渠道沖突的激勵與約束機制研究

目錄一、營銷渠道沖突相關概述 渠道沖突的激勵與約束機制研究摘要：生產商和經銷商共同構成了渠道系統(tǒng)，形成一個松散的利益共同體，同時也存在著各自不同的自身利益。由此，渠道成員在選擇渠道整體利潤最大化或個體利潤最大化作為努力目標的過程中常常出現道德風險。這種渠道成員間自身利益的沖突對產品的價格、利潤和品牌造成嚴重影響。例如，由于市場競爭的加劇,渠道中經銷商和經銷商之間的橫向沖突(比如竄貨等)經常發(fā)生，并最終導致制造商和經銷商之間的縱向沖突。渠道沖突的嚴重后果是會使市場價格體系混亂，中間利潤喪失,最終甚至導致產品退出市場?？梢?，營銷渠道沖突經常發(fā)生，并直接威脅營銷渠道系統(tǒng)的維系與正常運轉。因此，在營銷渠道建立之后，如何對渠道沖突進行有效的預防和管理，促使渠道穩(wěn)定和高效率地運行是生產商營銷管理的一項重要任務。而現實情況是，大量企業(yè)在渠道管理上都存在渠道沖突問題。本文基于這個現狀對公司渠道沖突的激勵與約束機制進行探討，重點分析了公司渠道沖突產生的原因、公司針對渠道沖突進行管理的必要性和現狀以及相應的改善對策。關鍵詞：渠道沖突；渠道沖突管理；激勵機制；約束機制ResearchonIncentiveandRestraintMechanismofChannelConflictAbstract：Manufacturersanddistributorstogetherconstituteachannelsystem,formingaloosecommunityofinterests,butalsohavetheirowndifferentinterests.Asaresult,channelmembersoftenfacemoralhazardintheprocessofchoosingthemaximizationofoverallorindividualprofitsastheirgoal.Thisconflictofinterestsamongchannelmembershasaseriousimpactontheprice,profitandbrandofproducts.Forexample,duetotheintensificationofmarketcompetition,horizontalconflictsbetweendistributorsanddistributors(e.g.goodschanneling)oftenoccur,andeventuallyleadtoverticalconflictsbetweenmanufacturersanddistributors.Theseriousconsequenceofchannelconflictistoconfusethemarketpricesystem,loseintermediateprofits,andeventuallyevenleadtothewithdrawalofproductsfromthemarket.Itcanbeseenthatmarketingchannelconflictsoftenoccur,anddirectlythreatenthemaintenanceandnormaloperationofmarketingchannelsystem.Therefore,aftertheestablishmentofmarketingchannels,howtoeffectivelypreventandmanagechannelconflictsandpromotethestableandefficientoperationofchannelsisanimportanttaskofmarketingmanagementformanufacturers.Therealityisthatalargenumberofenterpriseshavechannelconflictsinchannelmanagement.Basedonthissituation,thispaperdiscussestheincentiveandrestraintmechanismofchannelconflict,focusingontheanalysisofthecausesofchannelconflict,thenecessityandcurrentsituationofchannelconflictmanagementandcorrespondingimprovementmeasures.Keywords:channelconflict;channelconflictmanagement;incentivemechanism;constraintmechanism一、營銷渠道沖突相關概述（一）營銷渠道沖突的概念渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突管理理論是市場營銷學者在組織行為學中沖突理論的基礎上發(fā)展演化而來。而渠道沖突理論的基礎是西方最先發(fā)展起來的哲學和社會學。因此，渠道沖突理論是站在哲學和社會學的肩膀上，根據市場渠道的特征不斷發(fā)展而來。Stem和ELAnsary（1992)對渠道沖突做出如下定義，渠道沖突是指渠道商發(fā)現其他渠道成員的出現或者變化對實現自身利益最大化構成了威脅，由此而產生的沖突。近幾年對渠道理論研究不斷的深化，對渠道沖突的定義主要有以下兩種:一種定義是以妨礙渠道商實現目標為主要內容，另一種定義以對渠道商的利益威脅為主要內容，顯然，利益的概念更為完善，因此，后一種定義得到國內外學者更為廣泛的認可。（二）營銷渠道沖突的類型1.水平渠道沖突指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產生水平沖突的原因大多是生產企業(yè)沒有對目標市場的中間商數量分管區(qū)域做出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產企業(yè)開拓了一定的目標市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開“圈地運動”。如果發(fā)生了這類矛盾，生產企業(yè)應及時采取有效措施，緩和并協(xié)調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業(yè)應未雨綢繆，采取相應措施防止這些情況的出現。2.垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。垂直渠道沖突也稱作渠道上下游沖突。一方面，越來越多的制造商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當下游經銷商的實力增強以后，不甘心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。當沖突激化時，制造商越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾并且嚴重激化。因此，制造商必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。3.不同渠道間的沖突隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是制造商建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。Mangath與Hardy（1988)將渠道沖突分為三個區(qū)域，主要是依據沖突的頻次，沖突的影響度和強烈度三個方面來劃分為高沖突區(qū)，中度沖突區(qū)域和低沖突區(qū)。學者認為渠道沖突的區(qū)域不同對商品銷售的影響程度也不一樣。這種劃分從概念上有一定的合理性，但是實際劃分時沒有清楚的界限，無法用數據進行準確的表述。在渠道沖突對商品銷售的影響研究中，羅森布盧姆(1987)提出，低沖突區(qū)對渠道商的商品銷售沒有明顯的影響，而中沖突區(qū)對渠道的效率有正向的影響，適度的沖突可以刺激渠道商不斷的改善自我從而適應市場環(huán)境的變化;高沖突區(qū)對渠道商的效益存在著負向的影響，渠道商之間由于激烈的競爭和不對等的社會地位或不平衡的信息獲取導致相互傷害，通過價格調整等活動影響彼此的收益，此種情況大部分都是兩敗俱傷，對渠道效率有致命的影響。與此同時，該種渠道沖突的劃分是靜態(tài)的，當外界環(huán)境發(fā)生變化時，低沖突區(qū)可能轉變?yōu)楦邲_突區(qū)，靜態(tài)條件下無法很好的體現這種變化，這就對生產商對渠道商做出及時有效的協(xié)調管理。國內外學者根據渠道商之間的關系類別將渠道沖突分為垂直型，水平型和多渠道型三種。此種劃分方法可以有明確的界限，我們在實際劃分時很容易區(qū)分，但是缺點在于此種分法不能很好的體現出沖突的強度，管理者無法識別哪個沖突時有利的，而哪個沖突需要我們做出及時有效的調整。（三）營銷渠道沖突對企業(yè)產生的影響渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。但如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去，勢必會影響到整個渠道網絡的正常運作，嚴重的還會導致企業(yè)整個渠道網絡癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機進而危及整個企業(yè)的生存。二、渠道沖突產生的原因分析（一）渠道沖突的直接原因有很多學者對渠道沖突的直接原因進行了探討。例如，斯坦恩和格爾曼(R.H.Gorman)認為渠道沖突的直接原因主要有:(1)職能(roles)，即渠道成員沒有履行或沒有完全履行職能;(2)爭執(zhí)(ieeuee)，即渠道成員圍繞稀缺資源的分配而產生爭執(zhí);(3)認識(peroeption)，即渠道成員之間對現實或事物的認識不同;(4)期待（expeotatione），即渠道成員之間的期待與現實存在差別;(5)決策(decisions),即某個渠道成員企圖控制或左右渠道系統(tǒng)內的決策行為;(6)目標(goale)，即渠道成員之間的目標對立;(7)溝通(communication)，即渠道成員之間的溝通不暢。（二）渠道沖突的根本原因LouisW.Stern和AdelI.EI-Ansarv認為渠道沖突產生的根本原因有三個:目標不相容、歸屬差異、現實認知差異。目標不相容(GoalIncompatibilitp)。在不同層次的成員之間，由于渠道成員總是以實現自身的利益最大化為目標，所以在如何實現渠道的整體目標上，或者說在渠道的運作過程中出現分歧以及因此發(fā)生的沖突是很常見的，各個渠道成員都會有各自的主張和要求。例如，制造商總是希望能有顯眼的貨架，盡可能使顧客了解自身的產品，從而使銷量最大化;而分銷商則傾向于將貨架分給多個品牌，降低風險以期望獲得更多利潤;制造商希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤;但零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額和利潤達到滿意的水平時，就滿足于安逸的生活;制造商只關心讓顧客來買自己生產的產品，而不關心他們從哪里購買，經銷多產品線的分銷商則只關心讓顧客來自己那里購買，不關心他們買誰生產的產品;制造商希望中間商只銷售自己的產品，但銷售商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌。因此，當渠道成員個體目標出現不相容時，沖突就不可避免地會產生。歸屬差異(DomainDifferences)。歸屬差異是指渠道成員在有關目標顧客、銷售區(qū)域、渠道職能分工和營銷技術等方面歸屬上存在的矛盾和差異。這些矛盾和差異若處理不當，容易產生沖突。比如，分銷商爭奪相同的顧客;區(qū)域劃分不合理引發(fā)渠道成員之間的緊張氣氛，加深沖突導致渠道資源內耗;當制造商發(fā)現經銷商沒有對應該負責的領域給子重視，而更加熱衷于經營競爭對手的產品時，沖突就會產生;分銷商是否有權制定零售商價格，制造商是否有權要求分銷商的存貨水平;產品銷售不暢時，制造商往往責怪分銷商沒有認真執(zhí)行其銷售政策，促銷不努力，而分銷商則認為產品質量存在問題或定價過高等等都是這種情況的反映?，F實認知差異(DifferingPerceptionofReality)。對現實認知的差異是指渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。這種差異主要包括:對現實事件當前狀況的理解，對其未來發(fā)展的可能性的預測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目標與價值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認知主要取決于其先前的經驗以及可獲取信息的數量和質量。渠道成員的認知差異導致其采取不同的行為準則和決策。當制造商為了擴大銷售規(guī)模增加了一批新的渠道成員或進行直接銷售時，分銷商就會認為制造商是想逐步替代他們，而制造商也許并沒有這么認為，于是認知差異的沖突就產生了。三、企業(yè)渠道沖突的現狀分析（一）企業(yè)針對渠道沖突管理的必要性1、有效保障企業(yè)的再生產順利完成。作為生產和經營商品的基本單位，企業(yè)要確保產品符合社會的發(fā)展需求，只有切實管理營銷渠道，才能實現現出企業(yè)產品的使用價值，提高企業(yè)的利潤目標，實施企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)產品能否及時銷售出去，這就與銷售渠道密切相關了。銷售渠道的暢通，就能讓企業(yè)提高產品價值，提升企業(yè)再生產能力。2、營銷渠道影響產品決策，和產品決策密不可分。營銷渠道的有效管理能夠滿足時間、空間、質量和數量等的市場需要，和企業(yè)產品策略能否成功實現密切相關。借助營銷渠道建設，實現產品的促銷和定位，提高企業(yè)的市場競爭力。3、能夠加快企業(yè)產品的流通運轉速度。借助科學合理的營銷渠道管理，能夠有效保障企業(yè)生產的順利進行，企業(yè)的經濟效益也會隨之提高。企業(yè)產品的銷售狀況和企業(yè)營銷渠道狀況和數量的多少密切相關。所以，科學管理營銷渠道，能夠促進企業(yè)各項管理職能的順利完成，對新渠道的開拓和產品的流通有很好的促進作用。良好的市場營銷渠道能夠提高企業(yè)資金的運作效率，確保降低企業(yè)的生產成本，提高企業(yè)的經濟效益和社會效益。（二）企業(yè)渠道沖突的現狀中國企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)的分銷模式向現代分銷模式轉變的過程中，但不少企業(yè)仍運用傳統(tǒng)的、粗放式的經驗管理方式，尚無渠道網絡和系統(tǒng)的概念，把企業(yè)渠道成員之間的關系視作一種短期利益關系，而非長期的合作關系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關系中的一種普遍現象。其表現主要為兩大類沖突:即分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。首先，從企業(yè)分銷商之間的沖突看，主要是惡性的價格競爭和竄貨。進入20世紀90年代后期尤其是最近幾年來，我國不少產品的市場競爭進入白熱化狀態(tài)，價格大戰(zhàn)此起彼伏，許多原有的游戲規(guī)則被打破，開始了無序的價格戰(zhàn)，表現為同一地區(qū)的多家代理商為了爭奪客戶或基于不同的庫存壓力，而進行殘酷的價格“搏殺，。無論是在傳統(tǒng)的產業(yè)如彩電、空調等，還是IT等高技術產業(yè)，紛紛陷入了價格大戰(zhàn)之中。應該說，這種以分銷商之間的價格競爭所表現出來的是一種無序的市場競爭，它造成了極為嚴重的后果:增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經濟秩序的建立。而竄貨，作為當前企業(yè)營銷渠道中存在的一個普遍現象，雖然有不同的類型，人們對之也有不同的認識，但總體來看，我國市場上目前大量的竄貨已演變成為惡性竄貨，不少經銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品(即以低于廠家規(guī)定的銷售價格向非轄區(qū)銷貨)。這種行為，其危害是嚴重的:降低營銷渠道的運行效率，導致企業(yè)渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經銷商對所經銷產品品牌喪失信心，甚至會導致企業(yè)的營銷渠道網絡毀于一旦。如昔日長虹因為其超級代理商鄭百文瘋狂竄貨，就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。其次，是制造商與其下游渠道成員之間的沖突。由于缺乏“雙贏”的觀念，制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現在權利及其相關“利益”的沖突上。主要表現包括:分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價還價;所謂的“大戶”稱霸問題;許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用;以及上游企業(yè)對其渠道成員的信任度和渠道成員對上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。此外，從營銷渠道的角度看，還存在一種令人矚目的渠道沖突現象，即顧客與企業(yè)之間的沖突，表現為消費者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。四、渠道沖突的激勵與約束機制的完善策略（一）解決渠道沖突的原則D公司產品的特殊性，決定了其渠道的特殊性，對其渠道的管理也就需要特殊性得管理方式，針對D公司主要的渠道沖突即經銷商渠道和代理商的渠道的沖突，對它管理的目標就是將渠道沖突控制在一定的合理的水平上，通過一定的管理方法和措施，避免和處理惡性的渠道沖突的產生，盡最大限度的達到不影響D公司和渠道商的銷售業(yè)績以及整個渠道鏈的效率;另外，還要通過一定的適度的沖突，增強銷售渠道的活力和激發(fā)D公司各渠道成員以及經銷商和代理商的工作積極性，提供渠道效率，推動D公司的銷售業(yè)績和增大D公司產品的市場占有率。解決渠道沖突主要選擇從以下幾個方面進行。整合價值鏈原則:D公司的某些消耗品，競爭對手很多，所以要想尋求利益最大化，首先就是整合價值鏈，因為邁克爾.波特的價值鏈理論就指出，一個企業(yè)要具有競爭力，必須培育高效的價值鏈?，F在企業(yè)之間的競爭也就不單單是企業(yè)個體之間的競爭了，而是包括企業(yè)所在價值鏈之間的競爭。價值鏈上的渠道成員合作之后所產生的整體的利潤也一定高于各自為政的各個渠道成員之間的利潤總和。所以全面的渠道合作伙伴關系也就越來越受關注。全面的合作伙伴關系是指有制造商，經銷商、代理商、零售商等組成的一個統(tǒng)一體。這個統(tǒng)一體的支配者不僅僅是制造商，經銷商和代理商等都可以作為支配者。D公司組成這種全面的合作伙伴關系可以有效的控制成員的行動，也可以管理因渠道成員各自為了追求其目標所產生的沖突。以實現規(guī)模經濟，降低經營成本。1.系統(tǒng)性管理的原則:渠道沖突管理是一項系統(tǒng)性的工作，而且是一個長期性的任務，因為這種沖突只要渠道存在，就會一直存在去渠道成員之間，渠道沖突的管理要從公司的內部開始，還要渠道的資源配置，渠道的政策制定，經銷商和代理商的選擇和管理。另外，原廠的以及代理商或者經銷商的組織架構，每個公司內部部門各個職能的不同，即使是不同公司的相同的部門，對應具體的工作內容應該也有千差萬別，所以處理渠道沖突就要從各個環(huán)節(jié)上尋找造成矛盾和沖突的原因，系統(tǒng)性的處理和管理這渠道的沖突。2.雙贏的原則:渠道成員之間產生矛盾和沖突時，D公司應該遵守“雙贏”的處理問題的原則，要從雙方的長期合作的戰(zhàn)略思想上去考慮，解決這些矛盾和沖突時更不能以犧牲某一方的利益，造成利益受損方產生抵觸的反應，為了以后的不合作帶來隱患，也為D公司帶來不利的影響，所以“合作共贏”才是D公司應該考慮使用的解決渠道沖突的優(yōu)先考慮的方式，這樣也更加有利于渠道效率的提高和渠道成員之間的溝通合作。這樣原廠的渠道管理也更加通暢。3.專業(yè)管理原則:成立專門的渠道管理組織一銷售部專門負責渠道的人員，D公司和渠道成員之間能夠合作在一起，主要原因是各自的資源通過專業(yè)化的分工協(xié)作可以更有效率的完成工作，是各方的利益最大化，這樣D公司就可以成立專門的組織來及時的處理隨時出現的渠道沖突和矛盾，是D公司和渠道成員之間能進一步加深對共同目標的認識，加深各方的相互理解，為渠道沖突的解決帶來更有益的因素，最后使沖突減少甚至不在產生。4.渠道重構原則:彭建仿在《分銷渠道管理學》一書闡述，渠道沖突是不可避免的，是因為渠道中有其他渠道成員，有渠道成員的溝通，有代表不同利益的渠道成員，矛盾就不可避免，所以只有減少中間環(huán)節(jié)或者渠道中間環(huán)節(jié)就會減少渠道沖突。例如D公司可以引入直銷的模式，建立直銷的通道，直接負責和服務客戶。（二）解決D公司渠道沖突的方法和策略1.建立制度化的管理機制制度化管理就是以制定規(guī)范作為最基本的管理手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。這種管理方式是由德國管理學家馬科斯.韋伯提出來的。制度化管理的實質就是以科學確定的制定規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本機制，主要依靠個人的科學合理的理性權威實行管理。首先，制定D公司標準的合同版本，取消代理商或者經銷商幫助客戶訂購機器的流程，所有的機器訂購均需由終端客戶與D公司簽訂采購合同。其次，每年需重新與代理商或者經銷簽訂的代理或經銷協(xié)議，完善對代理商的管理。最后，每三個月開一次代理商大會，所有銷售D公司的渠道商均要參加，逐家匯報在經銷D公司產品和設備的過程中遇到的問題，然后集體討論，對那些無法在會議上解決的由D公司統(tǒng)籌解決。2.加強公司與代理商的溝通和合作因D公司有多家不同的代理商和經銷商，不同的渠道商為了爭取更多的利潤，搶奪客戶的事件時常發(fā)生。為了避免此類事情的發(fā)生，D公司對客戶注冊政策則是嚴格執(zhí)行，對終端客戶屬于哪一家代理商D公司有明確的授權函，指定特定經銷商負責后，才能跟蹤此客戶，其他渠道商不允許與此客戶在進行生意往來，其他經銷商不能在跟進此客戶。否則，因侵犯了它家代理商的客戶的渠道商將受到懲罰。3.制定和調整渠道銷售政策現D公司政策下，代理商、經銷以及零售商無論銷售多少都沒有額外的獎金補償，從而使所有的渠道商都沒有更好的銷售積極性，為了提供渠道商的積極性，D公司需要制定出合理的激勵措施，例如，分析每一個渠道商的特點以及每年的銷售金額，按照這個金額按照季度劃分銷售指標，如果沒有完成就沒有額外的傭金獎勵。另外，為了控制銷售不積極的渠道商，如果D公司給相關渠道商設定的銷售額完不成，同樣設置懲罰措施，如果完成的銷售額低于設定的銷售額的50%，即嚴重消極怠工，造成銷售額很不理想，則按照原始的50}的銷售傭金降低到4%，而對于經銷商，因為D公司已經給予了最大的資源支持，對應的銷售額目標也應該設定的嚴格，譬如設置為上一年度銷售額增長10%，如果超過這個數值，對應的傭金比例提高一個點，若完不成對應的指標，則加大懲罰力度，即如果完成不到預定銷售額的60%，則降低其傭金比例，傭金數值比例可以設定為3.5%或4%。而對應代理商，利用同樣的方法，設置不同的銷售目標，達到目標后對應的傭金獎勵提高，但對應的懲罰則不能超過4%，因小的代理商本來銷售額受限，得不到D公司強有力的支援，這樣會在渠道商中取得更高的支持度，長期下來，也會大大提高D公司渠道商的積極性。4.渠道沖突管理的時間策略很多事情都會隨著時間的變化而發(fā)生變化，營銷渠道中的沖突也是如此。一個團體中某種行為的意義不僅僅與這一行為有關，還跟這個行為發(fā)生的時間節(jié)點有關。在某個時間點上發(fā)生的行為可能被視為是渠道沖突，但是，在另外一個時間點上，隨著內外界環(huán)境的變化可能不再是沖突。渠道沖突的時間策略包括兩層意思:（1）放緩處理渠道沖突的節(jié)奏。當渠道沖突發(fā)生時，要視其沖突的大小和可能演變的影響力，要判定是面還是點的問題，決定是否立即處理。如果情節(jié)輕微，涉及到的終端客戶不大，可以適當放慢節(jié)奏去解決渠道沖突，讓當事方有充分的時間溝通，自行協(xié)調，處理。同時適當保持一些沖突，對市場開拓有利。（2）提前防范渠道沖突。提前預測某種渠道沖突一定會發(fā)生，并且會有很大的影響面。這是需要自定相關的政策，當渠道沖突發(fā)生時會有章可循。WEID在渠道協(xié)議中有很多類似的規(guī)定，就屬于提前防范策略。（三）保障措施1.加強內部銷售渠道之間的合作現在市場的競爭也越來越激烈，社會經濟環(huán)境也瞬息萬變，渠道成員們要想在這樣的市場環(huán)境中競得一席之地，達到雙贏的效果，加強渠道成員的合作是唯一的選擇，如果不合作，沒有渠道成員都擰成一股繩的精神，在加上渠道的沖突，大大增加內耗，在市場中的競爭力就會嚴重受損，而加強渠道成員合作有如下優(yōu)點:第一，對形成互動聯(lián)盟有正向作用，這種聯(lián)盟可以增強渠道成員的效率，也可以提高成員抵御外部風險的能力，實現優(yōu)勢互補，可以大大增強渠道的競爭力。第二，能夠產生團隊的合作能量效果。因為單個的成員力量還是單薄的，協(xié)調而且溝通順暢的渠道更有凝聚作用，當渠道成員受到外部的各種壓力和調整時，這種團隊的合作產生的凝聚力也就顯得更加重要。第三，更加有利于渠道成員的共同的利益訴求。隨著市場的競爭形勢的變化，企業(yè)和渠道成員之間合作將務必保持更加緊密的合作關系，互相促進，可以建立長期的合作伙伴關系，提供效率。第四，有利于獲得有利的競爭地位。如果單個渠道成員在市場競爭中沒有很強的競爭優(yōu)勢，與資源擁有者合作就是一種明智的選擇，這樣的合作也是就是把自己的核心優(yōu)勢和其他渠道成員其他的獨特的能力結合起來，可以與D公司，進入市場、風險共擔、銷售增長帶來協(xié)同效應，可以很好的發(fā)揮渠道的整體優(yōu)勢。所以渠道的合作是非常必要和迫切的事了。2.銷售策略的制定所謂銷售策略，就是通過利益分配的辦法促使渠道商成員按照公司所設定的渠道思路展開工作并達到預期效果的調控手段。因為供應商與經銷商之間是一種特殊的利益關系，經銷商不是供應商的部下，僅靠指揮的方式讓經銷商去做事情是做不通的，所以就要通過各種銷售政策促使通路各個成員按照供應商所設定的思路進行運作，促進市場的良性發(fā)展。D公司作為供應商，以其產品和設備的特殊性，市場占有率高，有核心競爭力，設備單價昂貴，但設備銷售量小，則需要制定特殊的銷售政策，才可以有效的激勵代理商的積極性，擴大D公司產品的市場份額。首先，在價格制定方面，首先使用控制式的價格策略，即把市場推廣的成本核算在賣價中，對市場的各個環(huán)節(jié)的價格都有對應的規(guī)定和控制，同時對經銷商提供不同的支持，這樣可以獲得更高的利潤，經銷商也會有更高的忠誠度。對應激勵機制也做調整，具體如下，根據前一年銷售總額，做出下一年的銷售計劃，增長至少10%以上，如果完不成，額外的獎勵的傭金就不再發(fā)送，如果完成增長10%，額外獎勵傭金10l0，增長在50%以上，額外獎勵對應銷售額的2%的傭金。增長100%及以上，額外獎勵對應銷售額的3%的傭金。其次，使用明扣的價格策略對應渠道商，一切銷售渠道的建立都是為了利潤，制造企業(yè)的利潤，渠道商的利潤等。作為渠道的源頭，主要資源擁有者，一是對經銷商進行激勵，二是對經銷商進行約束，因為任何約定如果沒有利益來調節(jié)都無法發(fā)揮更好的效果。這種價格策略就是告知經銷商不要胡亂搞市場，如果占據了其他經銷商的利益是要受罰的，不僅占不到便宜還要吃虧的。這樣就可以有效控制上文中所說的水平沖突的問題。第三，經銷獨家制，即如果代理D公司的設備以及相關產品，就不能再與D公司的競爭對手合作甚至與他們也簽訂代理協(xié)議。這樣可以提高代理商產品的集中度，使得代理D公司產品的代理商專心做D公司的產品，提高效率。最后，使用量標質標綜合考核的指標考核渠道商，即將銷售量與市場良勝發(fā)展的各類綜合指標結合起來進行考核，不僅僅要管理代理商的結果，還要管理其推廣產品的過程，這樣才能做到對市場的推廣過程進行管理，確保市場的良性運轉，并可以及時的調整與控制。根據D公司產品推廣的不同時期，設定不同的綜合考核指標，如新產品鋪市期，將新產品的鋪市率指標提高;在推廣期，將D公司要求執(zhí)行的指標提高;在調整期，將產品的退貨率指標提高，從而促使經銷商按照D公司設定的思路去努力，促使市場能夠更好的運行。五、總結隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，學術界對企業(yè)管理理論與行為領域的研究也日漸深入。目前，營銷渠道領域的研究越來越受到重視，當然這也從另一個側面反映了以前對渠道領域理論和實踐研究的不足。在檢索前人對渠道沖突領域的研究過程中，筆者發(fā)現大多數的研究側重于實踐領域，主要從實際的沖突問題出發(fā)來研究解決渠道沖突的方法，而缺乏理論層面