中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。1.1.3選拔機(jī)制有欠缺有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前國(guó)有企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個(gè)素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂市場(chǎng)、想干事業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，可以彌補(bǔ)企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果企業(yè)沒有一個(gè)好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。如今的國(guó)有企業(yè)行為政府化，潛意識(shí)中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實(shí)"。如管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评P(guān)系而受到冷遇，"又紅又專"的標(biāo)準(zhǔn)最后往往變成"紅而不專"。而且現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。“能上不能下”也是國(guó)有企業(yè)人事制度的一個(gè)致命的通病，在現(xiàn)實(shí)工作中，只要自己一旦成為國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員，就可以高枕無(wú)憂享受相應(yīng)的待遇，即使沒有了職務(wù)，還有相應(yīng)的級(jí)別待遇。這種提拔干部的制度，一是無(wú)法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M(jìn)步、不斷努力工作的壓力和動(dòng)力；二是增加國(guó)有企業(yè)的工資、福利負(fù)擔(dān)。由于“能上不能下”，為了提拔“有作為”的人，就必須多設(shè)置職位；即使通過(guò)免去原在位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的方式騰出職位，原領(lǐng)導(dǎo)仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。育人環(huán)節(jié)薄弱國(guó)有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對(duì)新招進(jìn)來(lái)的人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn)，時(shí)間一般都是幾個(gè)月，而在以后的工作中，國(guó)有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實(shí)踐、請(qǐng)教別人來(lái)提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競(jìng)爭(zhēng)需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會(huì)更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐、摸索，增加自學(xué)的時(shí)間機(jī)會(huì)成本。

國(guó)有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的短視行為，對(duì)任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國(guó)有企業(yè)擔(dān)心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國(guó)有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國(guó)有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。留人無(wú)方除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國(guó)有企業(yè)無(wú)法吸引、留住人才的原因外，國(guó)有企業(yè)缺少有效的激勵(lì)機(jī)制，也是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)人才流失的重要因素之一。激勵(lì)不足是目前國(guó)有企業(yè)中存在的最大問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的激勵(lì)手段不再單純依靠精神鼓勵(lì)，還要靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用尤為明顯，這恰恰是國(guó)有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)物的國(guó)有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個(gè)人收入分配的差距不大。國(guó)有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵(lì)方面較私營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學(xué)的設(shè)計(jì)好薪酬結(jié)構(gòu)，并有效地和員工績(jī)效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵(lì)不足帶來(lái)了一系列嚴(yán)重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導(dǎo)致企業(yè)效率低下等。企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國(guó)國(guó)有企業(yè)是2.2倍，美國(guó)是158倍，日本是32倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國(guó)現(xiàn)有法律法規(guī)對(duì)國(guó)有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。物質(zhì)激勵(lì)的弱刺激，一方面可能造成國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不把精力投入到市場(chǎng)上而是官場(chǎng)上，以官職的升遷來(lái)彌補(bǔ)收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當(dāng)然差強(qiáng)人意；另一方面可能使國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。企業(yè)中的獎(jiǎng)懲不分明，也導(dǎo)致員工認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動(dòng)性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策從上述國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來(lái)，我國(guó)的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進(jìn)行逐步完善。1、牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念；2、完善員工培訓(xùn)制度；3、學(xué)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)體系；4、

完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選拔、管理機(jī)制；5、強(qiáng)化薪酬體系的公平與合理。牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念；堅(jiān)持以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識(shí)和技術(shù)就成為第一資源,成為社會(huì)財(cái)富的標(biāo)志、內(nèi)容和動(dòng)力。在某些發(fā)達(dá)國(guó)家,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起,高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化,使科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率驟然增加。知識(shí)已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟(jì)因素。因此國(guó)有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機(jī)制。完善員工培訓(xùn)制度在培訓(xùn)期間，要將公司目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿其中。要將公司目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿其中。既考慮企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)員工的要求，又要切實(shí)考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到企業(yè)的整體目標(biāo)是員工個(gè)體發(fā)展目標(biāo)的集合體。企業(yè)的整體目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)情況直接影響了員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工個(gè)體的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)只有與企業(yè)的整體目標(biāo)相一致才具有實(shí)現(xiàn)的可能性。對(duì)企業(yè)員工開展全方位、多層次的培訓(xùn)改變重管理人員、輕生產(chǎn)工人或重理論培訓(xùn)、輕技能培訓(xùn)的做法造成顧此失彼。應(yīng)建立從高層管理人員到一線生產(chǎn)員工的系統(tǒng)培訓(xùn)方案，并根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)。加大資金投入，完善培訓(xùn)體系。企業(yè)要在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中獲勝，一定要擁有高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)重視員工的培訓(xùn)由來(lái)已久，并把培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)基本制度來(lái)執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費(fèi)。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%～10%用于員工培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)上的重金投入，既可滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識(shí)積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來(lái)長(zhǎng)期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國(guó)企必須千方百計(jì)籌集資金、加大投資力度，完善培訓(xùn)體系。建立健全科學(xué)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)體系企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí),要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段,增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制,完善績(jī)效管理系統(tǒng),加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo),克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題,最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng),因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待,采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量,上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé),下對(duì)自己所主管部門員工的績(jī)效負(fù)責(zé),各部門負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績(jī)效。

在績(jī)效管理的實(shí)施中,要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià);績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到,對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵(lì),達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立一個(gè)多維高效的激勵(lì)體系是振興國(guó)企的必由之路。在激勵(lì)過(guò)程中，要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，一方面要運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵(lì)手段，通過(guò)滿足物質(zhì)需要來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵(lì)手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強(qiáng)大、持久的激勵(lì)力。

在國(guó)企內(nèi)部可針對(duì)現(xiàn)行工資分配存在的主要問(wèn)題，可通過(guò)優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距,來(lái)穩(wěn)定和吸引人才。如實(shí)行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500強(qiáng)企業(yè)中，幾乎所有公司都對(duì)高層管理人員實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)。在國(guó)有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象可以由董事長(zhǎng)、經(jīng)理人員進(jìn)一步擴(kuò)大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

2.4完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選拔、管理機(jī)制經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的帶頭人，因此也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。在國(guó)有企業(yè)改革的特殊環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，比市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者壓力更大、負(fù)擔(dān)更重，尤其是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者擔(dān)負(fù)著企業(yè)解困和發(fā)展的兩副重?fù)?dān)，他們要付出超出常人數(shù)倍的精力，承擔(dān)以往無(wú)法想象的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。因此，政府應(yīng)切實(shí)認(rèn)識(shí)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重要性，建立起培養(yǎng)、選拔和使用企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制，給予他們合理的報(bào)酬、發(fā)揮的空間，讓企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而不要政企不分、官企不分。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選拔、管理，要有市場(chǎng)參與的因素，而不能沿用以往上級(jí)主管部門行政認(rèn)定的方法。政府可以按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求選派代表參與國(guó)有企業(yè)的人才選拔、培育和使用，將組織部門對(duì)他們政治素質(zhì)的考察與董事會(huì)對(duì)他們工作能力和工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)合起來(lái)，取消企業(yè)干部的行政級(jí)別，徹底打破“官本位”，改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的上級(jí)任命制為從企業(yè)家市場(chǎng)上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵(lì)、約束機(jī)制來(lái)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的管理行為。具體可以通過(guò)公開考核招聘、制定經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵(lì)制度、健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制等方式。破除論資排輩觀念，能者上、平者讓、庸者下，任人為賢，做到人盡其才、才盡其用，營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制。結(jié)合單位實(shí)際，競(jìng)爭(zhēng)上崗，增強(qiáng)干部職工的學(xué)習(xí)進(jìn)取心。所有崗位公開競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職并落實(shí)待遇，落聘者離崗培訓(xùn)，最終形成螺旋式上升的提高隊(duì)伍素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。強(qiáng)化薪酬體系的公平與合理首先要建立科學(xué)的職位體系，并按價(jià)值創(chuàng)造理論進(jìn)行公平、公正的職位評(píng)估，一般采用"要素計(jì)點(diǎn)法"。通過(guò)評(píng)價(jià)，給出了職位的價(jià)值"分?jǐn)?shù)"，以職位的價(jià)值創(chuàng)造作為進(jìn)入職級(jí)與薪級(jí)的主要依據(jù)。改變現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，采用"職級(jí)-薪級(jí)"的矩陣式薪資體系；根據(jù)責(zé)任與貢獻(xiàn)的層級(jí)，確定不同的固定、浮動(dòng)比例；在薪酬體系中，給出員工晉升的雙通道。建立科學(xué)、合理、高效的績(jī)效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個(gè)人三個(gè)層面。其中，整體與部門指標(biāo)，可采用平衡記分卡的辦法確定，但如何把衡量指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)職位是個(gè)難點(diǎn)。如，高管層實(shí)施年薪制，年度考核；其它管理人員實(shí)施季度考核；研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)和研發(fā)項(xiàng)目完成情況直接掛鉤；生產(chǎn)工人采用計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。解決國(guó)企薪酬體系的問(wèn)題要抓住三個(gè)重點(diǎn)：薪酬要反映職位價(jià)值、薪酬模式的合理性、績(jī)效與薪酬的掛鉤。但是，由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現(xiàn)實(shí)中落實(shí)這些辦法，一般需要借助專業(yè)咨詢公司的力量，完成管理平臺(tái)的建設(shè)。結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。所以，國(guó)有企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效解決好人力資源管理中所存在的問(wèn)題，不斷提高人力資源的管理水平。許多企業(yè)競(jìng)相將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，無(wú)論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。所以