競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀書筆記

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》讀書筆記這一學(xué)期，我們小組選擇讀的書是邁克爾波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。邁克爾波特，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，是當(dāng)代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的三部典型著作為：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，被稱為競(jìng)爭(zhēng)三部曲。而我們讀的就是其中之一的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。這本書對(duì)于我而言是有一定難度的，由于它重要是理論介紹，本身難度就大，且由于全是理論，缺少趣味性，不像我們之前讀的《海爾管理日志》那樣舉例生動(dòng)有趣，并且由于它的作者是美國(guó)人，且寫書的時(shí)間離我們相隔較遠(yuǎn)，又由于這本書是由中國(guó)人翻譯過(guò)來(lái)的，因此書上的某些語(yǔ)句和例子讀起來(lái)較為生澀，比較難理解。并且所謂“理論與實(shí)踐相結(jié)合”，以我們現(xiàn)在的經(jīng)歷和理論功底，讀懂這本書也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。邁克爾波特的這本《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》共三篇。第一篇重要基于對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，介紹某些普通的分析技巧，建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂的分析基礎(chǔ)。第二篇基于第一篇的制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析技巧，更深一步地，對(duì)五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類型進(jìn)行具體的戰(zhàn)略分析。第三篇?jiǎng)t運(yùn)用第一篇所描述的分析構(gòu)造來(lái)考察發(fā)生在一種產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略決策。這三篇對(duì)于我而言，第一篇是較容易理解的，畢竟它重要還是屬于介紹基礎(chǔ)辦法的，但二、三篇?jiǎng)t較為難，由于它是屬于使用第一篇介紹的分析技巧、模型來(lái)分析不同產(chǎn)業(yè)下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和它們所采用的戰(zhàn)略決策。第一篇：普通分析技巧在讀了整本書后，我深深地覺(jué)得對(duì)我而言，第一篇能夠說(shuō)是整本書的精髓所在，不僅僅由于它告訴了我有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)模型，更由于學(xué)好第一篇是學(xué)習(xí)接下來(lái)第二、三篇的基礎(chǔ)。、五力模型五力模型對(duì)于每一種公司參加競(jìng)爭(zhēng)作出全方面的分析。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力——進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價(jià)格談判能力、供應(yīng)商價(jià)格談判能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率。（二）、三種基本戰(zhàn)略我們能夠歸納出三種具體內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為公司長(zhǎng)久發(fā)展建立進(jìn)退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中賽過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目的集聚戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得成本領(lǐng)先。差別化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，形成某些在全產(chǎn)業(yè)范疇中含有獨(dú)特性的東西。目的集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一種細(xì)分區(qū)段或某一種地區(qū)市場(chǎng)。（三）、四種診療要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診療要素：將來(lái)目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四種要素的理解能夠預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映有個(gè)戰(zhàn)略的理解。第一要素將來(lái)目的規(guī)定我們理解是什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二要素假設(shè)規(guī)定我們要辨識(shí)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)；第三要素現(xiàn)行戰(zhàn)略則規(guī)定我們要明白競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么；第四要素能力規(guī)定我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)定。（四）、產(chǎn)業(yè)演變?cè)跁械?章中，作者從影響產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的內(nèi)外因素的發(fā)展變化分析產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的演變。作者是從產(chǎn)品的生命周期入手的。他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)要通過(guò)幾個(gè)階段——推出階段、上升階段、成熟階段、衰退階段。推出階段產(chǎn)業(yè)增加平緩，反映了克服買主遲疑心理和刺激嘗試新產(chǎn)品的困難。一旦產(chǎn)品證明非常成功，許多買主涌入市場(chǎng)，就開(kāi)始了快速上升階段。最后總要達(dá)成挖掘產(chǎn)品的購(gòu)置潛力階段，快速增加陷于停滯，與有關(guān)買主群的自然增加率持平。最后當(dāng)新的代用品出現(xiàn)時(shí)，產(chǎn)品將逐步退出。第二篇：基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境在第二篇中，作者從五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行考慮，分別提出了適合在多個(gè)基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇。分別是零碎型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球型產(chǎn)業(yè)。第三篇：戰(zhàn)略決策這里講述了產(chǎn)業(yè)中重要的戰(zhàn)略決策：縱向一體化、重要生產(chǎn)能力擴(kuò)展和進(jìn)入。這些不僅僅是協(xié)助公司制訂本身的戰(zhàn)略決策，并且還要使公司洞悉它的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商和新進(jìn)入者的行徑?？v向一體化是指在某一公司范疇內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和其它經(jīng)濟(jì)過(guò)程結(jié)合起來(lái)。它涉及前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是公司自行對(duì)我司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合運(yùn)用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售我司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵公司自己軋制多個(gè)型材，并將型材制成多個(gè)不同的最后產(chǎn)品既屬于前向一體化。后向一體化則是公司自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展，也叫橫向一體化，是公司面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展中的戰(zhàn)略問(wèn)題是如何增加業(yè)務(wù)能力以推動(dòng)公司的目的，抱著提高其競(jìng)爭(zhēng)地位或市場(chǎng)份額的但愿，同時(shí)避免使公司的業(yè)務(wù)能力過(guò)剩。進(jìn)入新業(yè)務(wù)能力，從欲進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司的觀點(diǎn)來(lái)看，收購(gòu)和內(nèi)部發(fā)展都是進(jìn)入的戰(zhàn)略。通過(guò)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入涉及產(chǎn)業(yè)中新業(yè)務(wù)實(shí)體的創(chuàng)立，涉及新的生產(chǎn)能力、分銷關(guān)系、銷售力量等。而收購(gòu)不涉及產(chǎn)業(yè)中增加新的公司。綜上便是我對(duì)波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的簡(jiǎn)要概括。然而，在讀完整本書后，我感觸最深的就是波特提出的五力模型和三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于這兩者的關(guān)系，我們能夠用一種形象的比方來(lái)闡明。假設(shè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)就是一位病重的病人，那么五力模型就是醫(yī)生手中的聽(tīng)診器，醫(yī)生就是用這聽(tīng)診器對(duì)病人進(jìn)行病情分析，從而擬定治療方案，而三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是那治療方案。下面我將分別從三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度，來(lái)闡明波特五力模型與三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——規(guī)定公司徹底做到低成本化戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含有殺價(jià)能力以阻擋對(duì)手的進(jìn)入能運(yùn)用低價(jià)抵抗替代品含有向大買家出更低價(jià)格的能力更加好地克制大賣家的議價(jià)能力能更加好進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（二）差別化戰(zhàn)略——發(fā)明在產(chǎn)業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的東西實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的六種方式：商品設(shè)計(jì)的差別、品牌形象的差別化、技術(shù)的差別化、商品特性的差別化、客戶服務(wù)的差別化、銷售網(wǎng)絡(luò)的差別化。戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)差別化戰(zhàn)略哺育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心顧客對(duì)一種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)減低了替代品威脅由于選擇范疇小而削弱了大買家的談判能力更加好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給客戶品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理睬你的競(jìng)爭(zhēng)者（三）目的集聚戰(zhàn)略——將資源集中于特定區(qū)域戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)目的集聚戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略建立核心能力以制止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠避免替代品的威脅由于沒(méi)有選擇范疇使大買家喪失談判能力即使進(jìn)貨量低會(huì)使供方價(jià)格談判能力變高，但集中差別化公司能更加好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法滿足集中差別化顧客的需求通過(guò)上面的分析，我們現(xiàn)在就能夠清晰地懂得五種競(jìng)爭(zhēng)要素與三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系了,，然而，尚有一種特殊的狀況我們必須考慮在內(nèi)，那就是，當(dāng)一種公司未能沿著三個(gè)方向中的最少一種方向制訂自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——即一種公司被夾在中間。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，它缺少市場(chǎng)份額、資本投資和“打低成本牌”的決心，也不含有避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)差別化，更沒(méi)有在比較有限的范疇內(nèi)建立起產(chǎn)品差別化或低成本優(yōu)勢(shì)的目的集聚。夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。他或者必須采用必要環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相稱；抑或該公司須使自己面對(duì)某一特定目的（目的集聚）或者使自己含有某些“獨(dú)特性”（差別化）。我們都懂得，成功的貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一種公司對(duì)三種基本戰(zhàn)略均適宜的狀況絕無(wú)僅有。因此夾在中間的公司必須集中經(jīng)營(yíng)資源去實(shí)施三種基本戰(zhàn)略的一種?？墒沁@時(shí)，又有一種十分重要的問(wèn)題——三種基本戰(zhàn)略終究哪一種合用于我司？這又揭示了市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率間多個(gè)可能存在的關(guān)系。在某些產(chǎn)業(yè)中，被夾在中間的問(wèn)題可能意味著較小的（目的集聚或差別化）公司以及最大的（成本領(lǐng)先）公司是最能盈利的公司，而中檔規(guī)模的公司利潤(rùn)公司最低。這就意味著在利潤(rùn)率與市場(chǎng)占有率之間存在一種U型關(guān)系。但是，U型關(guān)系并非在每一種產(chǎn)業(yè)中都成立。在某些產(chǎn)業(yè)中，并不存在目的集聚與差別化的機(jī)會(huì)——只有在成本上做文章——在大量日用商品業(yè)就有這樣狀況。在另外某些產(chǎn)業(yè)中，由于顧客和產(chǎn)品特點(diǎn)的關(guān)系，成本相對(duì)并不重要。在這些產(chǎn)業(yè)中，市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率經(jīng)常體現(xiàn)為顛倒了的關(guān)系。尚有某些產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)如此激烈以至于唯一能夠獲得高于平均利潤(rùn)率的途徑就是目的集聚或差別化。最后，總成本低的優(yōu)勢(shì)可能并不一定與差別化或目的集聚相抵觸。因此，