面向AI管理者-OD與績效相關(guān)宣講form京東

2018.03組織發(fā)展與績效管理部分宣講

——面向AI管理者

（2018年）內(nèi)容概要全流程的績效管理：理念，要素，考核指標(biāo)選取組織發(fā)展的兩個(gè)要素：架構(gòu)與編制附錄：績效輔導(dǎo)、優(yōu)化與申訴組織架構(gòu)層級介紹子集團(tuán)（BG）獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營體，有獨(dú)立業(yè)務(wù)模式，作為利潤中心管理體系獨(dú)立戰(zhàn)略單元，由一系列業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)和職能群組構(gòu)成，通常按成本中心進(jìn)行管理事業(yè)群（BSG）業(yè)務(wù)運(yùn)作單元的集合，由若干獨(dú)立業(yè)務(wù)單元構(gòu)成，擁有部分獨(dú)立的平臺部門，承擔(dān)P&L目標(biāo)，按利潤中心進(jìn)行管理事業(yè)部（BU）-業(yè)務(wù)類獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作單元，承擔(dān)P&L目標(biāo)，按虛擬利潤中心進(jìn)行管理事業(yè)部（BU）-非業(yè)務(wù)類相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，基于戰(zhàn)略重要性/業(yè)務(wù)獨(dú)立性進(jìn)行設(shè)置，按成本中心進(jìn)行管理部門機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本單位，在集團(tuán)內(nèi)各組織層級根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置按業(yè)務(wù)和管理定位劃分正式機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)內(nèi)有正式管理崗編制非正式機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)內(nèi)無正式管理崗編制，不擁有實(shí)際管理職能，也不納入機(jī)構(gòu)數(shù)量統(tǒng)計(jì)一層機(jī)構(gòu)子集團(tuán)/體系下直屬機(jī)構(gòu)為一層機(jī)構(gòu)，通常為業(yè)務(wù)綜合管理單元。事業(yè)部從匯報(bào)層級來看，通常屬于一層機(jī)構(gòu)二層機(jī)構(gòu)一層機(jī)構(gòu)下直屬機(jī)構(gòu)為二層機(jī)構(gòu)，通常為業(yè)務(wù)專業(yè)管理單元三到六層機(jī)構(gòu)目前集團(tuán)機(jī)構(gòu)層級最多允許設(shè)置到六層機(jī)構(gòu)（僅京東物流的區(qū)域一線部門允許有五層及以下機(jī)構(gòu)）按匯報(bào)層級劃分按是否有管理崗劃分組織架構(gòu)設(shè)置管理原則客戶導(dǎo)向以客戶需求滿足和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為首要出發(fā)點(diǎn)，明確客戶需求/業(yè)務(wù)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)路徑明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核要求權(quán)責(zé)對等明確機(jī)構(gòu)/崗位設(shè)置職能分工明確縱向上下級機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分、橫向協(xié)同機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)邊界明確管理配套機(jī)制，確保機(jī)構(gòu)職責(zé)與KPI匹配，機(jī)構(gòu)層級與管理責(zé)任匹配成本可控審慎投入原則成熟業(yè)務(wù)確保成本和人員投入效率新業(yè)務(wù)在探索期階梯性投入，及時(shí)回顧、評估，快速調(diào)整資源復(fù)用最大化原則合理利用內(nèi)外部資源解決問題，短期的工作需求盡量通過靈活機(jī)動的資源配置方式管理成本最小化原則評估因架構(gòu)調(diào)整可能帶來的團(tuán)隊(duì)管理成本，必要時(shí)提前溝通，做好核心人員和團(tuán)隊(duì)安排8150管幅原則編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實(shí)線下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門對于業(yè)務(wù)相對單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，在滿足管幅不低于8人的情況下，僅在實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級或下級部門匯報(bào)層級精簡原則機(jī)構(gòu)設(shè)置原則上不超過三層（一層機(jī)構(gòu)向下兩層），集團(tuán)總部垂直管理到區(qū)域的各機(jī)構(gòu)（如財(cái)務(wù)部），可設(shè)置到四層機(jī)構(gòu)（一層機(jī)構(gòu)向下兩層）一般情況下，機(jī)構(gòu)設(shè)置不得突破標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)的層級要求，在標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)層級內(nèi)如符合8150管理原則，可再設(shè)置下層機(jī)構(gòu)區(qū)域分公司按條線劃分：含配送站，可設(shè)置到六層機(jī)構(gòu)（區(qū)域分公司向下五層）；不含配送站，可設(shè)置到五層機(jī)構(gòu)；大件運(yùn)營、售后可設(shè)置到四層機(jī)構(gòu)協(xié)同成本最低原則少設(shè)機(jī)構(gòu)，關(guān)聯(lián)度高的職能進(jìn)行整合以減少跨部門溝通成本效率優(yōu)先所有組織架構(gòu)設(shè)置均應(yīng)基于客戶導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對等、效率優(yōu)先、成本可控原則，充分評估架構(gòu)設(shè)立或調(diào)整的合理性和必要性。編制管理關(guān)注要點(diǎn)編制管理是對機(jī)構(gòu)中的人員總額、人員結(jié)構(gòu)、崗位配置等方面的資源配置管理。集團(tuán)實(shí)行人力成本與編制預(yù)算雙線管控，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)增幅、人力成本費(fèi)率及其使用情況、人效指標(biāo)是人員編制制定和調(diào)整的重要參考依據(jù)編制調(diào)整需求產(chǎn)生時(shí)，應(yīng)優(yōu)先在部門內(nèi)進(jìn)行調(diào)劑，如部門編制使用情況已達(dá)部門預(yù)算上限，可逐級向上尋求編制資源調(diào)配管理人員的編制與機(jī)構(gòu)相關(guān)，一個(gè)機(jī)構(gòu)只可設(shè)置一個(gè)管理崗編制，且需符合8150管幅原則編制數(shù)量和人次增幅應(yīng)控制在合理范圍內(nèi)，且關(guān)注人才結(jié)構(gòu)的合理提升；編制人次增幅應(yīng)符合業(yè)務(wù)開展節(jié)奏和合理的招聘到崗預(yù)估績效管理理念京東倡導(dǎo)強(qiáng)績效激勵(lì)，以績效導(dǎo)向驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行和組織健康發(fā)展，通過有效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值認(rèn)可和組織能力提升?？冃?dǎo)向?qū)嵤┤珕T績效管理，戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解與承接兼顧近期業(yè)績達(dá)成與長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)，推動組織的良性循環(huán)和健康發(fā)展有效激勵(lì)業(yè)績與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，表現(xiàn)與長期發(fā)展關(guān)聯(lián)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，保障激勵(lì)資源向真正優(yōu)秀的員工傾斜鞭策后進(jìn)，不斷提升團(tuán)隊(duì)整體能力和活力強(qiáng)化溝通輔導(dǎo)，找到差距，輔助提升績效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用戰(zhàn)略核心目標(biāo)&經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃及預(yù)算公司目標(biāo)&行動計(jì)劃部門目標(biāo)&行動計(jì)劃員工上級績效管理

≠

績效考核?。贤冃Ч芾硪剡m用二層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)體系：公司業(yè)績指標(biāo)（20%）+部門業(yè)績指標(biāo)（80%）適用三層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)體系：公司業(yè)績指標(biāo)+部門業(yè)績指標(biāo)（權(quán)重可自行設(shè)置，也可不關(guān)聯(lián)公司業(yè)績指標(biāo)）除三層及以上機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人外，其他管理人員和員工適用員工績效管理方案管理要素管理者考核員工考核績效合同統(tǒng)一安排簽署管理者個(gè)人績效合同根據(jù)集團(tuán)試點(diǎn)的推進(jìn)情況和業(yè)務(wù)需求選擇性簽訂員工績效合同無論是否簽署績效合同，都需績效考核，參與績效全流程管理考核周期半年度半年度績效等級一層機(jī)構(gòu)內(nèi)二、三層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為一個(gè)整體，評定績效等級；A和A+的合計(jì)比例不能超過二、三層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人總?cè)藬?shù)的30%，其中A+不超過5%；其它不做強(qiáng)制分布比例限制根據(jù)強(qiáng)制分布等級直接對應(yīng)績效獎(jiǎng)金系數(shù)，系數(shù)資源整體均值歸1?？冃И?jiǎng)金系數(shù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成分別乘以權(quán)重核算績效合同分?jǐn)?shù)績效合同分?jǐn)?shù)=績效獎(jiǎng)金系數(shù)系數(shù)區(qū)間：[0,1.2]績效獎(jiǎng)金發(fā)放每月發(fā)放，每月獎(jiǎng)金=當(dāng)月績效基數(shù)*上季度績效獎(jiǎng)金系數(shù)；（其中二層管理者需進(jìn)行預(yù)發(fā)清算）入職當(dāng)季=1*當(dāng)月績效獎(jiǎng)金基數(shù)；離職當(dāng)月=上級評定績效成績*當(dāng)月績效獎(jiǎng)金基數(shù)績效資源使用說明等級資源可年度內(nèi)跨部門、跨考核周期、跨員工類型（員工/管理者）調(diào)整。系數(shù)資源可年度內(nèi)跨部門、跨考核周期調(diào)整?？冃У燃堿+/卓越A/優(yōu)秀B/達(dá)標(biāo)C/需改進(jìn)C-/不合格強(qiáng)制分布比例A和A+的比例<=20%,A+<=5%70%~80%

不限制，但需客觀評價(jià)

不限制，但需客觀評價(jià)員工績效系數(shù)1.2~30.8~20~1.20~0.50績效管理要素（1）-績效合同設(shè)置完整有效的績效合同包括以下三要素：1）指標(biāo)及其權(quán)重2）指標(biāo)定義3）門目挑績效合同模板1231.二級及以上管理者合同中必須明確對公司指標(biāo)的承接2.績效指標(biāo)來自于工作目標(biāo)的分解和提煉3.績效指標(biāo)數(shù)量限制指標(biāo)確定后，若不加于定義和說明，或定義模糊不清、不準(zhǔn)，很容易引起歧義，造成誤解而偏離考核的本意1.對于波動性較強(qiáng)的績效指標(biāo)，要設(shè)計(jì)相對較高的目標(biāo)值2.在集團(tuán)內(nèi)部橫向性質(zhì)類似的崗位其目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)保證統(tǒng)一的難度；縱向目標(biāo)值的高低應(yīng)和任職資格相對應(yīng)3.定性指標(biāo)可以從時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本（QQTC）等多維度定進(jìn)行界定，或者以關(guān)鍵事件的發(fā)生作為達(dá)成目標(biāo)123績效管理要素（1）-績效合同中KPI目標(biāo)設(shè)定“干什么？”（戰(zhàn)略目標(biāo)）“怎么干？”（關(guān)鍵成功要素）“干的怎么樣？”（KPI）增強(qiáng)流量運(yùn)營能力，改善用戶體驗(yàn)，提高轉(zhuǎn)化率優(yōu)化訂單系統(tǒng)提高營銷精度下單功能優(yōu)化完成度下單流程時(shí)限提升率目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)化率提升百分比目標(biāo)客戶調(diào)研滿意度“四看”法“魚骨圖”“KPI挑選原則”向上看：上級分給我的目標(biāo)有哪些？自身看：除了上級要求的，還要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？橫向看：他人需要我協(xié)同的工作哪些需要重點(diǎn)關(guān)注？看臨時(shí)：臨時(shí)性的任務(wù)目標(biāo)有什么？魚頭：戰(zhàn)略目標(biāo)主骨：KSF（關(guān)鍵成功要素）魚刺：KPI少而精：遵從KPI三項(xiàng)原則結(jié)果導(dǎo)向原則：側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則：應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則：應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)？？舉例績效管理要素（2）-二層管理者預(yù)發(fā)清算調(diào)整原因強(qiáng)化更長期目標(biāo)導(dǎo)向；降低管理成本，提高效率；調(diào)整時(shí)間：2018年4月開始；人員范圍：將集團(tuán)和商城二層部門負(fù)責(zé)人開始實(shí)行預(yù)發(fā)清算的核算方式；預(yù)發(fā)比例：0.85預(yù)發(fā)清算方案：2018年Q2起，二層管理者每月績效工資預(yù)發(fā)0.85，分別在7/8月及年終獎(jiǎng)里進(jìn)行H1/H2的績效清算，半年度績效考核成績高于0.85，需進(jìn)行補(bǔ)發(fā)，如低于0.85，不進(jìn)行補(bǔ)扣。過渡期：2018年Q2為過渡期。預(yù)發(fā)比例為17年H2績效系數(shù)-0.15，在7/8月里進(jìn)行績效清算，每月清算系數(shù)為H1績效系數(shù)和0.85的差異。特殊說明：18年H1期間新入職的管理者，1-3月期間入職的管理者，當(dāng)月績效系數(shù)為1,4-6月開始預(yù)發(fā)，H1的評價(jià)結(jié)果用于清算4-6月績效工資；4-6月入職的管理者，入職即開始預(yù)發(fā)，按照在職月度數(shù)進(jìn)行清算。調(diào)整方案舉個(gè)例子假設(shè)一位管理者是17年1月入職，17年H2的績效系數(shù)是1.1,18年H1的績效系數(shù)為1。則經(jīng)歷4-6月預(yù)發(fā)（1.1-0.15）后，7月清算時(shí)，管理者的績效部分為0.85（7月預(yù)發(fā)績效系數(shù)）+（1-0.85）*3（績效清算系數(shù)）獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)—績效結(jié)果應(yīng)用京東在研發(fā)部門施行2+1的績效評價(jià)，即除半年度的日常績效評價(jià)之外仍需評價(jià)年度績效表現(xiàn)。日?？冃?yīng)用于績效獎(jiǎng)金和績效優(yōu)化，年度績效應(yīng)用于年終獎(jiǎng)金、加薪、晉升和人才發(fā)展，更加注重長期發(fā)展。年度績效等級分布:

A/A+的比例參照日?？冃У燃壏植家?guī)則，C/C-分布比例要求以當(dāng)年度年終獎(jiǎng)方案為準(zhǔn)年度績效等級與日?？冃У燃壍年P(guān)聯(lián)：績效獎(jiǎng)金日?？冃Э冃?yōu)化年終獎(jiǎng)金加薪晉升人才發(fā)展年度績效年度績效等級與晉升、加薪的關(guān)聯(lián)：年度績效評定為C或C-，不具備晉升資格；評定為C-，不具備加薪資格A/A+限定條件：評年度A及以上必須有日常A；全部考核周期為A/A+只能評年度A及以上C/C-限定條件參與考核的周期中，超過1/2等級C為或1個(gè)及以上C-不能評年度A；有C或C-不能評年度A+；參與考核的周期中，一半以上期間為A/A+不能評年度C/C-獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)—績效溝通輔導(dǎo)目標(biāo)保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，特別當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)對績效情況進(jìn)行監(jiān)控，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，提供反饋意見并提供指導(dǎo)輔導(dǎo)過程中，通過員工的積極參與，保證員工對績效承擔(dān)責(zé)任通過反饋對高績效員工進(jìn)行激勵(lì)要求管理者必須與當(dāng)期C/C-的員工進(jìn)行績效溝通管理者可選擇性地對等級為A/A+、等級B系數(shù)非1的員工進(jìn)行績效溝通系統(tǒng)操作路徑：京ME-績效管理-提升績劃進(jìn)行備案留存績效溝通績效反饋績效輔導(dǎo)重點(diǎn)在于盡快讓下屬知道他們做的怎樣持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、樹立責(zé)任和意識績效最優(yōu)化并幫助員工達(dá)到目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)—績效優(yōu)化第2個(gè)C；第1個(gè)C-繼續(xù)改進(jìn)（簽訂、留存《績效提升績劃表》）或幫助其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗第3個(gè)C；第2個(gè)C-進(jìn)入優(yōu)化流程雙方解除勞動關(guān)系出現(xiàn)一個(gè)C績效改進(jìn)，進(jìn)行績效輔導(dǎo)通過京Me填寫《績效提升績劃表》，線下簽字確認(rèn)第一次第二次第三次公司為績效考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)的員工提供績效改進(jìn)機(jī)會，過程中加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，存留溝通記錄和改進(jìn)計(jì)劃文檔。為加強(qiáng)優(yōu)勝劣汰，對持續(xù)考核不達(dá)標(biāo)的員工實(shí)行績效優(yōu)化。移動端填寫績效溝通記錄和績效提升計(jì)劃：京ME—績效管理—提升績劃*績效優(yōu)化與改進(jìn)次數(shù)掛鉤，每次績效改進(jìn)的周期長短由管理者和員工協(xié)商后確定*HRBP在實(shí)際操作中需要留給可以根據(jù)實(shí)際管理需求和員工實(shí)際表現(xiàn)情況判斷是否提前進(jìn)入優(yōu)化流程，無需一定等到第三個(gè)C或第2個(gè)C-出現(xiàn)*在過程中，HRBP需要提醒并確保管理者和員工簽訂相關(guān)文檔獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)—績效申訴第一階第二階第三階直接上級隔級上級一層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由考核當(dāng)期直接上級進(jìn)行審查，當(dāng)面或電話與申訴員工溝通在3個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行裁決，書面溝通決策原因由考核當(dāng)期隔級上級審查相關(guān)信息，進(jìn)行必要補(bǔ)充調(diào)查在5個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行裁決，書面溝通決策原因由HRBP協(xié)調(diào)，在收到書面處理結(jié)果