2022年廣東省惠州市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2022年廣東省惠州市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.2016年8月，國內(nèi)Q省D啤酒公司收購B省兩家啤酒公司的股權(quán)，進(jìn)入B省市場。幾個(gè)月后，B省Y啤酒公司也收購Q省三家啤酒公司的股權(quán)，進(jìn)入Q省市場。根據(jù)以上信息可以判斷，Y啤酒公司采取的措施屬于（）。

A.行為性障礙B.結(jié)構(gòu)性障礙C.資源性障礙D.流動(dòng)性障礙

2.“不要把雞蛋裝進(jìn)同一個(gè)籃子中”，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度思考屬于（）

A.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

3.近年來，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷在向文化教育方面傾斜，家庭對(duì)教育的投資力度越來越大。上述分析體現(xiàn)了宏觀環(huán)境分析中的（）分析。

A.政治和法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.社會(huì)和文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境

4.關(guān)于戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇問題，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.適應(yīng)性變革D.危機(jī)性變革

5.預(yù)算控制的關(guān)鍵要素不包括（）。

A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提供服務(wù)控制性

6.甲公司管理層為了進(jìn)－步完善內(nèi)部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責(zé)、崗位設(shè)置的合理性。下列各項(xiàng)中，不屬于兼任不相容崗位的情況有（）。

A.財(cái)務(wù)部主任同時(shí)擔(dān)任采購部的審批主管

B.記錄存貨明細(xì)賬的會(huì)計(jì)人員同時(shí)負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會(huì)主席

D.銷售部經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用的調(diào)查評(píng)估與銷售合同的審批簽訂

7.

第

12

題

企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于價(jià)值鏈中的（）活動(dòng)。

8.下列關(guān)于外部治理機(jī)制的說法中錯(cuò)誤的是（）

A.外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括各個(gè)市場機(jī)制對(duì)公司的監(jiān)控和約束

B.產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息

C.資本市場對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過資本市場上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進(jìn)行的

D.經(jīng)理人市場也稱為控制權(quán)市場

9.下列關(guān)于創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)表述正確的是（）。①該組織結(jié)構(gòu)屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型之一。②企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員來完成，所有重要的經(jīng)營決策由其他員工來承擔(dān)。③該類型組織結(jié)構(gòu)的成功主要依賴于全體人員共同努力形成的整體合力。④該結(jié)構(gòu)類型彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

A.②B.①④C.③D.①③④

10.2000年，法國電信斥資432億歐元收購了英國第三大移動(dòng)運(yùn)營商orange公司的全部股票，成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，法國電信所采用的公司戰(zhàn)略是()。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

11.“戰(zhàn)略就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢”這種說法屬于戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃觀

B.模式觀

C.定位觀

D.觀念觀

12.寶潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時(shí)提供給這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都是提供消費(fèi)品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

13.甲公司在年初制定業(yè)績評(píng)價(jià)體系時(shí)，要求各部門制定各自部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，A部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：原材料的利用能力、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該部門最有可能是（）。

A.市場聲銷部B.生產(chǎn)部門C.廣告宣傳部D.信息管理部門

14.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列不屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.會(huì)計(jì)制度C.管理制度D.控制程序

15.某國政府出臺(tái)十二五規(guī)劃，規(guī)劃高鐵投資3萬億。甲公司作為國內(nèi)僅有的三家高鐵列車軸承提供商之一，從國外采購了新的生產(chǎn)線，以提高企業(yè)競爭力。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的產(chǎn)能計(jì)劃的類型屬于()。A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.穩(wěn)定策略

16.甲公司正在制定自己的內(nèi)部控制體系，為了保證此項(xiàng)制度合理而被有效執(zhí)行，第一步是對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行深入分析，以下屬于分析對(duì)象的有（）。

A.人力資源政策和實(shí)務(wù)B.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格C.企業(yè)文化與溝通D.組織結(jié)構(gòu)

17.在貨幣政策持續(xù)緊縮的背景下，一些地區(qū)的中小企業(yè)生存困境再次浮出水面。作為中小企業(yè)集中地的溫州，大多中小企業(yè)面臨的融資難問題，因資金鏈斷裂而陷入困境的中小企業(yè)為數(shù)不少，而且下半年經(jīng)濟(jì)形勢可能更為嚴(yán)峻，可能會(huì)發(fā)生更多的倒閉案例。這體現(xiàn)了企業(yè)倒閉主要原因中的（）。

A.企業(yè)政策B.總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.管理人員的態(tài)度和疏忽D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)

18.下列關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的說法中，正確的是（）

A.對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的調(diào)整方案，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)向總經(jīng)理報(bào)告

B.如果出現(xiàn)不合適向經(jīng)理層報(bào)告的重大缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組直接向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告

C.重要缺陷會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制整體有效性

D.對(duì)于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報(bào)告，無需向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告

19.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是()。A.A.執(zhí)行策略檢查B.獎(jiǎng)勵(lì)C.對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控D.根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑

20.

第

16

題

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是（）。

21.甲公司在鋼制辦公家具制造行業(yè)小有名氣，秉持“因?yàn)椴皇堑谝?，所以更加努力”的工作方針，該公司?huì)定期在內(nèi)部公布家具行業(yè)的一流企業(yè)、直接競爭對(duì)手和同行企業(yè)優(yōu)異的業(yè)績、有效的活動(dòng)、先進(jìn)的方法，以及顧客對(duì)鋼制辦公家具產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)期要求。此舉既明確了部門、崗位工作努力的方向，提出了工作進(jìn)取的要求，也形成了對(duì)本公司核心能力的定期評(píng)價(jià)。甲公司采用的這一措施，應(yīng)當(dāng)屬于評(píng)價(jià)核心能力方法中的()。

A.企業(yè)的自我評(píng)價(jià)B.行業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法

22.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析的是()。

A.專家意見法B.事件樹分析法C.流程圖分析法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法

23.近年來，伴隨中國企業(yè)加快“走出去”步伐，相關(guān)企業(yè)海外發(fā)展日益受到關(guān)注。中國駐悉尼總領(lǐng)館經(jīng)濟(jì)商務(wù)參贊凌桂如日前在接受新華社記者專訪時(shí)表示，身在異鄉(xiāng)的中國企業(yè)要入鄉(xiāng)隨俗，其中“人鄉(xiāng)隨俗”是指企業(yè)要分析當(dāng)?shù)睾暧^環(huán)境中的()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

24.甲公司是一家上市公司，自公司股票上市以來，由于公司業(yè)績持續(xù)下滑，無法再從資本市場上獲得新的資金，但每年還要負(fù)擔(dān)高額的上市費(fèi)用。根據(jù)以上信息可以判斷，最適合該公司的選擇是（）。

A.私有化

B.債轉(zhuǎn)股

C.管理層收購

D.分拆

25.我國某紡織生產(chǎn)企業(yè)甲公司向歐洲H國出口“雙羊”牌高檔羊絨被，其英文商標(biāo)名為“Goats”。該產(chǎn)品雖然質(zhì)量上乘，但在H國一直銷路不佳。甲公司進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費(fèi)者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個(gè)案例表明，企業(yè)跨國營銷可能面臨()。

A.市場風(fēng)險(xiǎn)B.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)C.文化風(fēng)險(xiǎn)D.品牌風(fēng)險(xiǎn)

26.下列關(guān)于公司戰(zhàn)略層次的說法中，正確的是（）。

A.總體戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

C.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問

D.競爭戰(zhàn)略主要涉及在各職能部門之間配置資源

27.甲有限責(zé)任公司在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施之后，各個(gè)董事提出了戰(zhàn)略控制的步驟，由于每個(gè)人的觀點(diǎn)不同而在會(huì)議上爭論不休，你認(rèn)為正確的是()。

A.執(zhí)行策略檢查一識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

B.識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑執(zhí)行策略檢查一監(jiān)控設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

C.監(jiān)控一執(zhí)行策略檢查識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次獎(jiǎng)勵(lì)

D.設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次執(zhí)行策略檢查識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑一監(jiān)控一獎(jiǎng)勵(lì)

28.已知某企業(yè)總成本y是銷售額x的函數(shù)，二者的函數(shù)關(guān)系為：y=5000+0.3x，則該企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)率為()。A.30%B.50%C.70%D.無法確定

29.與多國本土化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)C.國際部結(jié)構(gòu)D.跨國結(jié)構(gòu)

30.一家公司每年最低運(yùn)營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營。如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

二、多選題(20題)31.下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)的有()。

A.一個(gè)小型企業(yè)期初沒有獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門，隨著經(jīng)營發(fā)展的需要，也建立了財(cái)務(wù)管理部門

B.某公司的業(yè)務(wù)流程中，只要有錯(cuò)誤或者潛在的危險(xiǎn)，員工的電腦上都會(huì)有所提示

C.某購物網(wǎng)站在接受到訂單后，異城采用快遞的方式．，同城采用直接發(fā)送的方式

D.某品牌的空調(diào)除了安裝以外，三個(gè)月內(nèi)還免費(fèi)清洗一次

32.根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)對(duì)外直接投資至少具備的條件是（）

A.區(qū)位優(yōu)勢B.政治優(yōu)勢C.所有權(quán)優(yōu)勢D.內(nèi)部化優(yōu)勢

33.奇簡科技是一家高科技創(chuàng)新企業(yè)，其為了保持隊(duì)伍的創(chuàng)新性，經(jīng)常開展集體討論、鼓勵(lì)大家暢所欲言。下列選項(xiàng)中，屬于這種方法的優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.實(shí)施成本較低B.速度較快并易于開展C.能夠很好的保證過程的全面性D.有助于進(jìn)行全面溝通

34.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

35.為了建立針對(duì)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施有()。

A.避免將不相容職責(zé)的處理權(quán)限授予同一用戶

B.操作人員不得擅自進(jìn)行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作

C.禁止不相容職務(wù)用戶賬號(hào)的交叉操作

D.各業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理

36.下列各項(xiàng)中，屬于提高經(jīng)營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運(yùn)資金C.剝離部分資產(chǎn)D.增加借款的比例

37.采用多元化戰(zhàn)略存在()。

A.削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.市場整體風(fēng)險(xiǎn)C.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)D.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)

38.w公司是－個(gè)家電企業(yè)，經(jīng)過分析得到該公司的投資資本回報(bào)率高于資本成本，但是其銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，據(jù)此可以判斷（）。

A.該公司處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)

B.該公司可以通過加速增長來增加股東財(cái)富

C.該公司的策略可以是增發(fā)股份

D.如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)－步投資的機(jī)會(huì)，可以回購股份

39.甲公司是一家民營企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為銅制品。近些年原料銅的價(jià)格開始出現(xiàn)快速上漲的跡象。該公司總經(jīng)理李某沒有注意到這一點(diǎn)，仍然督促業(yè)務(wù)部門爭取更多的訂單。隨后銅的價(jià)格開始快速上漲，造成很多訂單的價(jià)格比原料的價(jià)格還低，企業(yè)虧損嚴(yán)重。根據(jù)以上信息可以判斷，如果該企業(yè)倒閉，則其原因最可能是（）。

A.企業(yè)總體環(huán)境

B.管理人員的態(tài)度和疏忽

C.管理者及其管理風(fēng)格的影響

D.企業(yè)政策

40.下列關(guān)于期權(quán)的說法中，正確的有（）

A.由于期權(quán)是一種權(quán)利，因此通常只為套期保值者使用

B.購買期權(quán)但未行權(quán)，最大損失就是支付的期權(quán)金，也沒有從期權(quán)中獲益

C.期權(quán)作為對(duì)沖的工具可以起到相似保險(xiǎn)的作用

D.對(duì)于買方期權(quán)，期權(quán)持有人不負(fù)有必須買進(jìn)的義務(wù)

41.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

42.

第

32

題

行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指與在特定行業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

43.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）。

A.請購與審批B.詢價(jià)與確定供應(yīng)商C.采購與驗(yàn)收D.訂立合同與審核

44.下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的決策是（）。

A.某糕點(diǎn)企業(yè)收購一家面粉企業(yè)

B.某家電企業(yè)在原有電冰箱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)空調(diào)

C.某企業(yè)將旗下三個(gè)品牌出售

D.某汽車企業(yè)加大技術(shù)研發(fā)，以安全技術(shù)區(qū)別于競爭對(duì)手

45.Q股份有限公司是我國服裝業(yè)首家公司上市，Q公司需要對(duì)其競爭對(duì)手進(jìn)行分析。對(duì)競爭對(duì)手的分析包括的內(nèi)容有（）

A.競爭對(duì)手的假設(shè)B.競爭對(duì)手的未來目標(biāo)C.競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略D.競爭對(duì)手的能力

46.下列各項(xiàng)關(guān)于公司的資本再調(diào)配方式的表述中，正確的有（）。

A.債務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前

B.債轉(zhuǎn)股既可能是債券持有人自動(dòng)行使權(quán)利，也可能是公司無法償還債務(wù)所致的

C.私有化是指上市公司的現(xiàn)有股東或管理人員購買公司的全部股票，從而降低所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本

D.在不改變總體資本需求的情況下，有償債能力的公司可以通過調(diào)整資本組合來實(shí)施業(yè)務(wù)重組

47.

第

31

題

企業(yè)匯率風(fēng)險(xiǎn)的類型包括（）。

48.對(duì)于減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以采取的有效對(duì)策包括（）。

A.提高稅后經(jīng)營利潤率B.提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.降低資本成本D.出售業(yè)務(wù)單元

49.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有()。A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)

50.下列說法中，符合資產(chǎn)管理內(nèi)部控制要求的有()。

A.大批存貨、貴重商品或危險(xiǎn)品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實(shí)行特別授權(quán)

B.對(duì)應(yīng)投保的固定資產(chǎn)項(xiàng)目按規(guī)定程序進(jìn)行審批，及時(shí)辦理投保手續(xù)

C.企業(yè)將固定資產(chǎn)用作抵押的，應(yīng)由相關(guān)部門提出申請，經(jīng)企業(yè)授權(quán)部門或人員批準(zhǔn)后，由資產(chǎn)管理部門辦理抵押手續(xù)

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進(jìn)行全面清查

三、簡答題(10題)51.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內(nèi)部控制的五個(gè)要素和常見的內(nèi)部控制活動(dòng)。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

52.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對(duì)市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WT0后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

53.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時(shí)還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實(shí)施，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。某日，采購員在采購時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅有兩天。采購員認(rèn)為時(shí)間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價(jià)稅合計(jì)l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗(yàn)收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時(shí)考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對(duì)大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對(duì)公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會(huì)由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái)務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對(duì)方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價(jià)購入同類商品要求倉儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫，倉儲(chǔ)部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號(hào)。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個(gè)部門編制本部門預(yù)算，由財(cái)務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會(huì)從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

54.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級(jí)梯隊(duì)”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機(jī)制，公司的發(fā)展將會(huì)受阻，這對(duì)于一個(gè)中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會(huì)遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進(jìn)行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計(jì)一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式。

55.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會(huì)認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)由于地勢險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動(dòng)；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，對(duì)甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)各提供一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并說明原因。

56.簡述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

57.第

45

題

乙公司是一家玩具制造商，為國內(nèi)上市公司。乙公司總部設(shè)在北京，在歐洲擁有眾多子公司（占其子公司總數(shù)的80％）。乙公司2008年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注中列示的有關(guān)負(fù)債明細(xì)情況如下：

負(fù)債：

（金額單位：百萬元人民幣）幣種負(fù)債總計(jì)浮動(dòng)利率負(fù)債固定利率負(fù)債加權(quán)平均利率

加權(quán)平均固定利率人民幣130130美元403825％4％歐元10660466％4％總計(jì)27622B48假定目前市場利率約為4%。

要求：

（1）評(píng)價(jià)乙公司市場風(fēng)險(xiǎn)的主要來源（假設(shè)不存在可用于對(duì)負(fù)債套期保值的抵銷資產(chǎn)）。

（2）當(dāng)人民幣對(duì)美元和歐元均貶值9％時(shí)，計(jì)算乙公司因負(fù)債所面臨的交易風(fēng)險(xiǎn)。

58.德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實(shí)行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。

在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。

在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心(Product-CustomerCenters)；每個(gè)產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每一新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。

為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做——不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品——顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品——顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。

在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品——顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會(huì)更有條理。

但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對(duì)上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評(píng)，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。②這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后，再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。

要求：

(1)德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？

(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失??？

(3)該公司實(shí)行集權(quán)型，這對(duì)企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？

59.如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

60.甲公司是一家國內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)。為提升其所生產(chǎn)轎車的市場占有率，甲公司管理層計(jì)劃用5年時(shí)間研發(fā)新性能引擎，計(jì)劃需要投人的研發(fā)資金為6000萬元人民幣。甲公司財(cái)務(wù)部根據(jù)研發(fā)資金需要提出如下3個(gè)籌資方案：

方案A

按固定利率貸款，利率為8%

方案B

按浮動(dòng)利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%

方案C

按浮動(dòng)利率貸款，利率為SHIBOR+1.5%；同時(shí)，按利率互換方式以固定利率

7.5%的利息支付換取以浮動(dòng)利率SHIBOR+1.2%的利息收入。相關(guān)的手續(xù)費(fèi)為貸

款額的0.3%

汪：SHIBOR=上海銀行1司業(yè)拆借利率

要求：

(1)簡要說明甲公司在選擇利用固定利率與浮動(dòng)利率貸款時(shí)應(yīng)考慮的主要因素。

(2)計(jì)算分析方案A和方案c的成本差異。

(3)假設(shè)多數(shù)分析機(jī)構(gòu)預(yù)測未來5年SHIBOR會(huì)維持在6．75%～7%之間，據(jù)此判斷甲公司應(yīng)選擇的籌資方案并簡要說明理由。

四、綜合題(3題)61.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

62.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)公司（簡稱“中國農(nóng)資集團(tuán)”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。中國農(nóng)資集團(tuán)是中國供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團(tuán)擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬噸級(jí)碼頭、11條鐵路專用線、37個(gè)國家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個(gè)農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團(tuán)在化肥市場低迷時(shí)期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略。“十二五”期間，中國農(nóng)資集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團(tuán)公司啟動(dòng)2011年度預(yù)算編審工作，此時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)；（4）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合中國農(nóng)資集團(tuán)的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

63.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競爭對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收場。20世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進(jìn)入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

參考答案

1.A屬于行為性障礙中的進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。

2.D選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人；

選項(xiàng)C不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。“不要把雞蛋裝進(jìn)同一個(gè)籃子中”屬于多種經(jīng)營。

綜上，本題應(yīng)選D。

3.B經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與狀況、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策和其他經(jīng)濟(jì)條件等要素。其中社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)題干信息“居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷在向文化教育方面傾斜”判斷題目表述屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。

4.A解析：一般來說，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。

5.B【答案】B

【解析】預(yù)算控制的關(guān)鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)，管理者的有效溝通是預(yù)算的目的，不是其關(guān)鍵因素。

6.C【解析】本題考核控制活動(dòng)。不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)性分析、梳理業(yè)務(wù)流程中的不相容職務(wù)，‘防止具有欺騙性的活動(dòng)發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)這－監(jiān)控目標(biāo)。行政部門經(jīng)理和工會(huì)主席，工會(huì)主席并不負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，所以這兩個(gè)不屬于不相容職務(wù)；選項(xiàng)A、B、D都屬于不相容職務(wù)。

7.D企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)屬于基本活動(dòng)中的發(fā)貨后勤活動(dòng)。價(jià)值鏈分析只涉及五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。

8.D選項(xiàng)A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。而外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外，還包括各個(gè)市場機(jī)制（如產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場）對(duì)公司的監(jiān)控和約束；

選項(xiàng)B不符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來自兩個(gè)方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力。另一方面，產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息；

選項(xiàng)C不符合題意，資本市場對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過資本市場上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進(jìn)行的；

選項(xiàng)D符合題意，資本市場也稱為控制權(quán)市場。

綜上，本題應(yīng)選D。

9.B采用創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策，②錯(cuò)誤。采用創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其成功主要依賴于中心人員的個(gè)人能力，③錯(cuò)誤。

10.C橫向一體化是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。法國電信通過并購競爭企業(yè)成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，屬于橫向一體化。

11.C戰(zhàn)略是一種定位，是指企業(yè)采取何種措施適應(yīng)所處環(huán)境。定位包括相對(duì)于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

12.A【答案】A

【解析】寶潔公司通過共享行為來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營層面的相關(guān)性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

13.B利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)屬于生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，因而該部門最有可能屬于生產(chǎn)部。

14.C【答案】C

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。

15.A領(lǐng)先策略是指根據(jù)對(duì)需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛在劣勢在于其會(huì)產(chǎn)生過量的產(chǎn)能。

16.A題目中提到的各種懲罰屬于人力資源政策和實(shí)務(wù)的懲罰因素。

17.B資金鏈斷裂對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都產(chǎn)生了影響，因此企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)了問題。

18.B選項(xiàng)A不符合題意，對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的調(diào)整方案，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層報(bào)告；

選項(xiàng)B符合題意，如果出現(xiàn)不合適向經(jīng)理層報(bào)告的重大缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組直接向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告，尤其是涉及到經(jīng)理層的舞弊行為；

選項(xiàng)C不符合題意，重大缺陷會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制整體有效性；

選項(xiàng)D不符合題意，對(duì)于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報(bào)告，但要視情況考慮是否需要向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告

綜上，本題應(yīng)選B。

19.B解析：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

20.B戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

21.C基準(zhǔn)分析是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對(duì)比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑。其方法是對(duì)同類活動(dòng)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績效最為顯著的組織或機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實(shí)踐，并將它們運(yùn)用到自己公司。最佳業(yè)績通常有三類：內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對(duì)手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標(biāo)桿來確認(rèn)競爭者中最佳實(shí)務(wù)者，判斷其取得最佳實(shí)務(wù)的因素，以資借鑒。這實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行競爭對(duì)手分析。

22.B選項(xiàng)A、C、D是定性分析;選項(xiàng)B，事件樹分析法是定性和定量分析，所以選項(xiàng)B正確。

23.C社會(huì)和文化環(huán)境因素的范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀等。企業(yè)要進(jìn)入某地“入鄉(xiāng)隨俗”一般是指要分析當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活方式和價(jià)值觀等，這些都屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素。

24.A【正確答案】：A

【答案解析】：上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人（現(xiàn)有股東和/或管理人員）在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購買公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn)：

可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用；

公司免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；

公司不容易受到敵意要約收購；

公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會(huì)更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本

缺點(diǎn)：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會(huì)，如果股份不能交易，則可能會(huì)失去其部分價(jià)值。（參見教材300～301頁）

【該題針對(duì)“企業(yè)私有化”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

25.C在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費(fèi)者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個(gè)案例表明，甲公司跨國營銷可能面臨社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵。

26.C選項(xiàng)A、B說法不正確，總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。選項(xiàng)C說法正確，公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。選項(xiàng)D說法不正確，職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。綜上，本題應(yīng)選C。

27.A正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：步驟1，執(zhí)行策略檢查；步驟2，根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑；步驟3，設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次；步驟4，對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；步驟5，對(duì)于有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績給予獎(jiǎng)勵(lì)。

28.C根據(jù)題中給出的總成本與銷售額的函數(shù)關(guān)系，可以得出變動(dòng)成本率為30％，根據(jù)邊際貢獻(xiàn)率與變動(dòng)成本率之間的關(guān)系可以得出。邊際貢獻(xiàn)率為70％。

29.A【答案】A

【解析】與多國本土化戰(zhàn)略相配套的組織結(jié)構(gòu)是全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)。

30.B一家公司每年最低運(yùn)營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營。換句話說，如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是99％的生存概率。

31.ABAB【解析】選項(xiàng)A屬于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，選項(xiàng)B屬于技術(shù)開發(fā)，選項(xiàng)C屬于外部后勤中的送貨，選項(xiàng)D屬于服務(wù)，所以選項(xiàng)A、B正確。

32.ACD根據(jù)鄧寧的國際生產(chǎn)折中理論（又稱國際生產(chǎn)綜合理論），企業(yè)對(duì)外投資，必須具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。其中：

（1）該企業(yè)如果只擁有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢，只能進(jìn)行出口貿(mào)易；

（2）企業(yè)如果只有所有權(quán)優(yōu)勢，則只能考慮采用技術(shù)轉(zhuǎn)移的形式，將技術(shù)出讓給其他企業(yè)；

（3）如果企業(yè)具有上述3種優(yōu)勢（所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢），卻只采取技術(shù)轉(zhuǎn)移的方法，則會(huì)喪失內(nèi)部化優(yōu)勢與區(qū)位優(yōu)勢所能帶來的收益。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

33.BD選項(xiàng)B、D符合題意，該方法為頭腦風(fēng)暴法，是指刺激并激勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法；其主要優(yōu)點(diǎn)有：

（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案

（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通

（3）速度較快并易于開展

選項(xiàng)A不符合題意，頭腦風(fēng)暴法實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響實(shí)施效果；

選項(xiàng)C不符合題意，由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過程的全面性。

綜上，本題應(yīng)選BD。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

35.ABC選項(xiàng)A屬于信息系統(tǒng)開發(fā)流程的控制措施。選項(xiàng)B、C屬于信息系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)的控制措施。企業(yè)信息系統(tǒng)歸口管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理，組織開發(fā)單位與內(nèi)部各單位的日常溝通和協(xié)調(diào)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的要求與措施。

36.ABC【答案】ABC

【解析】選項(xiàng)D屬于改變財(cái)務(wù)政策方法。

37.ABCD解析：采用多元化戰(zhàn)略存在削弱原有產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、市場整體風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)以及行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)等。

38.BD本題考核價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣。該公司的投資資本回報(bào)率高于資本成本，銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余，所以選項(xiàng)A不正確；處于第二象限的企業(yè)可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，但是增長緩慢，因此通過加速增長可以增加股東財(cái)富，選項(xiàng)B正確；由于資金有剩余，所以公司應(yīng)該將多余的資金用于投資，并不需要再次增發(fā)股份，選項(xiàng)c不正確；如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)－步投資的機(jī)會(huì)，應(yīng)該把多余的錢還給股東，可以通過增加股利支付和回購股份來實(shí)現(xiàn)。

39.AB【正確答案】：AB

【答案解析】：企業(yè)倒閉的原因：（1）企業(yè)總體環(huán)境；（2）企業(yè)政策；（3）企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)；（4）管理人員的態(tài)度和疏忽；（5）管理者及其管理風(fēng)格的影響；（6）企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)本身的歷史與規(guī)模。（參見教材285～286頁）

【該題針對(duì)“企業(yè)倒閉的概述”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

40.BCD選項(xiàng)A錯(cuò)誤，一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機(jī)，要考慮它的頭寸；

選項(xiàng)B正確，期權(quán)買方如果蒙受損失，就會(huì)選擇放棄權(quán)利，其所付出的最大代價(jià)便是期權(quán)金

選項(xiàng)C正確，利用期權(quán)可以進(jìn)行套期保值，期權(quán)作為對(duì)沖的工具可以起到相似保險(xiǎn)的作用，套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D正確，買方期權(quán)，是指賦予期權(quán)持有人在期權(quán)有效期內(nèi)按履約價(jià)格買進(jìn)（但不負(fù)有必須買進(jìn)的義務(wù)）規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

41.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

42.ABC

43.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強(qiáng)請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評(píng)估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項(xiàng)A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務(wù)。

44.ABC

45.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，對(duì)競爭對(duì)手的分析包括的內(nèi)容有四個(gè)方面：競爭對(duì)手的未來目標(biāo)、競爭對(duì)手的假設(shè)、競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對(duì)手的能力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

46.BC【考點(diǎn)】資本再調(diào)配

【解析】業(yè)務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤;有償債能力的公司實(shí)施重組時(shí)，在不改變總體資本需求的條件下，可改善不同類型資本的組合方式以及資金可用的時(shí)間。所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【說明】本題與A多選題第14題完全相同。

47.ABC匯率風(fēng)險(xiǎn)共包含三種類型，即外幣折算風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】由于減損型現(xiàn)金剩余財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東財(cái)富，所以，應(yīng)提高投資資本回報(bào)率和降低資本成本，增加股東財(cái)富。如果不能扭轉(zhuǎn)局面，則出售業(yè)務(wù)單元。

49.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)。有許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對(duì)于企業(yè)家來說冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

50.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合資產(chǎn)管理內(nèi)部控制的要求。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握資產(chǎn)管理內(nèi)部控制的要求與措施。

51.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；控制活動(dòng)；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營運(yùn)分析控制；績效考評(píng)控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒有盡到個(gè)人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題：公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

52.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

(3)機(jī)會(huì)：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會(huì)；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會(huì)增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

(4)威脅：彩管價(jià)格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點(diǎn)是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營的原則。缺點(diǎn)是放棄了潛在的機(jī)會(huì)。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點(diǎn)是利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。缺點(diǎn)是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢。

53.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實(shí)施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對(duì)于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對(duì)于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投資違背了授權(quán)審批制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對(duì)重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)保或者改變集體審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對(duì)外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會(huì)從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

54.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價(jià)。

③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的時(shí)間內(nèi)，以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí)，他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實(shí)施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。

②計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計(jì)劃。

55.【答案】

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。

(7)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

對(duì)于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險(xiǎn)，讓保險(xiǎn)公司代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)甲公司面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的策略，可與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于工程可能延誤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，則采取風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從工程開始進(jìn)行時(shí)，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。

56.【答案】

(1)決策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會(huì)為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

57.（1）乙公司市場風(fēng)險(xiǎn)的主要來源：

第一、利率風(fēng)險(xiǎn)。由于乙公司存在浮動(dòng)匯率的負(fù)債，因此利率的變化會(huì)產(chǎn)生市場風(fēng)險(xiǎn)。

第二、匯率風(fēng)險(xiǎn)。如果沒有對(duì)應(yīng)幣種的外幣資產(chǎn)以對(duì)沖外幣負(fù)債，又沒有進(jìn)行套期保值的話，那么外幣負(fù)債的敞口將形成外匯風(fēng)險(xiǎn)。（2）本金產(chǎn)生的交易風(fēng)險(xiǎn)：146×9%＝13.14（百萬元），

浮動(dòng)利率負(fù)債的利息部分產(chǎn)生的交易風(fēng)險(xiǎn)：[38×（1+9%）×4%-38×5.03%]＋[60×（1+9%）×4%-60×7.53%]＝-2.1566（百萬元），

固定利率負(fù)債的利息產(chǎn)生的交易風(fēng)險(xiǎn)：2×9%×4%＋46×9%×4%＝0.1728（百萬元），

所以總風(fēng)險(xiǎn)為13.14＋（-2.1566）＋0.1728＝11.1562（百萬元）。

58.【正確答案】：(1)在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心；每個(gè)產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每一新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。說明每個(gè)顧客中心的每一位員工都有兩個(gè)直接上級(jí)，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。

(2)由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當(dāng)盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時(shí)，職能部門可能不會(huì)配合，導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好的運(yùn)行下去。

(3)公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定，然后，再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。這樣就導(dǎo)致了一個(gè)問題，即由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上回報(bào)，決策時(shí)間過長