排序考核辦法(匯編)

●排序獎考核說明：排序獎考核及發(fā)放標準組內(nèi)人數(shù)第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名第九名2110%90%3115%100%85%4120%100%80%5125%110%100%90%75%6130%120%100%80%70%7135%120%100%80%65%8140%120%110%100%90%80%60%9145%130%120%100%80%70%55%備注每人排序獎標準金額不同，實得=標準*其對應排名的發(fā)放比例?？己艘鬁蚀_性：考核需實事求是，不得弄虛作假。對考核不認真，出現(xiàn)明顯的考核錯誤，每出現(xiàn)一人次對考核負責人罰款20元。及時性：按時考核上交，不得跨月考核。差異性：基薪：各部門員工間分差依所在部門員工數(shù)有所區(qū)別，其中100分以內(nèi)的分差S（S=100-最低分）至少需達一定標準，具體如下：人數(shù)NN≤55＜N≤10N＞10分差SS≥3S≥5S≥8備注若同一部門有經(jīng)營崗和非經(jīng)營崗人員，經(jīng)營崗人員不計入（即其他人員需達到以上分差標準）。月獎：依考核表項目，完成一項得一項，未完成不得獎，特殊情況需特別報批，任何人不得擅自更改考核項目及獎勵標準。其中月獎中必須包含排序獎，排序需拉開距離，必須排出名次，排名時控制并列名次數(shù)，人數(shù)超過10人的部門可采取分組排序法，每排序組內(nèi)不得出現(xiàn)超過2個以上的并列名次?？己藭r間要求項目時間要求直接責任人負責人考勤統(tǒng)計每月28日前完成收集及統(tǒng)計。各部負責人人事部人事主管財務報表每月7日12點前。各主管會計財務部經(jīng)理考核數(shù)據(jù)每月7日12點前交人事部考核主管。各部負責人各部負責人考核表①職能部每月2日17：00前交人事部考核主管。②經(jīng)營部每月9日17：00前交人事部考核主管。各部負責人各部負責人考核審批每月10日17：00前交工資造表人?？己酥鞴芸己私M長績效面談：各部將考核結果以書面方式反饋給責任人，當日對異疑進行處理，對考核錯誤及時糾正。負責人每月召開績效考評會議，進行績效面談，對各責任人完成得較好的工作予以肯定，對不足之處找出原因及改進辦法，讓績效考評達到促進工作改進的目的?？己嗽u價：每月對各部考核進行評價排名考核項目標準分考核標準責任人及時性5職能部2日17：00前，經(jīng)營部9日17：00前前完成部內(nèi)考核。遲1天扣2分，欠1人扣1分考核責任人準確率10弄虛作假扣4分,1人項不準確扣2分考核責任人考核面談5①負責人須對部內(nèi)人員進行績效面談，上交書面的面談記錄，未面談扣2分。②考核結果書面反饋至責任人，無書面反饋扣2分，③接到異議2小時內(nèi)處理完畢,1人不到位扣1分。考核責任人合計20說明1、考核評價項占各人事主管排序的20%分值。2、除本結果納入排序外，對考核單項工作完成好或不好的可另予以獎罰。其他本方案從2008年3月起試行。本方案解釋權屬考核小組?！犊己朔桨浮分饕獌?nèi)容考核原則考核組織機構考核程序考核項目及考核說明基薪月獎年獎及提成考核要求績效面談考核評價其他

排序法

本詞條缺少名片圖，補充相關內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級，趕緊來吧！選取一個衡量因素來比較員工的工作效績，可以從優(yōu)到劣也可從劣到優(yōu)來排序，每一次排序只能找一項最基本因素，排序法可分為簡單排序法和交替排序法中文名排序法外文名

Rankingmethod表達式C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1應用學科數(shù)理統(tǒng)計，人力資源管理適用領域范圍人力資源管理排序法的定義排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名法。我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。排序法的分類排序法可分為簡單排序法和交替排序法。1、簡單排序法簡單排序法也稱序列評定法，是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)進行排序，即對一批考核對象按照一定標準排出“1、2、3、4……”的順序。該方法也應用也工作評價上，由負責工作評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中的相對價值進行整體的比較，并加以排隊。在對各項工作進行比較排序時，一般要求工作評價人員綜合考慮以下各項因素:工作職責、工作權限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權衡各項工作在各項因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級內(nèi)。簡單排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點該方法的優(yōu)點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠勒`差。缺點缺點是考核的人數(shù)不能過多，以5—15人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，應用范圍受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應用。2、交替排序法交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進行審查后，從中找出工作績效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。排序法的步驟1、組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。2、制訂評價指標排序表：3、統(tǒng)計排序結果。由專家根據(jù)自己的主觀判斷對評價對象中一級指標或二級指標對與其相對應的一級指標影響程度的大小，由小到大進行排序、填入表中，回收并進行統(tǒng)計。然后將統(tǒng)計結果再反饋給專家。如此進行兩三次反復，最后予以確定。4、將回收結果進行數(shù)理統(tǒng)計，計算評價指標的權值，公式如下：n--評價指標的項數(shù)Lij--第i項指標排在第j位的專家人數(shù)Cj--排序的分值。一般規(guī)定：C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1排序法的基本步驟排序法是根據(jù)一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：1、對排序的標準達成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責任更大，知識技能更高，工作更加復雜，環(huán)境因素惡劣等。2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。3、評定人員根據(jù)事先確定評判標準，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4、將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

關鍵事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)關鍵事件法簡介關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。運用關鍵事件法的具體做法在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以采用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當?shù)男袨槭鞘裁?？您認為要解決這些事件應該具備哪些素質(zhì)？”等等。對于解決關鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分攤到各個能力、素質(zhì)中去。關鍵事件法的優(yōu)缺點關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

如何用目標管理法進行績效考核評估工作

目標管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至於目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：第一步：建立每位元評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經(jīng)做了什麼和下一步還將要做什麼。第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標的被評估者都可以被允許叁與下一次新目標的設置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對於激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產(chǎn)出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對於所有的管理者來說目標的設定也是難點。因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員叁與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態(tài)度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗證了這一點。在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在於這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的後果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準（其他指標的：人事管理方面、速食店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。

行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)行為錨定等級評價法的含義行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。行為錨定等級評價法的步驟行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。（1）進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。（2）建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。（3）對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。（4）對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。（5）建立最終的工作績效評價體系。行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。缺點：設計錨定標準比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。

如何運用目標管理法進行績效評估目標管理法通常是對經(jīng)理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：第一步：建立每位評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實現(xiàn)了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于