員工晉升晉級(jí)方案

企業(yè)中的晉升難題

晉升是人的基本需求根據(jù)馬斯洛的五層次需求理論，人有生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，晉升至少可以解決其中三個(gè)：（1）提高物質(zhì)待遇，這是生理需求；（2）晉升是得到認(rèn)可，這是尊重需求；（3）晉升意味著人力資本提升，這是自我實(shí)現(xiàn)需求。晉升既有面子，也有里子，可以說(shuō)，是人的一種基本需求，很多優(yōu)秀員工之所以離職就是因?yàn)闆](méi)有晉升機(jī)會(huì)，看不到希望。關(guān)于人需要晉升的第二個(gè)心理學(xué)原因是不晉升會(huì)引起倦怠感。一個(gè)人在一個(gè)位置上長(zhǎng)期不動(dòng)，是容易產(chǎn)生倦怠感的，晉升可能帶來(lái)工作內(nèi)容上的變化，增加職業(yè)新鮮感。伴隨著晉升，新的工作內(nèi)容通常更富有挑戰(zhàn)性，這又會(huì)帶來(lái)能力的提升。當(dāng)然，晉升也可能是源于攀比心理，當(dāng)別人晉升而自己沒(méi)有晉升時(shí)，自己總會(huì)感到失落。就像同學(xué)聚會(huì)，當(dāng)聽到誰(shuí)又高升時(shí)多數(shù)人心里是不爽的。要打破這種心理失衡，唯有自己晉升，縮小差距，所以有時(shí)候晉升是出于攀比心理。企業(yè)中的晉升難題

員工需要不斷晉升心理學(xué)研究表明，人需要不斷地被認(rèn)可，而不只是一次被認(rèn)可。就像考大學(xué)，即便考上名校，帶來(lái)的興奮感也是暫時(shí)的，隨著時(shí)間推移仍需要不斷地證明自己。員工也是一樣，每隔一段時(shí)間，人力資本就需要被認(rèn)可一次，除非能力確實(shí)不行。當(dāng)然，間隔隨等級(jí)不同而不同，在職業(yè)發(fā)展初期，因起步低，間隔也應(yīng)短，一般1～3年就應(yīng)該有一次晉升的機(jī)會(huì)，如果超過(guò)3年仍未晉升，就可能會(huì)出現(xiàn)職業(yè)倦怠。隨著職位提升或等級(jí)提高，間隔可以適當(dāng)放長(zhǎng)一些，但也要有個(gè)極限，對(duì)能力強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，太長(zhǎng)時(shí)間不晉升會(huì)出問(wèn)題。請(qǐng)注意，定期晉升強(qiáng)調(diào)的是頻率高而不是力度大，不必一步跨得太大，可以小步慢跑。企業(yè)中的晉升難題

金字塔結(jié)構(gòu)注定員工會(huì)遇到職業(yè)天花板統(tǒng)計(jì)表明，入職五年是一個(gè)離職高峰期，主要原因是此時(shí)容易遭遇職業(yè)天花板，有些員工對(duì)晉升感到無(wú)望。有的員工在這家企業(yè)連個(gè)部門總監(jiān)都當(dāng)不上，但換個(gè)企業(yè)可能直接坐上副總的位置，這叫體外升遷。職業(yè)天花板是優(yōu)秀員工留存的一個(gè)主要障礙，但它又普遍存在，這是金字塔結(jié)構(gòu)中必然存在的一個(gè)現(xiàn)象。企業(yè)是一個(gè)金字塔型的等級(jí)組織，自下而上，職位資源越來(lái)越少，基層員工可以無(wú)限多，主管就少一些，部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更少，副總只有幾個(gè)，總經(jīng)理僅1個(gè)。按平均管理幅度為5來(lái)計(jì)算，一個(gè)781人的企業(yè)，基層員工有625個(gè)，主管有125個(gè)，部門經(jīng)理25個(gè)，副總經(jīng)理5個(gè)，總經(jīng)理只有1個(gè)。可見(jiàn)，越往上晉升，難度越大，所以出現(xiàn)職業(yè)天花板是正常的，我們要有這個(gè)預(yù)期。既然職業(yè)天花板是金字塔結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果，那么要打破職業(yè)天花板，就不能按常規(guī)套路出牌，要有新思路。通過(guò)雙通道來(lái)分流晉升壓力

晉升不止職務(wù)晉升一條通道按一般人的理解，晉升就是升官，但實(shí)際中晉升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止升官這一條道，否則高端職位的稀缺性必然會(huì)加劇晉升通道的擁堵，造成"千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋"現(xiàn)象，最后，要么大家都熬著，等空缺職位，這會(huì)無(wú)限制地延長(zhǎng)晉升的間隔，造成優(yōu)秀人才流失；要么"因人設(shè)崗"，人為地創(chuàng)造一些官職來(lái)滿足人們的晉升需要，但這又違背了"因事設(shè)崗，因崗擇人"的組織設(shè)計(jì)原則，造成人事混亂。據(jù)報(bào)道，某縣人口不過(guò)50萬(wàn)，居然有20多個(gè)縣長(zhǎng)助理，這看似荒唐的人事組織背后卻是一種無(wú)奈。很多年輕干部，能力強(qiáng)，干勁足，但資歷淺，按現(xiàn)有的提拔程序晉升太難，高端官階不夠，副縣長(zhǎng)能有幾個(gè)？真是"僧多粥少"。怎么辦？只能創(chuàng)造性地對(duì)縣長(zhǎng)助理這個(gè)彈性崗位進(jìn)行擴(kuò)容。之所以出現(xiàn)這種尷尬的情況，關(guān)鍵還是因?yàn)閮?yōu)秀人才的晉升通道過(guò)于單一，只能往職務(wù)晉升通道上走。企業(yè)中的晉升難題

管理通道十專業(yè)通道根據(jù)分流原理，企業(yè)應(yīng)搭建兩個(gè)晉升的梯子供員工選擇：一個(gè)是管理通道，那些適合做管理的人可以沿這個(gè)通道晉升，這是職務(wù)晉升，它會(huì)帶來(lái)權(quán)力和利益的增加。另一個(gè)是專業(yè)通道，那些不愿當(dāng)官只想埋頭做事的人可以選擇這個(gè)通道，沿這個(gè)通道晉升就是職稱晉升，它只會(huì)帶來(lái)利益的增加，沒(méi)有行政權(quán)力。那些不想當(dāng)官的人并不是不想晉升，晉升是每個(gè)人的基本需求，只不過(guò)采取的形式不同而已，別人追求的是職務(wù)晉升，他們謀求的是職稱晉升，職稱晉升也是對(duì)人力資本提高的認(rèn)可，更重要的是，職稱晉升也能帶來(lái)相應(yīng)的利益。拿破侖說(shuō)：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，這里將軍就是一個(gè)職稱，它不是一個(gè)職務(wù)。他沒(méi)有說(shuō)：不想當(dāng)軍長(zhǎng)的士兵不是好士兵，因?yàn)闆](méi)有那么多軍長(zhǎng)可當(dāng)。軍長(zhǎng)是個(gè)職務(wù)，只有一個(gè)，但好士兵都想晉升，那怎么辦呢？就設(shè)置若干個(gè)職稱，從少尉、中尉、上尉、大尉，到少校、中校、上校、大校，再到少將、中將、上將、大將，一直到元帥，給他們提供足夠的階梯，當(dāng)不了軍長(zhǎng)可以當(dāng)將軍。軍長(zhǎng)只能有一個(gè)，但將軍可以有若干個(gè)，這就能極大地舒緩晉升壓力。企業(yè)中的晉升難題

雙通道的基本架構(gòu)從入職開始，員工的晉升路徑大致如下：起步是預(yù)備級(jí)，相當(dāng)于學(xué)徒階段，轉(zhuǎn)正后進(jìn)入初級(jí)。初級(jí)可分初一、初二、初三級(jí)，初三級(jí)相當(dāng)于有經(jīng)驗(yàn)者。從有經(jīng)驗(yàn)者開始再往上走，分兩條通道：一條是管理通道。那些有能力、有意愿擔(dān)任管理者的員工，憑能力先晉升至班組長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理等基層管理崗位，再往上，則晉升至車間主任、部門經(jīng)理等中層管理崗位，最后晉升至副總經(jīng)理、總經(jīng)理等高層管理崗位。另一條是專業(yè)通道。那些只想專精所長(zhǎng)的人，憑卓越的作業(yè)能力沿職稱階梯往上走，先晉升至中級(jí)專家序列，再晉升至高級(jí)專家序列，最后到資深專家序列，甚至首席專家序列。預(yù)備級(jí)有經(jīng)驗(yàn)者中級(jí)專家高級(jí)專家資深專家基層管理崗中層管理崗高層管理崗專業(yè)通道管理通道企業(yè)中的晉升難題

雙通道的基本架構(gòu)為什么雙通道從中級(jí)專家開始分叉？因?yàn)榧幢阕吖芾硗ǖ?，管理者也要懂基本的作業(yè)技能。這就像軍隊(duì)，"猛將必出于行伍"，軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)等各級(jí)軍官要是不懂基本的作戰(zhàn)技能，連槍都沒(méi)摸過(guò)，那是不可想象的。企業(yè)也是一樣，一個(gè)員工只有掌握基本的作業(yè)技能，并至少達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)者的水平（對(duì)應(yīng)于初三級(jí)專業(yè)技能），才有資格選擇走管理通道或繼續(xù)沿著專業(yè)通道往上走。企業(yè)中的晉升難題

哪些崗位適合建雙通道？一講到雙通道，人們就容易走極端，恨不得對(duì)所有崗位都搞雙通道，這會(huì)把問(wèn)題復(fù)雜化。企業(yè)的精力是有限的，對(duì)所有崗位都設(shè)若干專業(yè)等級(jí)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：首先，分散精力，把雙通道搞亂。其次，本來(lái)沒(méi)什么技術(shù)的人都爬到較高等級(jí)，享受較高的津貼，無(wú)謂地增加人工成本，所以我們要把精力聚焦于那些真正需要建、適合建雙通道的崗位，不能胡子眉毛一把抓。那么，哪些崗位適合建專業(yè)通道呢？一般來(lái)說(shuō)，這些崗位應(yīng)具備三個(gè)特征：首先是重要性高，對(duì)企業(yè)的價(jià)值增值影響突出。其次是專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，優(yōu)秀員工與一般員工在技能方面有明顯差異。最后是社會(huì)替代性差，人才流失后很難從社會(huì)上及時(shí)補(bǔ)充。凡不符合這三類特征的崗位，可以不建或緩建雙通道。專業(yè)通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

專業(yè)通道要足夠長(zhǎng)晉升通道設(shè)計(jì)的一個(gè)要點(diǎn)就是晉升的階梯要足夠長(zhǎng)，足以覆蓋一個(gè)員工職業(yè)生涯的主要時(shí)期，使他每隔一定時(shí)間就有機(jī)會(huì)晉升，如果晉升階梯太短，晉升幾次之后就可能會(huì)出現(xiàn)晉升空間不足的問(wèn)題。延長(zhǎng)晉升階梯不能靠管理通道，只能靠專業(yè)通道，原因很簡(jiǎn)單，管理通道上的崗位不是想增加就能增加的，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，不能亂增加，特別是在今天強(qiáng)調(diào)組織扁平化的背景下，管理崗非但不應(yīng)增加還要壓縮，就更不能指望通過(guò)它來(lái)提供更多的晉升空間了。但專業(yè)通道就不一樣了，企業(yè)可以設(shè)3級(jí)職稱，也可以設(shè)5級(jí)職稱，甚至10級(jí)職稱，彈性很大，沒(méi)有什么硬性約束。專業(yè)通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

專業(yè)通道要足夠長(zhǎng)那么，專業(yè)通道設(shè)多少級(jí)合適呢？我們可以做個(gè)初步測(cè)算，如果某員工25歲入職開始做研發(fā)，一直到40歲，如果將來(lái)不走管理通道，那么專業(yè)通道應(yīng)該至少能為他提供15年的晉升之需，按1～2年晉升一次計(jì)，需設(shè)10級(jí)，即預(yù)備級(jí)、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，在初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)里再各分三檔。在較低等級(jí)時(shí)，晉升快一些，后面則慢一些，從預(yù)備級(jí)開始到初三級(jí)，一年一晉升，歷時(shí)三年；從中一級(jí)開始至高三級(jí)，兩年一晉升，歷時(shí)12年，共15年。這也意味著在未來(lái)的15年內(nèi)，即便他不當(dāng)官，只要能力達(dá)到、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，該員工都有足夠的職稱晉升機(jī)會(huì)，且每次時(shí)間間隔都不會(huì)超過(guò)兩年，滿足"小步慢跑”的晉升心理。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)沒(méi)有注意到這個(gè)問(wèn)題，比如技術(shù)人員就分四級(jí)，這意味著從轉(zhuǎn)正開始員工最多只有三次晉升機(jī)會(huì)，按15年職業(yè)生涯算，平均五年才能晉升一次，間隔太過(guò)漫長(zhǎng)。專業(yè)通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

如何提高專業(yè)通道的吸引力？如果專業(yè)通道沒(méi)有吸引力，大家不愿往那上面走，那么雙通道就是跛腳的，人們還是會(huì)爭(zhēng)先恐后地往管理通道上走，專業(yè)通道起不到分流的作用。實(shí)際中很多企業(yè)都有這個(gè)問(wèn)題，員工對(duì)職稱晉升無(wú)所謂，有它不多沒(méi)它不少，人們關(guān)注的還是職務(wù)晉升。如何把員工的注意力從管理通道引向?qū)I(yè)通道？關(guān)鍵還是改善專業(yè)通道的利益設(shè)計(jì)。打個(gè)比喻，專業(yè)通道就相當(dāng)于另搭一個(gè)梯子，要想讓員工有興趣順著往上爬，就要在梯子的各個(gè)檔級(jí)上拴禮包，這些禮包就不能輕描淡寫，意思意思，要有足夠的吸引力。只要禮包足夠大，就不愁員工不往這里趕?！盁o(wú)利不起早”，就是這意思。以工程師為例，如果達(dá)到高級(jí)序列，月津貼近萬(wàn)元，相當(dāng)于部門總監(jiān)級(jí)的待遇；資深序列可以享受副總裁級(jí)的待遇，在這種情況下，很多人就會(huì)無(wú)心爭(zhēng)奪官位了，而會(huì)轉(zhuǎn)向職稱晉升。再以工人為例，可以分十級(jí)技工，最高級(jí)為首席工人，首席工人不僅年薪可觀，且直接進(jìn)入公司董事會(huì)。不僅物質(zhì)待遇給到位，還給政治身份，讓員工頗有榮耀感，就不愁員工對(duì)專業(yè)通道不感興趣。如前所述，激勵(lì)的基本原則是員工缺什么就獎(jiǎng)什么，這為等級(jí)大禮包的設(shè)計(jì)提供了基本思路：?jiǎn)T工缺什么，我們就往高的等級(jí)上捆綁什么。專業(yè)通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

專業(yè)通道也要能上能下晉升通道只是為員工提供了一種晉升的可能性，能否晉升還要憑業(yè)績(jī)和能力說(shuō)話。業(yè)績(jī)和能力達(dá)標(biāo)，才能晉升；否則，就不能晉升，甚至還要降級(jí)，這就是能上能下的原則。堅(jiān)持能上能下的原則有助于保持組織活力，打破慵懶習(xí)氣。試想，若沒(méi)有降級(jí)制度，如果員工憑一時(shí)之勇，業(yè)績(jī)沖上去了，并成功晉級(jí)，但此后一蹶不振，業(yè)績(jī)不斷滑坡，他仍能坐享其成，專業(yè)通道就會(huì)變成養(yǎng)懶人的溫床。因此，我們要通過(guò)降級(jí)通道向員工持續(xù)地傳遞壓力。實(shí)踐中有的單位為防止員工止步不前，制定了"非升即走"制度，這有點(diǎn)像末位淘汰，讓員工無(wú)法"安貧樂(lè)道"。以大學(xué)為例，有的學(xué)校規(guī)定講師多長(zhǎng)時(shí)間不能晉級(jí)副教授的就要轉(zhuǎn)崗，這對(duì)講師來(lái)說(shuō)就是一種巨大的壓力。管理通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

管理通道的主要問(wèn)題是沉淀層擁塞在雙通道下仍會(huì)有很多員工選擇走管理通道，他們遲早會(huì)遭遇職業(yè)天花板。一個(gè)公司的高級(jí)職位就那么多，要為新人打開空間，就只能跟老人要位置，這時(shí)就要處理好沉淀層的問(wèn)題。如前所述，沉淀層是指進(jìn)公司較早，占據(jù)位置較高，但能力跟不上發(fā)展需要，甚至斗志渙散的人。他們就像江河中的泥沙，本來(lái)是應(yīng)該隨著河水奔涌向前的，卻沉淀下來(lái)，擁塞了河道，堵住了后面河水的去處，最后只能淤出河床。這是千百年來(lái)水患的主要原因。年富力強(qiáng)的新人就像后面奔涌的河水，他們摩拳擦掌、躍躍欲試，準(zhǔn)備大干一把，卻苦于沒(méi)有位置，這既限制了他們能力的發(fā)揮，也扼殺了他們打拼的積極性，有的甚至因此選擇離開。當(dāng)年岷江水患不斷，就是泥沙淤積造成的，李冰父子通過(guò)都江堰解決了這一問(wèn)題。他們治理水患的原理就是分流。李冰父子用鵝卵石把奔涌的岷江分成兩個(gè)河道，在力的作用下泥沙沉積到一個(gè)岔河道，將主河道留給清澈的河水，后者繼續(xù)向前。自秦開始，成都平原再未出現(xiàn)水患并延續(xù)至今。管理通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

如何讓沉淀層心甘情愿地騰出位置？但如何讓老人心甘情愿地騰出位置呢？人的本性都是貪念權(quán)力的，一個(gè)人坐在一個(gè)較高的位置，享受權(quán)力和資源帶來(lái)的職業(yè)快感，是不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地把權(quán)杖拱手讓出的。只要他不犯錯(cuò)，老板也不能把他怎么樣，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化認(rèn)為，“無(wú)過(guò)便是功”。讓老人騰出位置，要講究技巧，不能蠻干。李冰父子在建都江堰時(shí)，也不是蠻干，他們巧妙地運(yùn)用“天人合一”的道家原理，通過(guò)一小塊一小塊的鵝卵石的沉積作用，改變河流的力量，四兩撥千斤。企業(yè)在解決沉淀層問(wèn)題時(shí)也一樣，不能蠻橫地把一個(gè)業(yè)績(jī)平平的老人拿下，這會(huì)搞得雞飛狗跳，既會(huì)傷老人的心，也會(huì)讓新人有所顧忌。那么，如何處理呢？答案是：利益交換！權(quán)力的背后跟的是利益，一個(gè)人舍不得放棄權(quán)力，關(guān)鍵還是放不下它背后的利益，如果把權(quán)力拿走了，把利益留下，那么問(wèn)題就能迎刃而解，這可以理解為"權(quán)錢交易"。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，沒(méi)有任何人受到損失，卻有人利益增加，新人有了晉升機(jī)會(huì)，這是一個(gè)帕累托改進(jìn)的過(guò)程，只是老板要付出一些經(jīng)濟(jì)代價(jià)。中國(guó)歷史上歷來(lái)都存在如何處理沉淀層的問(wèn)題。當(dāng)初跟著皇帝一起打江山的開國(guó)元老，建國(guó)后就變成了沉淀層，非但能力用不上了，還讓人看著礙眼，甚至被擔(dān)心謀反。怎么處理他們？最粗暴的方法就是殺掉。但這畢竟不地道，于心何忍。宋太祖趙匡胤就很聰明，請(qǐng)大家吃頓飯，杯酒下肚，推心置腹地闡明利害關(guān)系，奉勸各位讓出兵權(quán)，告老還鄉(xiāng)，國(guó)家則以優(yōu)厚的俸祿讓他們頤養(yǎng)天年，衣食無(wú)憂，何樂(lè)而不為呢？這樣做既解決了問(wèn)題，還對(duì)得起良心。這就是以利益來(lái)交換權(quán)力，也算厚道。管理通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

如何讓沉淀層心甘情愿地騰出位置？企業(yè)能不能也來(lái)一次杯酒釋兵權(quán)？當(dāng)然可以，只要交換的利益得當(dāng)，對(duì)老人有吸引力，就不妨一試，比如利用股權(quán)激勵(lì)手段回饋那些主動(dòng)禪位者。管理通道的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是解決沉淀層問(wèn)題的一個(gè)有效手段上述股權(quán)激勵(lì)手段是直接的利益交換，我們還可以設(shè)計(jì)其他一些間接的安撫手段，比如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指鼓勵(lì)員工自立門戶，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，但并不完全脫離原企業(yè)，而是圍繞在它的周邊，與之合作。以某銷售主管為例，他過(guò)去一直銷售公司的產(chǎn)品，既熟悉產(chǎn)品也熟悉客戶，我們就鼓勵(lì)他走出去創(chuàng)辦一家自己的公司代理公司的產(chǎn)品，他的工作沒(méi)變，還是銷售公司的產(chǎn)品，只不過(guò)身份發(fā)生了變化，從過(guò)去公司的高管變成自己的老板。為了鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，要為他們提供支持，比如給一般代理商的折扣價(jià)格是八折，給他可以五折，另外再贈(zèng)送一批設(shè)備用于開業(yè)，這就是間接的利益交換。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能達(dá)到一石三鳥的作用：首先，高管離職創(chuàng)業(yè)，騰出位置，為新人打開了晉升空間。其次，通過(guò)新老交替，促進(jìn)組織新陳代謝，提高組織活力。最后，高管雖然離開企業(yè)，但仍與公司緊密合作，不會(huì)成為敵人，不但不會(huì)傷害企業(yè)，還會(huì)繼續(xù)為企業(yè)出力。橫向輪崗也是一種特殊的晉升機(jī)制

晉升的本質(zhì)意義在于人力資本提升晉升由兩個(gè)字組成，先是晉，后是升，晉是指人力資本晉級(jí)，升是指職務(wù)或職稱的升遷，它是對(duì)晉級(jí)了的人力資本的認(rèn)可，人力資本晉級(jí)是因，職務(wù)或職稱升遷是果。完整的晉升過(guò)程包括這兩個(gè)環(huán)節(jié)，我們可以把它們拆開分別執(zhí)行，如果某些人暫時(shí)升不上去，可以先把人力資本提上去，為今后的升遷做準(zhǔn)備，退一步講，就算今后不能升遷，離職去別的企業(yè)，這些人力資本也能用上。但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)在設(shè)計(jì)晉升通道時(shí)都過(guò)于短視，只注重升而忽視晉。員工卻未必如此，那些志存高遠(yuǎn)的員工不僅關(guān)注能否得到升遷，而且關(guān)注能力能否得到提高。今天提高員工能力是留住員工的一個(gè)重要法寶。橫向輪崗也是一種特殊的晉升機(jī)制

通過(guò)輪崗為員工儲(chǔ)備晉升機(jī)會(huì)那么，怎樣才能讓員工的人力資本得到提升并為今后升遷做好準(zhǔn)備呢？橫向輪崗就是這樣一種機(jī)制。輪崗可以積累多崗位、多部門、多地區(qū)的工作經(jīng)驗(yàn)，這些周邊經(jīng)驗(yàn)對(duì)于培養(yǎng)“一專多能”的寬精型人力資本非常重要。如果一個(gè)銷售員懂技術(shù)，將如虎添翼，這能大大提高客戶溝通效果；相反，如果一個(gè)技術(shù)員懂市場(chǎng)，那也會(huì)如魚得水，因?yàn)槎每蛻粜枨竽苁寡芯糠较蚋泳珳?zhǔn)，避免盲目研發(fā)。這種復(fù)合型人才走到哪里都是炙手可熱的，不愁沒(méi)用武之地。明白了這個(gè)道理，企業(yè)在晉升博弈中就有了回旋的余地，不至于鉆牛角尖。如果某個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理暫時(shí)沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)，可以通過(guò)輪崗的形式讓他積累新的人力資本，比如到研發(fā)部、售后服務(wù)部甚至海外市場(chǎng)部歷練，而這些部門的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)転樗磥?lái)晉升增添籌碼，因此很可能會(huì)打動(dòng)他。橫向輪崗也是一種特殊的晉升機(jī)制

把橫向輪崗和縱向升遷有機(jī)結(jié)合起來(lái)任何一個(gè)組織，大到國(guó)家，小至企業(yè)，都可以把橫向流動(dòng)機(jī)制和縱向升遷機(jī)制結(jié)合起來(lái)，這才是完整的晉升通道，所以晉升通道并不是只能往上走，有時(shí)候也可以橫著走。在這一方面，企業(yè)應(yīng)幫助員工建立這樣的意識(shí)，并通過(guò)相關(guān)制度進(jìn)行引導(dǎo)，比如在干部任免制度中規(guī)定沒(méi)有海外工作經(jīng)歷的人不得提拔，這就迫使員工做好海外輪崗的準(zhǔn)備；再比如，擔(dān)任部門級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)，必須有周邊部門的工作經(jīng)驗(yàn)；還有一些企業(yè)規(guī)定中高層領(lǐng)導(dǎo)必須實(shí)行定期的職務(wù)輪換制度。這些制度都把輪崗作為升遷的前提條件，給員工釋放一種信號(hào)：輪崗為將來(lái)升遷奠定了基礎(chǔ)，是升遷的前奏，即所謂“今天栽樹，明天乘涼”。這種信號(hào)能在一定程度上滿足員工的晉升心理。再回到國(guó)家的例子上。我們發(fā)現(xiàn)，黨政機(jī)關(guān)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一般都有多個(gè)地區(qū)或部門的主政經(jīng)驗(yàn)，如果某位領(lǐng)導(dǎo)在幾個(gè)地區(qū)一把手位置上輪動(dòng)，多半意味著他要被重用了，甚至不排除進(jìn)中央的可能性。橫向輪崗也是一種特殊的晉升機(jī)制

怎么輪崗輪崗機(jī)制的設(shè)計(jì)，還必須解決"往哪里輪"的問(wèn)題。輪崗要有內(nèi)在的邏輯，不能往風(fēng)馬牛不相及的崗位上輪，那是瞎輪。一般的原則是盡量往與原崗位有上下游關(guān)系的崗位上輪，讓他原來(lái)的人力資本得到發(fā)揮，并在新的崗位上得到升華。最常見(jiàn)的就是研發(fā)部和市場(chǎng)部之間的輪崗，因?yàn)槎咧g有密切的協(xié)同關(guān)系。所以研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)很可能來(lái)自市場(chǎng)部，市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)很可能來(lái)自研發(fā)部。還有一種輪崗是地區(qū)間的調(diào)動(dòng)，工作內(nèi)容不變，比如銷售員從東北調(diào)往華南，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部調(diào)到國(guó)際市場(chǎng)部，這樣可以積累多地區(qū)的工作經(jīng)驗(yàn)，并積累不同地區(qū)的人脈資源，這也算另一種形式的人力資本提升。破格晉升

破格晉升主要用于專業(yè)通道破格晉升主要適用于專業(yè)通道，它要求員工做出特殊貢獻(xiàn)，并且有比例限制，以防干擾正常的晉升秩序。以大學(xué)為例，職稱評(píng)定競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，且論資排輩現(xiàn)象較嚴(yán)重，有些年輕老師科研教學(xué)能力特別強(qiáng)，著作等身，但晉升無(wú)望，如果按正常的程序走，可能三五年都解決不了職稱問(wèn)題，如果有別的學(xué)校開出條件，他們就很可能會(huì)見(jiàn)異思遷。為留住這些人才，大學(xué)一般都會(huì)開通一個(gè)破格晉升通道，只要在權(quán)威學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表多少篇論文，主持過(guò)多少個(gè)項(xiàng)目，或獲得多少獎(jiǎng)項(xiàng)，就可以申請(qǐng)破格晉升，這在一定程度上緩解了優(yōu)秀教師的晉升難題。對(duì)管理通道來(lái)講，為避免權(quán)力結(jié)構(gòu)的混亂，一般還是要遵循正常的晉升秩序，較少引入破格晉升制度。當(dāng)然，對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)、有個(gè)性的員工，在職務(wù)晉升中也要有特事特辦的余地，把人的價(jià)值發(fā)揮到最大。從晉升通道到職業(yè)生涯規(guī)劃

為什么要做職業(yè)生涯規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)和員工一起，根據(jù)組織發(fā)展需求、員工興趣、技能和特長(zhǎng)，共同設(shè)定員工未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃之所以重要，有三個(gè)原因：（1）有期望才有希望，有希望才有動(dòng)力。員工的動(dòng)力在相當(dāng)大程度上取決于能否對(duì)未來(lái)形成一個(gè)明確的預(yù)期，有奔頭才有干勁。沒(méi)有職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工就像茫茫大海中的一葉扁舟，隨波逐流，不知彼岸在哪里。有人之所以吊兒郎當(dāng)、得過(guò)且過(guò)，就是因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)，混一天算一天。令一個(gè)人最痛苦的事情不是達(dá)不成目標(biāo)，而是壓根就沒(méi)有目標(biāo)。其實(shí)，誰(shuí)都不希望這樣。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是幫員工在心中樹立一座燈塔，指引未來(lái)航向，明確告知自己，我適合做什么，可以做到什么程度。（2）做好職業(yè)生涯規(guī)劃，可以保證個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的一致性，少走彎路。任何一個(gè)組織都有自己的發(fā)展目標(biāo)，相應(yīng)地，也會(huì)對(duì)員工的能力提出要求。職業(yè)生涯規(guī)劃要幫助員工設(shè)計(jì)好沿晉升通道往上爬的步伐，同時(shí)，為達(dá)到相應(yīng)的階梯，員工必須進(jìn)行能力儲(chǔ)備，所以說(shuō)白了，職業(yè)生涯規(guī)劃是能力規(guī)劃，讓員工的能力建設(shè)有計(jì)劃表。（3）職業(yè)生涯規(guī)劃，是人才梯隊(duì)建設(shè)的重要組成部分，其本質(zhì)就是人才儲(chǔ)備計(jì)劃。員工按職業(yè)生涯規(guī)劃往前發(fā)展，于自己，是不斷成長(zhǎng)的過(guò)程；于企業(yè)，是人才輸出的過(guò)程。分期、分批地輸出人才可以保證人才供應(yīng)的連續(xù)性，防止人才斷檔或后繼無(wú)人。任何一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)謀略的企業(yè)都應(yīng)該做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。從晉升通道到職業(yè)生涯規(guī)劃

輔導(dǎo)人制度要做好職業(yè)生涯規(guī)劃，需要人力資源部、輔導(dǎo)人、員工三方的共同參與。人力資源部要設(shè)計(jì)好面向全體員工的職業(yè)生涯規(guī)劃制度、系統(tǒng)及表單，同時(shí)要為員工找到職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導(dǎo)人。輔導(dǎo)人相當(dāng)于員工的職業(yè)導(dǎo)師或引路人，一般情況下，輔導(dǎo)人由直接主管擔(dān)任，他對(duì)員工的能力、特長(zhǎng)、工作業(yè)績(jī)及表現(xiàn)最清楚，知道他適合做什么、不適合做什么，將來(lái)能做到什么程度。員工則要坦誠(chéng)地告知自己的真實(shí)想法，包括興趣、志向，以便共商未來(lái)的發(fā)展方向。從新員工入職開始，職業(yè)生涯規(guī)劃就要啟動(dòng)，這算是V1.0版的，比較粗糙，甚至有較大的偏差，但沒(méi)有關(guān)系，后續(xù)還有機(jī)會(huì)調(diào)整。從晉升通道到職業(yè)生涯規(guī)劃

蛋筒模型輔導(dǎo)人要與員工進(jìn)行溝通，根據(jù)其自我認(rèn)知、興趣、特長(zhǎng)等，選擇其未來(lái)適合從事的工作、晉升通道、晉升計(jì)劃等。我們把它稱為蛋筒模型。技術(shù)類專業(yè)類操作類營(yíng)銷類從晉升通道到職業(yè)生涯規(guī)劃

蛋筒模型蛋筒模型包括三個(gè)組成部分：1.適合從事的工作職業(yè)生涯規(guī)劃首先要確定的是員工適合從事哪方面的工作。如前所述，工作崗位大致可以分為若干個(gè)職系，比如技術(shù)類、營(yíng)銷類、操作類、專業(yè)類。有人入職時(shí)應(yīng)聘的是營(yíng)銷類崗位，但通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)他并不適合做這一類工作，而適合做技術(shù)類工作，那么就可以建議他轉(zhuǎn)到技術(shù)崗。這就像在圖7-2的底盤中找到坐標(biāo)。2.晉升通道確定適合從事的工作后，員工還要選擇晉升通道——將來(lái)走管理通道還是專業(yè)通道？對(duì)那些適合當(dāng)管理者也愿意當(dāng)管理者的人來(lái)說(shuō)，就選管理通道；相反，對(duì)那些只想埋頭干活、不愿耗費(fèi)精力與人打交道的人來(lái)說(shuō)，則可以選擇專業(yè)通道。這個(gè)選擇很重要，因?yàn)檫x擇不同的通道，接下來(lái)的能力儲(chǔ)備也不同。選管理通道的人后面就要重點(diǎn)儲(chǔ)備管理能力，而選擇專業(yè)通道的人則必須在專業(yè)能力上不斷尋求突