基于企業(yè)家學(xué)派理論分析哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因

.-.基于企業(yè)家學(xué)派理論分析哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因摘要哈慈集團(tuán)曾以哈慈杯、五行針等產(chǎn)品創(chuàng)造了中國保健器具市場上一個又一個神話，但今日我們很少能夠看到哈慈的影子。在中國保健品市場，哈慈的長壽已經(jīng)是個奇跡，但是也難以逃脫覆滅的結(jié)果，哈慈的成敗興衰是一本活生生的教材，哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，頭號發(fā)明家是郭立文。他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目的地開發(fā)產(chǎn)品的有效機(jī)制，哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭立文憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機(jī)構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點(diǎn)，形成推廣方案。必須承認(rèn)郭立文在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有其獨(dú)到之處，但同時也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這4個產(chǎn)品創(chuàng)造了規(guī)模效益，其他的都不被市場接受。本文將從企業(yè)家學(xué)派理論出發(fā)分析哈慈集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營失敗的原因，一個企業(yè)家的判斷力和戰(zhàn)略洞察力對企業(yè)的發(fā)展和定位尤為重要，通過分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)家要提高創(chuàng)新管理能力、要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷充實(shí)自己，使自己成為戰(zhàn)略家，拋棄過去的那種過時思想意識、合理選擇企業(yè)成長方式。關(guān)鍵詞：企業(yè)家學(xué)派；策劃能力；創(chuàng)新管理能力；戰(zhàn)略思維能力一、緒論1.1問題提出及研究背景哈慈是我國一家知名的保健品企業(yè)，其發(fā)展是靠磁化杯，五行針，V26，驅(qū)蟲消食片等幾個拳頭產(chǎn)品的接力。并靠其獨(dú)特的營銷方式獲得良好的銷售業(yè)績，從1987年到2002年，郭立文率領(lǐng)下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業(yè)中罕見的長壽者。不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、v26、驅(qū)蟲消食片等產(chǎn)品銷售佳績，在資本市場上也更是風(fēng)光一時。1996年9月，哈慈集團(tuán)控股的哈慈股份成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當(dāng)時極少數(shù)直接上市的民營企業(yè)之一，此后連續(xù)三年，哈慈股份以每股收益O．60元、0．45元和0．47元，成為當(dāng)時上市公司中少有的績優(yōu)股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內(nèi)地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產(chǎn)14．5億元。2001年，哈慈集團(tuán)進(jìn)入全面衰退期。五行針、v26、驅(qū)蟲消食片等幾個主導(dǎo)產(chǎn)品沒有一種產(chǎn)品銷量超億元，而主業(yè)外的投資亦連連出現(xiàn)失利。到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團(tuán)以48%的股權(quán)擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭立文選擇在這個時候退出，心中寫滿了無奈。必須承認(rèn)郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有他非常獨(dú)到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、V26和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這四個產(chǎn)品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場和消費(fèi)者接受。郭立文本人在策劃上不太相信市場調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中專業(yè)公司的素質(zhì)，他只相信自己的感覺和判斷，由此造成哈慈營銷思路局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。它不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費(fèi)者的需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過廣告的強(qiáng)力灌輸來拉動銷售。在兇猛的宣傳攻勢下，新產(chǎn)品上市之初可能炙手可熱，但激情過后很快更被消費(fèi)者無情地拋棄，同時郭立文在企業(yè)中靠單打獨(dú)斗，并沒有充分利用人力資源的優(yōu)勢，以自我為中心，個人自信心膨脹，企業(yè)管理模式落后。1.2選題目的和意義哈慈集團(tuán)的經(jīng)營失敗的原因很多學(xué)者從多方面作出研究，其中從產(chǎn)業(yè)組織理論的研究者很多，但是從戰(zhàn)略管理的角度來研究的較少，從戰(zhàn)略管理學(xué)派之企業(yè)家學(xué)派角度來研究哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因幾乎沒有，不可否認(rèn)企業(yè)家的判斷力和戰(zhàn)略洞察力與一個集團(tuán)的經(jīng)營成敗有著重要關(guān)系，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。尤其是哈慈這樣的以郭立文個人的戰(zhàn)略思想為中心的企業(yè)，企業(yè)家的職業(yè)能力尤其重要，哈慈集團(tuán)都是圍繞郭立文的戰(zhàn)略為中心，大家對郭立文都是唯命是從，從而造成了個人自信心膨脹，不能接受其他人的想法和意見，本文將從企業(yè)家學(xué)派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力來分析哈慈經(jīng)營失敗的原因。1.3研究的對象與范圍本文的研究對象是哈慈集團(tuán)，哈慈集團(tuán)歷來是大家研究的熱點(diǎn)，因?yàn)樗?jīng)是保健品市場的一個長壽奇跡，但是也總是曇花一現(xiàn)，最終也難逃覆滅的厄運(yùn)，本文研究范圍是從企業(yè)家學(xué)派理論分析哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因，這是本文的一個創(chuàng)新之處，因?yàn)橹昂苌儆袑W(xué)者來從企業(yè)家學(xué)派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力來研究哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因。1.4研究的思路和方法本文首先對企業(yè)家學(xué)派和哈慈經(jīng)營失敗的原因的研究文獻(xiàn)進(jìn)行回顧，然后用企業(yè)家學(xué)派的理論來研究哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因，從企業(yè)家學(xué)派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力三個方面進(jìn)行分析。1.5研究的基本框架本文主要分以下幾部分進(jìn)行闡述:，介紹了本文的選題背景和研究意義，并介紹了本文的研究對象和研究方法以及研究框架。第二章，相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述，對企業(yè)家學(xué)派理論進(jìn)行闡述，同時，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)對該課題的理論研究己持續(xù)多年，研究方法非常成熟，并與實(shí)證研究相結(jié)合，形成了主流觀點(diǎn)，借鑒并提出自己的觀點(diǎn)。第三章，進(jìn)行實(shí)證研究，首先介紹哈慈的發(fā)展歷史和興衰，然后運(yùn)用企業(yè)家學(xué)派的理論進(jìn)行分析。第四章，結(jié)論和后續(xù)建議，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。這一學(xué)派核心概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機(jī)應(yīng)變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進(jìn)行變更。相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述2.1文獻(xiàn)綜述2.1.1企業(yè)家學(xué)派理論的相關(guān)文獻(xiàn)企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略形成過程的關(guān)鍵，具有戰(zhàn)略洞察力的遠(yuǎn)見的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵，“企業(yè)家”這一概念由法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德·坎蒂隆(RichardCantillon)（1730）首次提出，即：企業(yè)家使經(jīng)濟(jì)資源的效率由低轉(zhuǎn)高；“企業(yè)家精神”則是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。彼得·德魯克（1954）提出企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)上的冒險行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。熊彼特提出創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，創(chuàng)新精神的實(shí)質(zhì)是“做不同的事，而不是將已經(jīng)做過的事做得更好一些”?？驳下。≧ichardCantillion）和奈特(FrankRnight)提出將企業(yè)家精神與風(fēng)險（risk）或不確定性(uncertainty)聯(lián)系在一起。沒有甘冒風(fēng)險和承擔(dān)風(fēng)險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。2.1.2研究哈慈經(jīng)營失敗原因的相關(guān)文獻(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)很多研究者都是從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度來研究哈慈經(jīng)營失敗的原因，也有一些是從戰(zhàn)略管理的層面去研究失敗的原因，我們將把這些原因進(jìn)行整合來闡述本文為什么從企業(yè)家學(xué)派的角度研究失敗原因，唐耿君（2011）是從經(jīng)營管理層面解釋哈慈的經(jīng)營失敗，經(jīng)理的組織和決策能力是有限度的，如果經(jīng)理進(jìn)行更高程度的多元化經(jīng)營，那么每一個經(jīng)營方向上所分配的管理資源將會減少，這樣就會導(dǎo)致每個經(jīng)營方向上的技術(shù)、財務(wù)、市場營銷和開發(fā)等工作不能很好的展開，從而增大了失敗的可能性，郭燕嬌（2011）從企業(yè)家資源的匱乏及判斷力的缺失的角度來闡述哈慈經(jīng)營失敗的原因，郭立文在企業(yè)家博學(xué)、融資能力、進(jìn)取心方面的能力值得肯定，但是由于企業(yè)家資源的特殊性，即使可以獲得了可以有效營運(yùn)一個領(lǐng)域所有的管理服務(wù)，也無法獲得一些對擴(kuò)張而言最基本的生產(chǎn)性服務(wù)。雖然發(fā)現(xiàn)每位學(xué)者所闡述的角度不一樣，但是很多都提及企業(yè)家的職業(yè)能力會影響一個企業(yè)的成長發(fā)展，本文將借鑒上述學(xué)者的部分觀點(diǎn)，將從從企業(yè)家的角度深入分析哈慈經(jīng)營失敗的原因，分別從企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力這三個方面來闡述哈慈經(jīng)營失敗的原因。2.2戰(zhàn)略管理學(xué)派之企業(yè)家學(xué)派的理論框架企業(yè)家學(xué)派又譯創(chuàng)新學(xué)派、創(chuàng)意學(xué)派、創(chuàng)業(yè)學(xué)派。成立于1950年代初期，是一種

描述性戰(zhàn)略管理學(xué)派，該學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程絕對地集中在個別領(lǐng)導(dǎo)者身上，最核心的概念就是遠(yuǎn)見。該學(xué)派提出了“企業(yè)家精神”與“內(nèi)部企業(yè)家精神”。這一學(xué)派的前提：戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中一種觀念，是對組織未來的遠(yuǎn)見；戰(zhàn)略的形成最好不是一個完全有意識的過程；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一心一意發(fā)展遠(yuǎn)見；戰(zhàn)略是可以變化的；組織同樣是可以變化的；企業(yè)家式的戰(zhàn)略具有某種特殊的位置，這個位置不受市場競爭的沖擊。不少學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)家學(xué)派使用的研究方法是很危險的，它是以企業(yè)家個人的健康和幻想作為賭注,企業(yè)家的個人能力被過分夸大了。企業(yè)家學(xué)派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因?yàn)樵谶@兩種情況下，格外需要強(qiáng)有力的和具有敏銳直覺的領(lǐng)導(dǎo)者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。該學(xué)派認(rèn)為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認(rèn)為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這一學(xué)派核心概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機(jī)應(yīng)變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進(jìn)行變更。企業(yè)家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思考可以歸納為“向前看”、“向后看”、“向下看”、“從側(cè)面看”、“從遠(yuǎn)處看”，最終要“看穿”。企業(yè)家學(xué)派的前提條件主要有：存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠(yuǎn)見；戰(zhàn)略形成最好不要成為一種完全有意識的思維過程；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一心一意地發(fā)展遠(yuǎn)見，并在必要的情況下親自控制戰(zhàn)略的實(shí)施；戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是可以發(fā)展變化的，既可以是深思熟慮的，也可以是隨機(jī)應(yīng)變的；組織其實(shí)是一個受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人指揮的、簡單的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)家的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，受到保護(hù)、不受市場競爭的沖擊。戰(zhàn)略形成過程在企業(yè)家學(xué)派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。顯然，企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。當(dāng)然，從理論上講，建立一個有遠(yuǎn)見的組織遠(yuǎn)比只依賴一個有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明智許多?；蛟S，因?yàn)橛羞h(yuǎn)見組織太難建設(shè)，而有遠(yuǎn)見的個人現(xiàn)存很多，人們往往對企業(yè)家學(xué)派的藥方欣然接受。明茨伯格指出，企業(yè)家學(xué)派還是有其廣闊的生存環(huán)境的，如創(chuàng)辦企業(yè)需要很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和遠(yuǎn)見，同樣，處于困境中的組織也需要遠(yuǎn)見者指點(diǎn)迷津；另外，處于不斷進(jìn)步的小企業(yè)同樣需要這種有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力。三、基于企業(yè)家學(xué)派理論分析哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因3.1哈慈的興衰史

哈慈，曾是中國保健品行業(yè)的“泰山北斗”。憑借“哈慈杯”、“哈慈五行針”和“V26”等一系列風(fēng)靡全國的拳頭產(chǎn)品，郭立文和他的哈慈縱橫江湖15年，不僅塑造了保健品市場上一個經(jīng)久不衰的“哈慈”品牌，1998年還以20億元的年銷售額，振興了被“振華851”、“三株口服液”等搞得幾乎“寸草不生”的中國保健品市場，以至于傳出2005年中國保健品市場容量500億的預(yù)言。

哈慈的故事是從1987年開始的。這一年，47歲的東北人郭立文，用借來的兩萬元錢和自己的一項(xiàng)發(fā)明專利起家，成功掘取了保健品市場的第一桶金，并開始了打造“哈慈神話”的歷程；1994年，郭立文發(fā)明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年銷售額數(shù)億元，年利潤約2000萬元。而這個時期，正是中國保健品市場第一次達(dá)到商業(yè)巔峰的年代。1994年，哈慈集團(tuán)利用自己對磁產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，推出哈慈五行針，它可以在15分鐘內(nèi)達(dá)到緩解疼痛的作用。哈慈采用免費(fèi)試用、而后購買的行銷方式來體現(xiàn)產(chǎn)品力，這是其它保健品企業(yè)沒有，也不敢輕易使用的行銷方法。在形象力方面，哈慈開創(chuàng)了功能性訴求廣告長達(dá)半個小時的先河，將產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)詳細(xì)的傳播給消費(fèi)者。

1997年，哈慈推出的核心產(chǎn)品——哈慈五行針奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180萬元的驚人紀(jì)錄，成為營銷界的神來之筆。哈磁五行針一年的銷售收入就突破10個億。在此基礎(chǔ)上，哈磁公司看準(zhǔn)時機(jī)，推出減肥減脂類產(chǎn)品——V26。不到一年時間，V26的年銷售收入，也將近10個億。哈慈集團(tuán)將保健產(chǎn)品帶入了新的輝煌紀(jì)元。在哈慈集團(tuán)的帶動下，眾多以補(bǔ)鈣、減肥、降壓為主導(dǎo)的保健產(chǎn)品紛紛興起，1998年的中國保健品市場進(jìn)入了中興時期，也有了專家對2005年中國保健品市場容量500億的預(yù)言。哈慈集團(tuán)用這5個產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤要去填補(bǔ)100多個不良產(chǎn)品造成的市場虧損，那是一個數(shù)十億元的無底洞。1999年末，哈慈集團(tuán)全國營銷中心正式遷到北京，此舉的目的不言而喻，哈慈集團(tuán)要在中國的保健品市場大展拳腳了。保健品行業(yè)有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為北京市場是全國市場的最末一個環(huán)節(jié)，也是保健產(chǎn)品生命旅程的最后一站。但哈慈這位保健品市場的霸主決心要打破這種宿論。

哈慈發(fā)展的巔峰時期，擺在哈慈高層面前最嚴(yán)峻的問題，是如何將公司做的更出色，而哈慈高層做出了錯誤的決策：“哈慈集團(tuán)將進(jìn)行高速度的多元化發(fā)展，已形成最強(qiáng)大的市場競爭力”。而多元化發(fā)展的決定使哈慈集團(tuán)在達(dá)到巔峰時期不久，迅速踏上了一條不歸之路。當(dāng)哈慈集團(tuán)在錯誤的時間，生產(chǎn)出了錯誤的產(chǎn)品之后，并沒有止步。新產(chǎn)品仿佛是個黑洞，無限地將哈慈集團(tuán)積累的資本吸收殆盡。在新產(chǎn)品連遭失敗的情況下，“偉大的”巨人依然顯示出自己堅(jiān)定的信念，認(rèn)為解決新產(chǎn)品上市失敗的最好辦法是進(jìn)行更多的產(chǎn)品開發(fā)。由于產(chǎn)品開發(fā)的失敗，以及由此而來的市場虧損令哈慈集團(tuán)在股市上連遭挫折。3.2基于企業(yè)家學(xué)派理論分析哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因3.2.1企業(yè)家的策劃能力的缺失哈慈在營銷策劃方面很少與專業(yè)公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭立文本人在策劃上不太相信市場調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中專業(yè)公司的素質(zhì)，他只相信自己的感覺和判斷，由此造成哈慈營銷思路局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。哈慈自身的策劃有一個鮮明的特點(diǎn)，在策劃前期花很大工夫研究產(chǎn)品，挖掘產(chǎn)品賣點(diǎn)，創(chuàng)造傳播概念，再用大張旗鼓的方式表現(xiàn)出來，哈慈的幾個拳頭產(chǎn)品就是在這種策劃模式下取得先聲奪人的效果，繼而紅遍全國的。這種策劃致命的缺陷是，郭立文不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費(fèi)者的需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過廣告的強(qiáng)力灌輸來拉動銷售。在兇猛的宣傳攻勢下，新產(chǎn)品上市之初可能炙手可熱，但激情過后很快更被消費(fèi)者無情地拋棄。3.2.2企業(yè)家的創(chuàng)新管理能力的缺失所謂“創(chuàng)新管理”，是指對企業(yè)的創(chuàng)新活動進(jìn)行管理，即企業(yè)管理者對創(chuàng)新活動進(jìn)行籌劃、激勵、實(shí)施和控制，以使創(chuàng)新獲得成功的一系列有機(jī)的活動，并使企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮正面而積極的作用，最終使企業(yè)變成創(chuàng)新型企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新競爭力。創(chuàng)新管理對企業(yè)家才能提出了前所未有的挑戰(zhàn)。郭立文管理的方式是凡是親力親為，連研發(fā)產(chǎn)品也要自己親力親為，過去企業(yè)決策者的事必躬親行為已經(jīng)完全不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。當(dāng)前隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，郭立文只有努力鉆研現(xiàn)代管理理論，增強(qiáng)創(chuàng)新管理能力，站在戰(zhàn)略的高度來確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，以發(fā)展的眼光把握未來，才能迎接全球化、經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)。3.2.3企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力的缺失企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的決策者。企業(yè)家一個很重要的職責(zé)就是企業(yè)的發(fā)展決策。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的生存發(fā)展要靠對市場機(jī)會的把握。這要求企業(yè)家能夠洞察市場變化，有效溝通企業(yè)各方面的人力關(guān)系，使組織成員對企業(yè)家持有充分的信任，從而有效利用企業(yè)的各種資源優(yōu)勢，并合理協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的利益關(guān)系。郭立文在創(chuàng)立五行針前期是很有戰(zhàn)略思維的，能夠準(zhǔn)確把握市場的變化，在面對市場的變化時，郭立文有隨機(jī)應(yīng)變的決策管理能力，對外部環(huán)境有及時靈敏的反應(yīng)，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部成員，以一個完整的團(tuán)隊(duì)形式參與激烈的市場競爭，但是后期郭立文盲目的采用多元化經(jīng)營策略是導(dǎo)致哈慈失敗的導(dǎo)火索，哈慈實(shí)行多元化而擴(kuò)張會帶來顯著的成本，這些擴(kuò)張的成本可能會對需求產(chǎn)生約束，從而使得哈慈多元化失敗。郭立文的戰(zhàn)略思維能力的缺失是哈慈經(jīng)營失敗的重要原因。四、結(jié)論和后續(xù)研究建議4.1結(jié)論在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，決策者處于核心地位，起著關(guān)鍵作用。經(jīng)過上述從企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力、戰(zhàn)略思維能力的三個方面研究哈慈集團(tuán)經(jīng)營失敗的原因，得出以下結(jié)論。首先，企業(yè)家合理選擇企業(yè)成長方式。彭羅斯認(rèn)為企業(yè)擴(kuò)張方式有兩種：多元化和一體化。不管企業(yè)確定何種擴(kuò)張方式，必須要能發(fā)揮企業(yè)未用過的生產(chǎn)性服務(wù)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。而我國不少企業(yè)家，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，在主業(yè)上小有成就后，就全然不顧自己所擁有的管理能力是否適應(yīng)、能否勝任，便立馬開始實(shí)施“多元化”戰(zhàn)略。而對精心打造自己創(chuàng)造的已有產(chǎn)品卻缺乏耐心和執(zhí)著。這種缺乏前瞻性的盲動，必然潛伏著危機(jī)。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，多元化戰(zhàn)略實(shí)施受阻，他們才發(fā)現(xiàn)自己犯了一個無法挽回的錯誤。企業(yè)家必須立足于已有的管理能力，用前瞻性的眼光對未來的宏觀環(huán)境進(jìn)行審視與判斷后，選擇適合企業(yè)的擴(kuò)張方式。其次，企業(yè)家提高管理能力，管理服務(wù)是企業(yè)成長的源泉。彭羅斯把企業(yè)成長視為一個不斷挖掘未利用管理資源的無限動態(tài)變化的過程。突破管理服務(wù)供給的限制、釋放管理能力對企業(yè)成長有著顯著的意義。企業(yè)成長不只是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，不單是單純市場份額的擴(kuò)大，最主要的是企業(yè)管理能力要相應(yīng)提升。只有企業(yè)成長速度與管理服務(wù)增長速度相適應(yīng)，成長才是健康的。如果企業(yè)盲目擴(kuò)張，管理跟不上，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理紊亂，管理效率下降，企業(yè)就會進(jìn)入無法控制的衰退期。我們倡導(dǎo)的是與管理能力相匹配的企業(yè)成長，只有這種成長才是可持續(xù)的成長。最后，企業(yè)的決策者要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷充實(shí)自己，使自己成為戰(zhàn)略家，拋棄過去的那種過時思想意識。過去企業(yè)決策者的事必躬親行為已經(jīng)完全不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。