績效管理的基本知識概述

績效管理的基本知識主講李艷紅內(nèi)容安排績效考核、績效管理績效考核系統(tǒng)的流程避免績效考核的誤區(qū)正確認(rèn)識績效考核與績效管理彼得·德魯克：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。〞

管理：管，官在竹廬下，不示威也；理，王者于內(nèi)，不顯貴也。其道為心，其度于法，其妙于情。鈍其鋒，用其心，依其法，動其情，無不效也！

管——制度理——情感績效管理相關(guān)概念績效考核指運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的工作績效進(jìn)行定期的考評，激勵和發(fā)展員工潛力，幫助企業(yè)達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)在績效指標(biāo)的方向上需要達(dá)到的境地指標(biāo)組織需要取得績效的方向績效管理是企業(yè)從目標(biāo)確定、展開、實施、檢查、診斷到評價全過程的組織、協(xié)調(diào)、控制活動總稱。目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的基本概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，體現(xiàn)在對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小績效管理與績效考核的主要區(qū)別【討論】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？____________________________________________________________________績效考核不能解決企業(yè)哪些問題？____________________________________________________________________有人沒事干，有事沒人干,這是什么問題？——工作分析的問題，人崗不匹配有人不能干，這是什么問題？——培訓(xùn)的問題有人能干也不干，這是什么問題？——薪酬鼓勵機制的問題有人能干、會干，又愿意干，但是就不讓他干，這是什么問題？——用人機制的問題俄羅斯套娃現(xiàn)象？崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\BSC\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)、組織機構(gòu)、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)兩只熊的績效管理黑熊和棕熊各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。黑熊認(rèn)為蜂蜜的總產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的訪問量，它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂，它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量。棕熊卻認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉，花粉越多，釀的蜜蜂也越多。它直截了當(dāng)?shù)馗嬖V眾蜜蜂，和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜜蜂的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

誰的績效會更好？注重過程，忽略了結(jié)果。采用昂貴的考核系統(tǒng)但是不是最適合的?？冃Ъ皶r的反響缺乏。鼓勵內(nèi)部競爭，而忘了團隊合作，獎勵面太窄，而且獎勵品種過于單一。注重結(jié)果

采用最合適的考核系統(tǒng)

每天有業(yè)績看板，反饋及時

鼓勵的是團隊合作，同時鼓勵優(yōu)秀員工和團隊的總業(yè)績。

人事經(jīng)理與直線經(jīng)理的職責(zé)區(qū)分人事經(jīng)理直線經(jīng)理1）制定規(guī)則2）培訓(xùn)主管3）監(jiān)督實施4）提供服務(wù)1）制訂績效計劃2）控制計劃實施

3）績效考評

4）績效反饋

5）改善指導(dǎo)績效管理是誰的事？職責(zé)分清、資源共享是關(guān)鍵！職責(zé)分清、資源共享——執(zhí)行——支撐——墊底參與式管理大狗：第一，決定方向第二，鼓勵小狗：提供支撐、保障，不在前方具體用貓：在前方具體執(zhí)行人力資源部門高層管理者中層管理者員工管理者的角色認(rèn)知

角色的認(rèn)知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌-績效方案的確定年度經(jīng)營計劃的制訂實施評估績效輔導(dǎo)設(shè)定方案培訓(xùn)主管組織評估績效反饋總結(jié)三個根本點：調(diào)整一下考核的期望值，把績效考核的期望值降低一點，目前還沒有太完美的考核方法，只有說適合不適合，解決不了一攬子的問題。考核最關(guān)鍵是兩條腿走路，黑熊和棕熊，一邊是績效考核，一邊是績效管理，績效管理是天天反響，考核是點的事，績效管理是面的事。高層、中層、人力資源部三方合作，各司其職，才能到達(dá)真正的共贏。其中中層往往是執(zhí)行中成敗關(guān)鍵，所以它是中堅力量?？冃Э己讼到y(tǒng)的流程績效考核大流程的五個步驟獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平具體步驟

參考要點

制定大流程

步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持

管理層支持

尋求雇員投入

步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

實用性成本工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者

上級同事下屬客戶步驟４確定評估的時間安排

一周、一個月、一個季度、半年、一年

步驟5保證評估公平

管理層評審

上訴系統(tǒng)

績效考核小流程制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展反響結(jié)果的運用你認(rèn)為績效考核怎么做才能得到員工的支持？___________________________________________________________組織目標(biāo)分解績效計劃（績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理PDCA循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理的流程考核指標(biāo)：茫盲忙績效管理的作用加深了解職責(zé)與目標(biāo)對主管對員工幫助建立伙伴關(guān)系

績效管理的原那么

公開、公正、公平原則參與原則業(yè)績提升原則戰(zhàn)略落實原則細(xì)化業(yè)績指標(biāo)原則關(guān)于績效管理目標(biāo)導(dǎo)向組織〔團隊〕或是個人，如果期望下級組織〔團隊〕或個人達(dá)成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要重點考核其下級組織〔團隊〕或個人支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的相應(yīng)指標(biāo)工程。考核導(dǎo)向在績效管理中是根底、核心，導(dǎo)向錯了方向就偏了，越努力結(jié)果只會越糟糕。組織、員工不能及時達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，從根本上講，也就是績效管理出了問題。目標(biāo)設(shè)定直接決定績效“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。〞——管理大師肯·布蘭查德?一分鐘經(jīng)理?有目標(biāo)不一定贏，但沒有目標(biāo)一定輸??！績效指標(biāo)設(shè)定的原那么設(shè)定原則希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的績效指標(biāo)要想改變員工的行為，先改變績效指標(biāo)定量與定性的評價與勞動特征的關(guān)系勞動的復(fù)雜性、獨特性和創(chuàng)造性的程度定量評價定性評價唐僧團隊的故事績效目標(biāo)設(shè)計原那么——具體的(Specific):具體的績效或成果——可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用——互相認(rèn)可的(Agreed-upon):上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)——實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行——有時限的(Time-bound)：完成目標(biāo)的時間限定

目標(biāo)設(shè)定的SMART原則職位序號任務(wù)目標(biāo)

客服服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量。2提升客戶服務(wù)滿意度。3按時完成銷售計劃。 4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。 實踐＋有效反響才能出真知第一題，你做了一件事，我就說好，就夸你，你還做不做？第二題，你做了，我就說不好，你還做不做？第三題，你不做我卻說你好，你還做不做？第四題，不做就不好，不做就罵你、就扣錢，你做不做？第五題，你做不做我都沒有反響，你還做不做？績效管理工具關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略，在縱向不斷提升表現(xiàn)性考核目標(biāo)管理(MBO)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)平衡記分卡（BSC）

特點：關(guān)注行為表現(xiàn)問題：忽視完成任務(wù)

特點：目標(biāo)分解具體措施衡量結(jié)果特點：量化指標(biāo)衡量結(jié)果經(jīng)營掛鉤特點：戰(zhàn)略分解全面指標(biāo)長期潛力考核內(nèi)容范圍，在橫向不斷拓展案例：某公司為銷售后勤人員制定評價標(biāo)準(zhǔn)時設(shè)立了20多項60多個子要素，而且賦予了相應(yīng)的權(quán)重，主管人員感覺易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不多，87分良好，為什么我86.5分就一般？〔問題出在哪里？〕某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派X到重慶任分公司銷售經(jīng)理，X上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒完畢，此后又有5位經(jīng)理情況根本也相似，直到第六任經(jīng)理Y上任后才打破了這重局面。對于X和其他5位經(jīng)理該如何評價？總結(jié)一下：不茫然戰(zhàn)略先行不盲目績效指標(biāo)明確，反響有效，障礙化解，加強培訓(xùn)，獎懲清楚不瞎忙員工績效高一個中心，兩個根本點：以干活的人為中心；爭取人對事的支持在推動事；評估系統(tǒng)盡量公平。防止績效考核的誤區(qū)認(rèn)清績效管理的現(xiàn)實問題考核體系的影響

公司的激勵

員工與崗位的適應(yīng)性

個人興趣

工作環(huán)境

影響員工績效提升的因素

個人績效團隊績效團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程企業(yè)很多問題無法區(qū)分責(zé)任流程的改變可以解決局部問題共同負(fù)責(zé)或輪流坐莊管理者存在的價值集合員工團隊的力量達(dá)成績效。主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)。沒有績效產(chǎn)生，主管一文不值

管理者最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效。

溝通！溝通！人可以懶、不會不懶人在勤勞無益時，不會不懶人需要尋找生命的亮點只有被考核的東西才會被執(zhí)行！人性的假設(shè)

人們只對自己的承諾負(fù)責(zé)，不會對你希望他負(fù)責(zé)的事負(fù)責(zé)！案例您手下三名員工：——A員工學(xué)校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯?！狟員工年紀(jì)較大，兒子已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)參加工作了，在公司效勞年限較長?！狢員工是從實踐中成長起來的員工，工作熱情非常的高漲問題：如果您要鼓勵該從何入手?案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有一天天降大雪，道路塞車，全公司有約3分之一人遲到，作為公司的管理者，您會如何處理？鼓勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型123目標(biāo)管理的鼓勵原理內(nèi)在需要積聚動機生產(chǎn)行為結(jié)果目標(biāo)的渴求12345茫茫轉(zhuǎn)經(jīng)路！鼓勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標(biāo)的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)毛澤東的農(nóng)村包圍城市雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準(zhǔn)時發(fā)放保健因素獎金的準(zhǔn)時發(fā)放過程型鼓勵——期望理論〔F=f(E,Q)——公平理論：自己和別人，過去與現(xiàn)在自己的回報別人的回報自己的付出別人的付出與$$成功概率報酬的價值動力大小案例：沒有見效的獎勵A(yù)員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力，只要有加班一定不會請假的。后來結(jié)婚了，現(xiàn)在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B公司為了鼓勵員工能加強質(zhì)量意識，推出了一項措施：如果產(chǎn)品不良率低于10PPM，對班組獎勵1000元。但公布后產(chǎn)品質(zhì)量事故依舊不斷。修正型鼓勵強化正強化負(fù)強化

弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度你的公司同樣的職位，兩個人，一個是最棒的，一個是最調(diào)皮搗蛋的，在績效考核完了以后拿的錢能拉開倍數(shù)嗎？績效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)員工實際情況崗位分析績效考核標(biāo)準(zhǔn)員工績效績效考核績效與目標(biāo)的差距調(diào)配或解雇獎懲依據(jù)培訓(xùn)/評估有效績效考核體系的特征工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)績效期望標(biāo)準(zhǔn)化適宜的評估者公開交流讓員工了解評估結(jié)果績效考核的六項要素考核六要素人時間內(nèi)容方法地點目的績效考評的起點12345評估體系的建立建立評估組織標(biāo)準(zhǔn)化工作日常統(tǒng)計開始考評考評的步驟78910自我評價客戶評價考評小