名創(chuàng)優(yōu)品的兇猛擴(kuò)張

名創(chuàng)優(yōu)品的兇猛擴(kuò)張零售實(shí)體店的命期到了？不！一家叫名創(chuàng)優(yōu)品的百貨店不到兩年開出1100家門店，今年預(yù)計(jì)營(yíng)收保底50億，沖刺60億；計(jì)劃到開店6000家，其中二分之一在海外，營(yíng)收破600億。五道口不到一平方公里的地方，名創(chuàng)優(yōu)品開了四家，不管早晚都有人排隊(duì)；每次去都能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新設(shè)計(jì)；店內(nèi)大屏幕滾動(dòng)播放著旋轉(zhuǎn)中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等都市群閃閃發(fā)亮，“愛(ài)生活，愛(ài)名創(chuàng)優(yōu)品”的標(biāo)語(yǔ)在店內(nèi)回蕩。聯(lián)合創(chuàng)始人葉國(guó)富稱，即使名創(chuàng)優(yōu)品最高商品單價(jià)不超出50元，某些萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里的單店業(yè)績(jī)排座次，第一優(yōu)衣庫(kù)，第二蘋果，第三就是名創(chuàng)優(yōu)品。誰(shuí)把價(jià)格降下來(lái)，誰(shuí)就能重新獲得市場(chǎng)葉國(guó)富蹦出一句話：“解放一代年輕人?！薄艾F(xiàn)在年輕人生活壓力很大，我們但愿通過(guò)努力把物價(jià)降下來(lái)，好比過(guò)去10塊錢能買一盒飯，現(xiàn)在10塊錢能買兩盒飯外加一種雞蛋，年輕人幸福指數(shù)不就提高了嗎？”“你懂得優(yōu)衣庫(kù)在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’，人家怎么做到的？”我想加一種“好”字，如果有一天，名創(chuàng)優(yōu)品能成為人們口中“不要錢的好東西”，就讓人振奮了。葉國(guó)富創(chuàng)立哎呀呀，已在全國(guó)建店超出3000家，隨著互聯(lián)網(wǎng)沖擊了實(shí)體店，他最熟識(shí)的生意也在遭遇瓶頸。名創(chuàng)優(yōu)品與傳統(tǒng)零售商終究有什么不同？葉國(guó)富說(shuō)，傳統(tǒng)零售渠道過(guò)長(zhǎng)、服務(wù)不夠原則、價(jià)格虛高，名創(chuàng)優(yōu)品“新”在什么地方：一是渠道的變化，名創(chuàng)優(yōu)品全部直營(yíng)。我撥通合作熱線理解到，投資一家名創(chuàng)優(yōu)品店平均在200萬(wàn)元以上，投資人只管出錢，全部管理環(huán)節(jié)從頭到尾由名創(chuàng)優(yōu)品操盤。對(duì)投資人，名創(chuàng)優(yōu)品采用按日結(jié)算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當(dāng)老板的感覺(jué)。二是品牌商對(duì)價(jià)格的影響。“傳統(tǒng)零售公司普通毛利在35%以上，例如森馬、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名創(chuàng)優(yōu)品毛利多少？8%。按照傳統(tǒng)模式假設(shè)進(jìn)貨1塊錢，中間商、品牌商、運(yùn)行商加40%毛利，就是1塊4，到零售再加一部以上，水漲船高，那基數(shù)更高。而名創(chuàng)優(yōu)品只加8個(gè)點(diǎn)，就是1塊零8分，同時(shí)嚴(yán)格控制零售加價(jià)30%的上限，這樣終端價(jià)格就很低了，這是革命性的變化?！惫镜兔绾紊妫勘澈蟮倪壿嬯P(guān)系就是依靠資本推動(dòng)，利潤(rùn)少就靠規(guī)模，規(guī)模小不行?！拔易雒麆?chuàng)優(yōu)品可不再是‘小農(nóng)意識(shí)’，準(zhǔn)備了將近10個(gè)億，過(guò)去那樣拿幾百萬(wàn)做個(gè)項(xiàng)目是不行的?！泵麆?chuàng)優(yōu)品等新零售業(yè)態(tài)的含金量比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)高在哪？葉國(guó)富說(shuō)，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質(zhì)；低成本、低毛利、低價(jià)格”，做到這六個(gè)核心詞后，我的產(chǎn)品就能夠像自來(lái)水同樣，讓消費(fèi)者沒(méi)有壓力，想用就用?；ヂ?lián)網(wǎng)是怎么打垮線下的？就是靠低價(jià)?；ヂ?lián)網(wǎng)省去了諸多中間環(huán)節(jié)，客戶用腳投票，你價(jià)格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價(jià)，我相信消費(fèi)者就會(huì)重新回歸線下，優(yōu)衣庫(kù)和名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢(shì)擴(kuò)張就是明證：在確保一定品質(zhì)的基礎(chǔ)上，誰(shuí)把價(jià)格降下來(lái)，誰(shuí)就能重新獲得市場(chǎng)。零售業(yè)，線下入口誰(shuí)做得最佳？Costco，全球只有600多家實(shí)體店，但流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出沃爾瑪，Costco規(guī)定，任何一件商品毛利率超出14%，必須一把手親自同意才干通過(guò)。Costco收入中，只有20%來(lái)自賣東西的利潤(rùn)，80%利潤(rùn)來(lái)自會(huì)員費(fèi)。名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在3000多個(gè)SKU，10元、20元是主流，葉國(guó)富想在五年內(nèi)，店內(nèi)商品單價(jià)最高不超出50元。“我走低價(jià)路線，但愿做高客單量，現(xiàn)在8個(gè)點(diǎn)左右的毛利，我爭(zhēng)取將毛利控制在6個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。固然，也有可能通過(guò)嫁接其它方式來(lái)拓展?fàn)I收面，例如我們自己的P2B互聯(lián)網(wǎng)金融（編者注：分利寶）和將來(lái)的跨境電商產(chǎn)品。現(xiàn)在我們的微信公眾號(hào)已有1000萬(wàn)粉絲，能夠隨時(shí)從線下轉(zhuǎn)化到線上?！泵麆?chuàng)優(yōu)品的成功，尚有一點(diǎn)很重要，“時(shí)機(jī)”。我說(shuō)他“抄”了幾個(gè)“底”，葉國(guó)富認(rèn)為：第一，實(shí)體店面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應(yīng)商消庫(kù)存壓力大，名創(chuàng)優(yōu)品能夠低成本進(jìn)貨。葉國(guó)富還補(bǔ)充一點(diǎn)：“我們還抄了經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的底，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越不好對(duì)我越有利，由于消費(fèi)更理性，必需品更暢銷，優(yōu)衣庫(kù)就是上世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)崛起的?！睂?shí)體店贏的秘訣：“四好理論”和“表情指數(shù)”葉國(guó)富說(shuō)，將來(lái)公司要生存和發(fā)展，只有兩條路可走：要么通過(guò)科技創(chuàng)新殺出一片藍(lán)海，要么在確保一定品質(zhì)前提下，為消費(fèi)者提供超低的價(jià)格。“好的線下實(shí)體店往往含有產(chǎn)品好、價(jià)格好、環(huán)境好、服務(wù)好這4大特點(diǎn)，例如海底撈、外婆家，都開在黃金旺鋪，裝修有情調(diào)，服務(wù)到位，菜品精巧，還是大眾價(jià)格，如果一家餐廳做到一流的環(huán)境、一流的服務(wù)、一流的產(chǎn)品和五流的價(jià)格，門口沒(méi)有不排隊(duì)的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，40幾塊錢搞定，那么好的環(huán)境、那么好的服務(wù)，過(guò)去哪兒敢想？”“任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量”。名創(chuàng)優(yōu)品的店面是國(guó)外設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，貨架是給LV生產(chǎn)貨架的工廠生產(chǎn)的，服務(wù)員很和藹，從不勸購(gòu)，近來(lái)，名創(chuàng)店里新上架了一款女士背心，標(biāo)價(jià)25元，而同等質(zhì)量相似款式的在其它商場(chǎng)卻標(biāo)價(jià)79元左右。葉國(guó)富曾對(duì)雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目的是將產(chǎn)品賣到同行價(jià)格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對(duì)顧客的沖擊力就不夠，就無(wú)法讓顧客尖叫。葉國(guó)富說(shuō)自己最大的愛(ài)好是逛街――普通只逛不買。他發(fā)明了一種詞：“顧客表情指數(shù)”：他經(jīng)常在店里觀察，一名顧客買完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購(gòu)物袋里的商品一邊面露喜色，闡明買的很爽，闡明你的商業(yè)模式可行，如果面無(wú)表情或者面露難色，闡明他對(duì)這次購(gòu)物產(chǎn)生懷疑?！吧虡I(yè)成敗的核心，就是在收銀臺(tái)到門口這5步距離消費(fèi)者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一種公司的生死。”葉國(guó)富說(shuō)，做公司其實(shí)沒(méi)什么高深的理論，最本質(zhì)的就是洞察和滿足顧客?！案擅砝飻Q水”過(guò)去幾年，葉國(guó)富頻繁在全球，特別是日本考察零售業(yè)，一件事刻在他腦子里：全球金融危機(jī)暴發(fā)，日元貶值，以性價(jià)比著稱的豐田汽車賣得極火，當(dāng)年豐田汽車一家利潤(rùn)比中國(guó)汽車業(yè)總利潤(rùn)還高，豐田老總接受記者采訪時(shí)卻說(shuō)：這不是好現(xiàn)象，由于他不但愿讓員工認(rèn)為公司盈利很容易，然后養(yǎng)成惰性，忘了初心?！斑@是什么境界啊！普通老板爽死了！”談到這兒，葉國(guó)富嗨了：“豐田老總卻說(shuō)高利潤(rùn)不是一件好事，豐田有句話講得好，公司利潤(rùn)要像干毛巾里擰出水來(lái)，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲，豐田甚至?xí)鲃?dòng)消減利潤(rùn)，避免人浮躁，無(wú)法專注品質(zhì)的精進(jìn)。”日本公司潛移默化影響著葉國(guó)富的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“日本公司幾乎沒(méi)人賺暴利，都講微利。例如優(yōu)衣庫(kù)，一件羽絨服在中國(guó)賣399元，日本本土賣349元，日本人均收入是我們五倍，相稱于日本人75塊錢買一件羽絨服，你能想象在中國(guó)花70塊錢買件羽絨服嗎？170塊都買不到。中國(guó)多個(gè)不合理的成本太高了！”為什么中國(guó)零售業(yè)這兩年哀鴻遍野？就是由于我們好日子、富日子過(guò)慣了，始終賺暴利、撈快錢，一件衣服本身100塊成本，賣199不行，非賣1000、。諸多中國(guó)老板40多歲退休，每天去打高爾夫，日本六七十歲的人還坐地鐵上班?！敖裉觳攀钦５慕?jīng)營(yíng)環(huán)境，你怎么打，這個(gè)時(shí)候才看真功夫?！比~國(guó)富說(shuō)：“我們要賺今天的錢還是賺明天的錢？是但愿一錘子買賣還是讓顧客永遠(yuǎn)跟著我走？這都是哲學(xué)的問(wèn)題，諸多中國(guó)人都沒(méi)想透這件事，盡管我們有五千年的文化，但在公司經(jīng)營(yíng)理念上，我們真的還是小學(xué)生，因此你也懂得為什么日本公司一做就做到全球。”沃爾瑪那么低的利潤(rùn)率，怎么做成持續(xù)數(shù)年世界首富？葉國(guó)富激勵(lì)團(tuán)體：“因此我們是很有但愿的，不要認(rèn)為我們賣得便宜，即使現(xiàn)在很苦逼，但如果我們能把這套模式做到全球，那我們每個(gè)人都是很牛逼的?！碑?dāng)天午餐，飯后，葉國(guó)富請(qǐng)助理把一道道菜打包，這個(gè)細(xì)節(jié)印證了他說(shuō)的一句話：“勤儉持家才是人的本能，做公司也同樣。”在湖北十堰老家，尚有土豪搞不懂葉國(guó)富的買賣：十塊八塊的小生意有什么好做的？葉國(guó)富說(shuō)：“中國(guó)公司的轉(zhuǎn)型，如果不從價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上轉(zhuǎn)型，無(wú)論如何轉(zhuǎn)都是持續(xù)不下去的?！眲?wù)實(shí)的“走出去”辦法論從哎呀呀到名創(chuàng)優(yōu)品，葉國(guó)富尚有一種醒目的變化，就是從國(guó)內(nèi)品牌到國(guó)際品牌。名創(chuàng)優(yōu)品由葉國(guó)富和日本設(shè)計(jì)師三宅順也聯(lián)合創(chuàng)立，在日本領(lǐng)取了營(yíng)業(yè)執(zhí)照。財(cái)經(jīng)作家吳曉波評(píng)價(jià)，名創(chuàng)優(yōu)品為中國(guó)公司“走出去”趟出了一條新路。葉國(guó)富說(shuō)，中國(guó)公司“走出去”有“借船”和“造船”兩種途徑，以中國(guó)現(xiàn)在的技術(shù)能力和文化影響力，“造船”――自己原創(chuàng)品牌走出去很難，需要很長(zhǎng)時(shí)間；“借船”同樣有兩種模式，第一種就像李書福那樣，花天文數(shù)字買船――收購(gòu)，另外就是“名創(chuàng)模式”，中國(guó)制造+國(guó)外品牌，跟外國(guó)人合資建造一艘船，然后駛向全球。中國(guó)30數(shù)年出口導(dǎo)向的制造業(yè)帶來(lái)一種問(wèn)題，制造能力強(qiáng)，市場(chǎng)能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，葉國(guó)富的見解較消極，少則三十年，長(zhǎng)則五十年，除茶葉、陶瓷外，中國(guó)品牌很難打出去，于是他總結(jié)：中國(guó)公司短期內(nèi)走不出去，但中國(guó)公司家能夠走出去。我對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品走出去的模式有個(gè)形象地比方，中國(guó)人出國(guó)，和老外生了個(gè)外國(guó)國(guó)籍的娃。華洋雜居，發(fā)揮各自比較優(yōu)勢(shì)，或許是一條實(shí)用主義的道路。如何“快速繁殖”？前幾天，一位做鞋的老板來(lái)找葉國(guó)富，問(wèn)：我能不能做成鞋業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品？葉國(guó)富說(shuō)固然行，全世界諸多好鞋都是中國(guó)生產(chǎn)的，只要找到一批志同道合的意大利設(shè)計(jì)師，共同打造一種意大利鞋子品牌，他們出設(shè)計(jì)，我們整合中國(guó)一流的供應(yīng)商，然后殺到人流密集的shoppingmall開店，店不要太小，在200方到500方之間，同時(shí)將品類規(guī)劃好，定價(jià)199元、299元，市場(chǎng)很快能打開。在名創(chuàng)總部，葉國(guó)富本人已經(jīng)開始在兩個(gè)行業(yè)――內(nèi)衣和炸雞――復(fù)制“名創(chuàng)模式”了?！拔椰F(xiàn)在正在用這種模式做內(nèi)衣，跟美國(guó)人合資成立一種新品牌JustForYou，目的就是打造內(nèi)衣行業(yè)里面的優(yōu)衣庫(kù)，全家老少的內(nèi)衣，一站式購(gòu)齊，都是一流的供應(yīng)商生產(chǎn)。現(xiàn)在街面上內(nèi)衣店面積都是三五十平方，我的兩百平方以上，最大搞到五百方的內(nèi)衣店，你進(jìn)去就超級(jí)一流的裝修陳列，價(jià)格也超低。”“名創(chuàng)模式”聽上去不復(fù)雜啊，服裝業(yè)、家裝業(yè)沒(méi)人這樣干么？有人走通過(guò)嗎？葉國(guó)富說(shuō)，作為中國(guó)人，打造一種民族品牌突圍，何其快哉，然而商業(yè)邏輯往往并非如你所愿，因此要當(dāng)心陷入自我陶醉。而名創(chuàng)優(yōu)品用兩年時(shí)間證明，這個(gè)模式走得通?！坝绣X人買我們東西比較多，由于他們從不裝逼”葉國(guó)富說(shuō)，組織挑戰(zhàn)是他現(xiàn)在的頭等大事：全球化戰(zhàn)略背后的支撐是什么？人。兩年時(shí)間，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)1萬(wàn)4千名員工了，年終預(yù)計(jì)近2萬(wàn)人。近來(lái)，葉國(guó)富花大價(jià)錢請(qǐng)來(lái)Hay集團(tuán)做人力資源體系建設(shè)，還和高管團(tuán)體一起研讀華為人力資源管理綱要《以?shī)^斗者為本》。他喜歡管理層級(jí)扁平化，打算把名創(chuàng)優(yōu)品的組織架構(gòu)全球以國(guó)家為單位，國(guó)內(nèi)以省為單位劃分，總部――省――每一家店。名創(chuàng)優(yōu)品的組織挑戰(zhàn)才剛開始，我們特別關(guān)心的問(wèn)題是，你“物美價(jià)廉”四個(gè)字真能做到嗎？我和我的同事也是名創(chuàng)優(yōu)品顧客，諸多產(chǎn)品買來(lái)確實(shí)性價(jià)比很高，但也出現(xiàn)過(guò)買回一只耳機(jī)，沒(méi)用幾天就壞了的狀況。“個(gè)別產(chǎn)品有問(wèn)題，我信。現(xiàn)在投訴率較高的是電子產(chǎn)品?！比~國(guó)富回答得很坦誠(chéng)：“我們發(fā)現(xiàn)有個(gè)別供應(yīng)商不誠(chéng)信，第一批貨交的好，背面的就交的差，偷工減料，其中有個(gè)供應(yīng)商我們扣了1000萬(wàn)貨款，我們現(xiàn)在請(qǐng)到日本第三方做品控，正在全力整頓供應(yīng)商，我相信再有六個(gè)月時(shí)間，這些問(wèn)題就能夠解決好”。葉國(guó)富給自己立下規(guī)矩，每七天最少確保兩到三天在店鋪?！肮咀龃蠛髞?lái)，如果我不下店，就聽不到真話。好在我們是做零售的，我能夠到全國(guó)各家店去看，每次去總要詢問(wèn)三個(gè)指標(biāo)，即：哪個(gè)產(chǎn)品最佳賣，哪個(gè)產(chǎn)品最不好賣，哪個(gè)產(chǎn)品投訴率最高，特別是投訴率，質(zhì)量方面