績(jī)效薪酬與激勵(lì)薪酬

第5節(jié)績(jī)效薪酬與鼓勵(lì)薪酬1整理ppt從標(biāo)題中我們就可以推斷，對(duì)于這一章的講解我們分兩個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行，首先從“以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楦讈?lái)制定出全雇員的獎(jiǎng)勵(lì)薪資〞的績(jī)效薪酬〔meritpay〕講起，然后再對(duì)當(dāng)前備受推崇和青睞的鼓勵(lì)薪酬〔incentivepay〕進(jìn)行介紹，這種安排是符合薪酬開展的歷史脈絡(luò)的。2整理ppt〔1〕績(jī)效薪酬〔meritpay〕績(jī)效工資，是對(duì)員工超額工作局部或工作績(jī)效突出局部所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整，與根本薪酬相比它是可變的。在其他的教科書中，也有叫做成就薪酬的。〔2〕鼓勵(lì)薪酬〔incentivepay〕鼓勵(lì)工資是一種提前將收益分享方案明確告知員工的方法。鼓勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤，也是可變性薪酬。鼓勵(lì)薪酬是以支付薪酬的方式影響雇員將來(lái)的行為；而績(jī)效薪酬那么側(cè)重于對(duì)過(guò)去突出業(yè)績(jī)的認(rèn)可。3整理ppt5.1績(jī)效薪酬4整理ppt20世紀(jì)30年代，產(chǎn)生了資歷工資或工齡工資。業(yè)績(jī)工資〔meritpay〕，是現(xiàn)在公司里最常見的績(jī)效薪酬方法。1〕資歷和工齡工資〔1〕美國(guó)采用資歷工資的背景和原因〔2〕資歷工資的參與者〔3〕資歷工資制度的效力〔4〕資歷工資與工齡工資的差異5整理ppt2〕業(yè)績(jī)工資〔MeritPay〕〔1〕績(jī)效加薪每個(gè)績(jī)效年度的年終，通常由員工的直接主管對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。所謂要到達(dá)“最低限度有意義的加薪〞就是指要支付員工認(rèn)為有獎(jiǎng)勵(lì)意義的最低的加薪額。6整理ppt〔2〕一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金是一種沒(méi)有累加性的績(jī)效加薪萬(wàn)式，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效加薪的一種改進(jìn)。由于原來(lái)的每一次績(jī)效加薪都是要增加工資基數(shù)的，所以工作資歷長(zhǎng)。一次性獎(jiǎng)金能比較有效地控制工資本錢，它向員工傳遞了這樣一種信息：根本工資不是每年都會(huì)增加的，根本工資具有一定的穩(wěn)定性。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)層次越高〔組織績(jī)效〕要求支付周期越長(zhǎng)，相反績(jī)效評(píng)價(jià)單位越小，一次性支付可以相對(duì)有較高的頻數(shù)，如按月份或季度進(jìn)行一次性的針對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)的加薪。7整理ppt〔3〕個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)①明確特別績(jī)效目標(biāo)②評(píng)定和認(rèn)可特別績(jī)效③確定獎(jiǎng)勵(lì)方式和水平8整理ppt3〕績(jī)效薪酬制度存在的問(wèn)題?！?〕西方學(xué)者對(duì)績(jī)效薪酬制度的評(píng)價(jià)愛德華·戴明〔W·EdwardDeming〕就指出，工作的系統(tǒng)要素包括的例子有同事、工作、原材料、設(shè)備、顧客、管理、監(jiān)督以及環(huán)境條件等等。這些系統(tǒng)要素在很大程度上是外在于工人的控制能力的，戴明還指出，績(jī)效薪酬過(guò)于關(guān)注個(gè)人的績(jī)效，這對(duì)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)不利的：“每個(gè)人都在拼命往前趕，或者是為了個(gè)人的利益而去搶奪自己的救生工具。企業(yè)必然是最終的受損者。〞戴明所提出的解決方法是削弱個(gè)人績(jī)效和工資之間的聯(lián)系。可能具有個(gè)人成就導(dǎo)向性的雇員中，很少有人會(huì)被吸引到企業(yè)中來(lái)并且留在企業(yè)之中。9整理ppt我們需要在個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)之間找到一種適當(dāng)?shù)钠胶狻?duì)績(jī)效工資制度的另外一種批評(píng)意見集中在它對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的方式上。如果績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不被員工看成是公平的和精確的，那么整個(gè)績(jī)效工資制度就有可能會(huì)崩潰。雇員們都會(huì)就以下兩個(gè)方面的維度對(duì)其公平性進(jìn)行評(píng)價(jià)：分配的公平性〔根據(jù)他們所獲得的報(bào)酬數(shù)量來(lái)進(jìn)行評(píng)定〕和程序的公平性〔根據(jù)決定報(bào)酬的過(guò)程來(lái)進(jìn)行評(píng)定〕。10整理ppt〔2〕為獲得公平的績(jī)效薪酬在考評(píng)中應(yīng)注意的問(wèn)題①考評(píng)過(guò)度詳細(xì)，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)②設(shè)置考評(píng)目標(biāo)不考慮外部環(huán)境的變化③考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容說(shuō)明沒(méi)有具體化④HR部門和業(yè)務(wù)部門缺乏密切合作⑤考評(píng)準(zhǔn)備工作沒(méi)有做好⑥考評(píng)中缺乏交流溝通⑦考評(píng)周期設(shè)置不當(dāng)⑧考評(píng)沒(méi)有與獎(jiǎng)懲密切掛鉤⑨錯(cuò)誤的考評(píng)觀念⑩考評(píng)技能失當(dāng)⑾部門之間缺乏協(xié)作⑿根底數(shù)據(jù)管理體系不健全⒀缺乏有效溝通11整理ppt5.2鼓勵(lì)薪酬12整理ppt5.2.1鼓勵(lì)薪酬的開展概述1〕從績(jī)效薪酬到鼓勵(lì)薪酬雛形應(yīng)該追溯到弗雷德里克·泰勒的獎(jiǎng)金制度。泰勒提出了差額計(jì)件制，即工人生產(chǎn)超過(guò)上級(jí)制定的科學(xué)定額就可按照更高的計(jì)件率付酬。其后，又有人開展出了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、甘特制、愛默生制等獎(jiǎng)勵(lì)制度。班組或團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案〔teamorgroupincentiveplans〕是一種以集體行為為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付獎(jiǎng)金的薪酬方案，它有利于鼓勵(lì)員工之間的合作與團(tuán)結(jié)，到達(dá)個(gè)人行為與集體行為的協(xié)調(diào)一致。13整理ppt許多雇主制定了全體雇員都可參與的涉及企業(yè)整體效益的獎(jiǎng)勵(lì)方案，如利潤(rùn)分享方案〔profit-sharingplan〕，雇員持股方案〔employeesstockownershipplan〕，斯坎倫方案〔Scanlonplan〕，收益分享方案〔gain-sharingplan〕，風(fēng)險(xiǎn)工資方案等等。14整理ppt2〕鼓勵(lì)薪酬的開展態(tài)勢(shì)表5-4根本工資與鼓勵(lì)工資的結(jié)構(gòu)比照占總薪酬的百分比如今的情況預(yù)計(jì)3年之后的情況員工群體根本工資〔%〕鼓勵(lì)工資〔%〕根本工資〔%〕鼓勵(lì)工資能享受加班工資的員工982964不能享受加班工資的員工9288713主管層次的員工76247129

15整理ppt5.2.2鼓勵(lì)薪酬〔可變薪酬〕的概念及目標(biāo)1〕鼓勵(lì)薪酬〔可變薪酬〕的定義〔1〕鼓勵(lì)薪酬是指不包含在企業(yè)的根本薪酬范圍內(nèi)，并且隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化而改變的其他形式的直接報(bào)酬〔Schuster&Zingheim，1992，p.154〕?！?〕鼓勵(lì)薪酬是一種替代性的薪酬系統(tǒng)，將薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起考慮，并且支持一種參與式管理。其現(xiàn)金的支付是基于一種預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)，或者是基于團(tuán)隊(duì)或組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)〔Belcher，1996，p.10〕。16整理ppt〔3〕鼓勵(lì)新酬是指除了根本薪酬外所獲得的報(bào)酬，并隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)整體的業(yè)績(jī)而變化。雖然很多企業(yè)己經(jīng)將它等同于根本薪酬一樣看待，但是從本質(zhì)上講，鼓勵(lì)薪酬的獲得沒(méi)有任何保證，其支付形式通常是一大筆金額的支票，而且不包含在根本薪酬內(nèi)，還可以是現(xiàn)金或有關(guān)股票的投資〔Wilson1995，p.53〕.鼓勵(lì)薪酬是一種替代性薪酬體系，它將薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)考慮并支持一種參與式管理，其現(xiàn)金的支付是以預(yù)先確定的方式且通常以團(tuán)隊(duì)和組織的業(yè)績(jī)?yōu)楦椎摹?7整理ppt2〕鼓勵(lì)薪酬的目標(biāo)〔1〕實(shí)現(xiàn)有條件薪酬所謂有條件是指鼓勵(lì)薪酬隨公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化。當(dāng)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高時(shí)，鼓勵(lì)薪酬就高；反之，當(dāng)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低時(shí)，鼓勵(lì)薪酬也低。與鼓勵(lì)薪酬聯(lián)系在一起考慮的業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越表達(dá)為團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體的業(yè)績(jī)而不是個(gè)人業(yè)績(jī)，這就防止了個(gè)人雇員為實(shí)現(xiàn)自身利益最大而不顧及所處團(tuán)隊(duì)或組織中他人的勞動(dòng)，有利于協(xié)謂雇員個(gè)人與團(tuán)隊(duì)間的行為，培養(yǎng)雇員間的互助精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。18整理ppt(2)支持組織變革一種以團(tuán)隊(duì)為根底、商度參與性的管理體制漸漸開展起來(lái)，并將最終取代傳統(tǒng)的專制式管理，要適應(yīng)這樣一種新的管理理念，企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系必須要加以調(diào)整以支持這種轉(zhuǎn)變。19整理ppt5.2.3鼓勵(lì)薪酬與績(jī)效薪酬的區(qū)別〔1〕績(jī)效薪酬一般針對(duì)員工過(guò)去的、己經(jīng)完成的績(jī)效水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；鼓勵(lì)方案那么針對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行鼓勵(lì)以導(dǎo)向員工的未來(lái)行為；〔2〕績(jī)效薪酬中的績(jī)效加薪是基于根本工資的，具有累加性；鼓勵(lì)方案一般都是一次性付給，不會(huì)持續(xù)地增加根本工資本錢；〔3〕績(jī)效薪酬一般情況下關(guān)注員工個(gè)人的績(jī)效；〔4〕鼓勵(lì)薪酬方案除了針對(duì)個(gè)人，也可以通過(guò)將獎(jiǎng)金支付與團(tuán)隊(duì)、組織的整體績(jī)效相掛鉤來(lái)表達(dá)更為充分的可變性和靈活性，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或組織的整體業(yè)績(jī)下降時(shí)，員工個(gè)人的獎(jiǎng)金也會(huì)減少，從而防止一貫的獎(jiǎng)金累加；〔5〕績(jī)效薪酬一般都是在績(jī)效完成后按其評(píng)價(jià)等級(jí)確定加薪額度；鼓勵(lì)薪酬方案那么往往是在訂立績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。20整理ppt5.2.4鼓勵(lì)薪酬的類型1〕個(gè)人鼓勵(lì)方案〔1〕計(jì)件制表5-5服裝工人的計(jì)件獎(jiǎng)金計(jì)算方法21整理ppt〔2〕管理鼓勵(lì)方案〔ManagementIncentiveplans〕管理鼓勵(lì)方案是針對(duì)一般性的部門、職能管理人員的工人鼓勵(lì)方案，是指當(dāng)其所轄的部門〔或職能單位〕到達(dá)或超過(guò)預(yù)定的有關(guān)銷售、利潤(rùn)、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)，對(duì)經(jīng)理個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)所運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式。管理鼓勵(lì)幾乎與計(jì)件鼓勵(lì)方案最關(guān)鍵的區(qū)別在于目標(biāo)設(shè)定的要求不同，計(jì)件制的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)往往與具體產(chǎn)出相關(guān)，指標(biāo)簡(jiǎn)單且具有明確的量化特征。管理鼓勵(lì)的指標(biāo)那么往往比較復(fù)雜，既包括一些量化的指標(biāo)，也包括一些難以量化但確實(shí)可作為衡量部門/團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。22整理ppt表5-6獎(jiǎng)勵(lì)員工出勤的行為鼓勵(lì)方案范例23整理ppt〔3〕行為鼓勵(lì)方案〔4〕推薦方案24整理ppt2〕團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)的種類有：班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案〔Team-basedIncentives〕，、收益分享方案〔Gainsharing〕利潤(rùn)分享方案〔ProfitSharingPlan〕〔1〕班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案〔Team-basedIncentives〕。①組員平均分配②組員根據(jù)其對(duì)班組績(jī)效的奉獻(xiàn)大小得到不同的獎(jiǎng)金③根據(jù)每個(gè)組員的根本工資占班組所有成員根本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例25整理ppt〔2〕利潤(rùn)分享方案〔ProfitSharingPlan〕利潤(rùn)分享是迄今最古老的一種鼓勵(lì)新酬形式。第一，關(guān)于利潤(rùn)分享總額〔或比例〕確實(shí)定。第二，關(guān)于分享總額的分配問(wèn)題。第三，利潤(rùn)分享的實(shí)現(xiàn)形式。①現(xiàn)金現(xiàn)付制②遞延式滾存制③現(xiàn)付與遞延結(jié)合制④與利潤(rùn)掛鉤的工資方案26整理ppt〔3〕收益分享方案〔GainSharingPlan〕收益分享方案主要有三種方式：斯坎倫方案〔ScanlonPlan〕，拉克方案〔RuckerPlan〕和提高分享方案〔Improshare/ImprovedProductivityThroughSharing〕。27整理ppt①斯坎倫汁劃〔ScanlonPlan〕約瑟夫·期坎倫于1935年首先提出收益分享概念。其目的是減少員工勞力本錢而不影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)員工的工資〔本錢〕與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低本錢，因而使勞資雙方均可以獲得利益。其計(jì)算公式為，員工獎(jiǎng)金=付約本錢×某個(gè)同定比例節(jié)約本錢=標(biāo)準(zhǔn)工資本錢一實(shí)際工資本錢=產(chǎn)品銷售價(jià)值×勞動(dòng)力本錢占產(chǎn)品銷售價(jià)值的百分比一實(shí)際工資本錢其中，勞動(dòng)力本錢占產(chǎn)品銷售價(jià)值的百分比就是斯坎倫比率。28整理ppt表5-7斯坎倫方案說(shuō)明書29整理ppt②拉克方案拉克方案由艾倫·洛克于1933年提出，在原理上與斯坎倫方案相仿，但計(jì)算方式更為復(fù)雜。兩者都提供貨幣性的獎(jiǎng)勵(lì)以鼓勵(lì)雇員的參與，主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。拉克方案的根本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克主張研究公司過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值〔或凈產(chǎn)值〕的比率〔拉克比率〕作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。30整理ppt表5-8拉克方案舉例31整理ppt③提高分享汁劃提高分享方案由米切爾·費(fèi)恩總于1973年提出。這種方案是根據(jù)勞動(dòng)是根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間來(lái)衡量生產(chǎn)力，而不是像斯坎倫方案和洛克方案那樣用節(jié)約的美元來(lái)衡量。目的是使用更少的勞動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，獎(jiǎng)金以勞動(dòng)時(shí)間比率公式為根底。提高分享方案的特點(diǎn)是有回購(gòu)規(guī)定〔Buy-backprovision〕。根據(jù)這一規(guī)定，因生產(chǎn)力的提高而發(fā)的獎(jiǎng)金由一個(gè)最高限額。如果生產(chǎn)力提高所產(chǎn)生的獎(jiǎng)金金額超過(guò)了這個(gè)最高限額，超出的局部就由公司儲(chǔ)存起來(lái)。如果生產(chǎn)力的提高使獎(jiǎng)金重復(fù)超過(guò)最高限額，公司可以一次性向員工付款購(gòu)回生產(chǎn)力超過(guò)限額的局部。32整理ppt表5-9斯坎倫、拉克和提高分享方案主要特征比較33整理ppt3〕組織鼓勵(lì)方案〔1〕員工持股方案〔ESOP〕。員工持股方案是目前被采用很廣泛的全員股權(quán)鼓勵(lì)方案，它的運(yùn)作方式一般是：公司把一局部股票〔或者是可以購(gòu)置同量股票的現(xiàn)金〕交給一個(gè)信托委員會(huì)〔其作用就是為雇員購(gòu)置一定數(shù)額的企業(yè)股票〕