《項目管理》課件 陳翔 第1-5章 緒論-項目進度管理

項目管理課程介紹

1.緒論

2.項目組織

3.項目整體管理4.項目范圍管理

5.項目時間管理課程介紹

6.項目成本管理

7.項目質(zhì)量管理

8.項目人力資源管理9.項目溝通管理

10.項目風(fēng)險管理課程介紹

11.項目采購管理

12.項目干系人管理

13.項目集管理

14.房地產(chǎn)項目管理實例第1章緒論什么是項目？項目的定義項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。項目的特征一次性獨特性有限時間資源制約性組織的臨時性和開放性后果的不可挽回性建立新企業(yè)、開發(fā)新產(chǎn)品、實施新工程、舉辦活動例子第1章緒論項目與日常運作的比較名

稱

比

較項目日常運作責(zé)任人項目經(jīng)理部門經(jīng)理時間有限的相對無限的管理方法風(fēng)險型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨特性普遍性組織機構(gòu)項目組織職能部門考核指標以目標為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性第1章緒論項目生命周期：四個階段第1章緒論項目里程碑里程碑（Milestone），項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。它是項目進程中的一些重要標記，是在規(guī)劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點，里程碑既不占用時間也不消耗資源。里程碑事件1月

2月4月10月12月項目啟動▲

需求確認完成

▲

方案設(shè)計完成

▲

試運行啟動

▲

項目驗收

▲

第1章緒論項目可交付成果可交付成果(Deliverable)是指某種可以核實的工作成果或事項。一般來說，項目有階段可交付成果和最終可交付成果兩種形式。啟動階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段收尾階段批準可行性研究報告可行性研究報告批準項目計劃項目計劃文件項目完工有待交付的完工產(chǎn)品和項目文件項目交接完工產(chǎn)品和項目文件里程碑和可交付成果第1章緒論典型的項目管理（1）識別需求；（2）平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本諸要素。（3）根據(jù)項目干系人的關(guān)注和預(yù)期來調(diào)整計劃和方法；第1章緒論項目管理的含義含義項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系（1）項目管理的主體是項目經(jīng)理。（2）項目管理的客體是項目本身。（3）項目管理的職能由計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成。（4）項目管理的任務(wù)是對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。（5）項目管理的目的是實現(xiàn)項目的目標，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。第1章緒論項目管理的要素

成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。

質(zhì)量技術(shù)與功能要求有限預(yù)算成本完成期限時間目標第1章緒論項目管理的工作過程第1章緒論項目生命周期的階段和管理工作過程的關(guān)系第1章緒論項目管理五個過程組之間的重疊關(guān)系第1章緒論項目管理知識領(lǐng)域以及和五個過程組之間的關(guān)系工作過程知識領(lǐng)域啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目工作管理項目知識監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理

規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS

確認范圍控制范圍

項目進度管理

規(guī)劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動持續(xù)時間制定進度計劃

控制進度

項目成本管理

規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算

控制成本

項目質(zhì)量管理

規(guī)劃質(zhì)量管理管理質(zhì)量控制質(zhì)量

項目資源管理

規(guī)劃資源管理估算活動資源獲取資源建設(shè)團隊管理團隊

項目溝通管理

規(guī)劃溝通管理管理溝通監(jiān)督溝通

項目風(fēng)險管理

規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對實施風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)督風(fēng)險

項目采購管理

規(guī)劃采購管理實施采購控制采購

項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人參與管理干系人參與監(jiān)督干系人參與

第1章緒論項目管理在中國的歷史和發(fā)展歷史都江堰工程營造法優(yōu)選統(tǒng)籌法魯布革水電站現(xiàn)狀三峽水利樞紐工程、小浪底水利樞紐西氣東輸工程、中緬管道工程港珠澳大橋、丹昆特大橋奧運會、上海世博會高速公路網(wǎng)、高鐵運營網(wǎng)和移動寬帶網(wǎng)神威·太湖之光、中國天眼094A核潛艇、航母載人航天工程第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境影響示意圖第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊無法控制、并對項目產(chǎn)生影響、限制等約束條件，這些約束條件可能來自組織的內(nèi)部或外部。它們是很多項目管理過程的輸入，尤其大都是規(guī)劃過程的輸入。它們可能會提升或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響。（1）組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素（2）組織外部的事業(yè)環(huán)境因素第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是項目執(zhí)行組織所特有的，并在項目管理過程中積累和應(yīng)用的計劃、過程、政策、程序和知識庫等資源。（1）過程、政策和程序；（2）組織知識庫。第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點比較

優(yōu)點缺點職能型沒有重復(fù)活動；充分發(fā)揮職能作用；人員使用靈活狹隘、不全面；反應(yīng)緩慢；不注重客戶項目型決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責(zé)成本低效；項目之間缺乏知識信息交流矩陣型有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進學(xué)習(xí)和交流；溝通良好；注重客戶雙層匯報關(guān)系；需要平衡權(quán)利第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)類型的特征比較

組織結(jié)構(gòu)特

征職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職人員比例%幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項目經(jīng)理的任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點比較

優(yōu)點缺點職能型沒有重復(fù)活動；充分發(fā)揮職能作用；人員使用靈活狹隘、不全面；反應(yīng)緩慢；不注重客戶項目型決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責(zé)成本低效；項目之間缺乏知識信息交流矩陣型有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進學(xué)習(xí)和交流；溝通良好；注重客戶雙層匯報關(guān)系；需要平衡權(quán)利第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

組織結(jié)構(gòu)因

素職能型項目型矩陣型項目風(fēng)險程度小大大項目所使用的技術(shù)標準創(chuàng)新性強復(fù)雜項目持續(xù)時間短長一般項目投資規(guī)模小大一般第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍比較

適用項目適用公司類型職能型小型簡單項目公司內(nèi)部項目內(nèi)容涉及較少部門的項目構(gòu)成比較單一、綜合實力比較弱的公司總體水平雖不是很高、但其中的部門實力較強的公司內(nèi)部少數(shù)人員素質(zhì)較高的公司項目型非營利機構(gòu)建筑業(yè)及航空航天業(yè)價值高、期限長的大型復(fù)雜項目公司中的多個相似項目組織部門完善、綜合力量較強的公司總體水平較高、職能部門擁有豐富的專業(yè)人員且素質(zhì)較高的公司項目經(jīng)理素質(zhì)較高、能力強的公司資金雄厚的公司矩陣型多工種、多部門、多技術(shù)配合的大型項目人、財、物效率要求較高的項目公司資源共享、廣泛溝通的項目大型綜合施工企業(yè)經(jīng)營多元化、實力很強的公司管理水平較高、溝通渠道暢通靈活、管理經(jīng)驗豐富的大型公司技術(shù)和管理人員素質(zhì)較高、有較為完善的企業(yè)文化的大型公司第2章項目運行環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)項目管理辦公室項目管理辦公室（ProjectManagementOffice，PMO），也可稱為項目管理部、項目辦公室或項目管理中心等。PMO是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。（1）支持型；（2）控制型；（3）指令型。第3章項目整體管理

項目整體管理是指保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作或活動過程，它是從全局、整體的觀點出發(fā)，通過有機地協(xié)調(diào)項目各個要素。在相互影響的各項具體項目目標和備選方案中權(quán)衡利弊，以便消除項目各單項管理的局限性，從而滿足項目干系人的需求和期望。第3章項目整體管理項目整體管理綜合性系統(tǒng)性全局性第3章項目整體管理項目整體管理結(jié)束項目或階段制定項目章程實施整體變更控制管理項目知識制訂項目管理計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行工作過程監(jiān)控項目工作第3章項目整體管理依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理商業(yè)文件協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法頭腦風(fēng)暴法焦點小組訪談法會議項目章程假設(shè)日志制定項目章程的主要工作第3章項目整體管理專家判斷法的優(yōu)缺點優(yōu)點判斷過程迅速、成本低協(xié)調(diào)不同觀點彌補數(shù)據(jù)缺乏缺點未能反映客觀現(xiàn)實責(zé)任較為分散適用于一般情況第3章項目整體管理A不批評別人的意見B提倡自由奔放的思考方式C提出的方案越多越好D提倡在他人方案的基礎(chǔ)上改進完善頭腦風(fēng)暴法開會區(qū)別于普通會議頭腦風(fēng)暴法第3章項目整體管理制訂項目管理計劃的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目章程其他項目管理知識領(lǐng)域的結(jié)果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法頭腦風(fēng)暴法核檢表法焦點小組訪談法會議項目管理計劃第3章項目整體管理核檢表法核檢表法是針對所要解決的問題，制成一覽表，對每個項目列出有關(guān)的問題，逐一進行檢查或討論，以避免遺漏要點的一種方法。核檢表法的目的主要是用于核實所要求的項目或步驟是否已得到執(zhí)行，或者用于檢查需求列表是否已得到滿足。核檢表法的應(yīng)用步驟為：（1）對所要關(guān)注的問題進行準確的表述，以確保達到意見統(tǒng)一。（2）確定資料來源和資料搜集人。資料來源可以是個體樣本也可以是總體樣本，資料搜集人要根據(jù)具體的項目而定。搜集人要具有相關(guān)的專業(yè)知識，以保證資料的真實可靠，另外，資料搜集時間要充足，以確保搜集到的資料數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)項目的客觀規(guī)律。第3章項目整體管理制訂項目管理計劃的結(jié)果項目管理子計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、干系人參與計劃、變更管理計劃、配置管理計劃等。項目基準包括：范圍基準（項目范圍說明書、WBS、WBS詞典）、進度基準、成本基準和質(zhì)量基準。項目文件則包括（但不限于）：活動屬性、活動清單、假設(shè)日志、估算依據(jù)、變更日志、成本估算、成本預(yù)測、持續(xù)時間估算、問題日志、經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊、里程碑清單、項目日歷、項目溝通記錄、項目進度計劃、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖、項目范圍說明書、采購文件、采購工作說明書、項目章程、質(zhì)量核檢表、需求跟蹤矩陣、變更請求、資源分解結(jié)構(gòu)、風(fēng)險登記冊、干系人登記冊、工作績效報告等。第3章項目整體管理指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行（1）實施活動以滿足項目前要求、創(chuàng)造可交付成果、對分配到項目團隊的成員進行配備、培訓(xùn)和管理。（2）獲取、管理和使用包括材料、工具、設(shè)備和設(shè)施在內(nèi)的各類資源。（3）將設(shè)計方案和標準付諸實施，在項目團隊內(nèi)外建立溝通渠道并對其進行管理。（4）生成成本、進度、技術(shù)等項目數(shù)據(jù)。（5）發(fā)布變更請求并將批準的變更應(yīng)用于項目范圍、計劃和環(huán)境。（6）管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動（7）管理給供應(yīng)商（8）收集和記錄所得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并實施批準的改進活動第3章項目整體管理指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理計劃項目文件批準的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法項目管理信息系統(tǒng)會議可交付成果工作績效數(shù)據(jù)問題日志變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新第3章項目整體管理項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)是由信息、信息流和信息處理各方面的總和組成。它是計算機輔助項目管理的工具，為項目目標的實現(xiàn)提供了強有力的幫助。（1）信息的需要（2）信息的收集和加工（3）編制索引和存儲（4）信息的使用和傳遞渠道。第3章項目整體管理管理項目知識

管理項目知識指應(yīng)用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學(xué)習(xí)的過程，即運用組織已經(jīng)積累的知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并使當(dāng)前項目創(chuàng)造的知識可以用于支持組織的運營和未來的項目或階段之中。（1）顯性知識（2）隱性知識

技能類知識認識類知識

第3章項目整體管理指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理計劃項目文件批準的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法項目管理信息系統(tǒng)會議可交付成果工作績效數(shù)據(jù)問題日志變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新第3章項目整體管理管理項目知識的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理計劃項目文件可交付成果事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法會議焦點小組項目管理信息系統(tǒng)人際關(guān)系技能經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊項目管理計劃更新組織過程資產(chǎn)更新第3章項目整體管理監(jiān)督項目工作（1）將實際項目績效與項目管理計劃進行比較；（2）評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的情況，并在必要的時候提出采取措施的建議；（3）分析、跟蹤并監(jiān)督項目風(fēng)險，確保項目團隊能夠識別項目風(fēng)險，報告其狀況，并實施適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對措施；（4）建立一個與項目產(chǎn)品及其相關(guān)文件有關(guān)的準確而及時的信息庫，并保持到項目結(jié)束；（5）為狀態(tài)報告、進展測定和預(yù)測提供信息支持；（6）為更新當(dāng)前的成本和進度信息提供預(yù)測；（7）監(jiān)督已批準項目變更的執(zhí)行情況。第3章項目整體管理監(jiān)督項目工作的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理計劃項目文件工作績效信息協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法備選方案分析成本效益分析掙值分析趨勢分析差異分析工作績效報告變更請求項目管理計劃更新項目文件更新第3章項目整體管理監(jiān)督項目工作的工具和方法（1）備選方案分析獨立型混合型互斥型（2）成本效益分析（3）趨勢分析（4）差異分析橫道圖表格掙值曲線第3章項目整體管理實施整體變更控制（1）識別已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的變更（2）對不受控制的因素施加影響因素，以保證只有經(jīng)過批準的項目的變更才會被執(zhí)行。（3）快速審核并批準變更請求（4）管理發(fā)生的變更（5）只公布用于并入項目計劃和項目文檔的意義批準的變更，以保持基準完整（6）對推薦的糾正和預(yù)防措施所包含的行動進行審核、評估和選擇（7）在整個項目實施過程中對項目變更進行協(xié)調(diào)。（8）將變更請求的全部影響形成文檔。活動第3章項目整體管理實施整體變更控制的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目管理計劃項目文件工作績效報告變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷法變更控制程序備選方案分析成本效益分析會議批準的變更請求項目管理計劃更新項目文件更新

第3章項目整體管理變更控制程序第3章項目整體管理結(jié)束項目或階段確認要求完成或結(jié)束活動收尾活動AB收集信息D移交下一階段C第3章項目整體管理結(jié)束項目或階段的主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果項目章程項目管理計劃項目文件驗收的可交付成果商業(yè)文件協(xié)議采購文檔組織過程資產(chǎn)專家判斷法趨勢分析差異分析會議項目文件更新最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交最終報告組織過程資產(chǎn)更新項目范圍是指為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的全部且最少的工作。全部的——“所有工作”，不能遺漏最少的——完成該項目目標所規(guī)定的“必要的、最少量”的工作范圍管理的含義是對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動，包括確保項目能夠按要求的范圍完成所涉及的所有過程，實質(zhì)上是一種功能管理。項目范圍管理第4章項目范圍管理項目范圍管理的工作過程第4章項目范圍管理規(guī)劃范圍管理的主要工作第4章項目范圍管理范圍管理計劃WBS（創(chuàng)建、批準和維護）可交付成果范圍變更與控制的要求規(guī)劃范圍管理的結(jié)果需求管理計劃需求活動（規(guī)劃、跟蹤和報告）配置管理活動需求的有限順序產(chǎn)品測量指標需求跟蹤矩陣第4章項目范圍管理第4章項目范圍管理需求跟蹤矩陣第4章項目范圍管理定義范圍的主要工作第4章項目范圍管理創(chuàng)建WBS的主要工作第4章項目范圍管理確認范圍的主要工作第4章項目范圍管理項目范圍核檢表1）項目目標是否完整和準確；2）項目目標的衡量標準是否科學(xué)、合理和有效；3）項目的約束條件、限制條件是否真實并符合實際；4）項目的假設(shè)前提是否合理、不確定性的程度是否較??；5）項目的風(fēng)險是否可以接受；6）項目成功的把握是否很大；7）項目的范圍界定是否能夠保證上述目標的實現(xiàn)；8）項目范圍所能產(chǎn)生的收益是否大于成本；9）項目范圍界定是否需要進一步開展輔助性研究。第4章項目范圍管理控制范圍的主要工作第4章項目范圍管理范圍變更的主要原因1）項目的外部環(huán)境發(fā)生變化，如政府的有關(guān)規(guī)定發(fā)生變化；2）在進行項目范圍計劃或定義時出現(xiàn)錯誤或遺漏；3）項目團隊提出了新的技術(shù)、手段或方案；4）實施項目的組織本身發(fā)生了變化；5）客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化。第4章項目范圍管理項目目標實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。項目的實施過程實際就是一種追求預(yù)定目標的過程。項目目標應(yīng)該是被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。實際上項目開始時很難明確目標。清晰的，明確的沒有爭議的語言。第4章項目范圍管理建立項目目標在某個項目中，有三條基本的目標：團隊目標1：開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。團隊目標2：運作一個高效而得到良好管理的項目。團隊目標3：按期完成。第4章項目范圍管理定義量化的目標度量方法團隊目標1開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。度量1.1在進行首次編譯前發(fā)現(xiàn)的錯誤百分比：80%度量1.2在系統(tǒng)測試中發(fā)現(xiàn)的錯誤數(shù)：0度量1.3完成項目的需求功能數(shù)：100%團隊目標2運作一個高效而得到良好管理的項目度量2.1在估計產(chǎn)品規(guī)模中的錯誤：<20%度量2.2估計開發(fā)時間錯誤：<20%度量2.3記錄的缺陷和引入的缺陷數(shù)據(jù)百分比：100%團隊目標3按期完成度量3.1早于或晚于開發(fā)周期的天數(shù)：<4第4章項目范圍管理初始項目協(xié)調(diào)明確項目責(zé)任人明確項目限制條件明確項目目標的戰(zhàn)略：基本管理要素：包括組織框架結(jié)構(gòu)、項目管理文化和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、運營規(guī)則、規(guī)章制度等；學(xué)習(xí)的框架結(jié)構(gòu)，如何進行學(xué)習(xí)、運用和溝通。確定評估程序，溝通渠道的結(jié)構(gòu)，技術(shù)交流的平臺等等；建立了技術(shù)戰(zhàn)略：發(fā)揮頭腦風(fēng)暴方法列舉出可供選擇的所有策略。第4章項目范圍管理目標確定項目范圍的定義應(yīng)明確具體，并盡量定量化，主要涉及：時間約束性目標費用約束性目標技術(shù)Productrequirementsspecification

產(chǎn)品滿足特定需求、個性化的可交付性成果第4章項目范圍管理項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程．你可以通過不斷交付的結(jié)果中吸取經(jīng)驗來更好地控制估計，這要比你一開始就打算估計整個項目要好得多。——TomGilb，軟件工程管理原理第4章項目范圍管理WBS結(jié)構(gòu)第4章項目范圍管理WBS的制定根據(jù)項目的規(guī)模及復(fù)雜程度，確定工作分解的詳細程度，將項目進行分解，直至確定的相互獨立的工作單元。經(jīng)驗1：每項任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)該超過1個月，軟件工作的存續(xù)期不要超過2個星期。經(jīng)驗2：所有的任務(wù)都必須有一個用來表示任務(wù)完成的標志。第4章項目范圍管理WBS分解類型注意1：WBS不是用來表示工作進行的順序。注意2：WBS是指一系列的活動，而不是活動的交付物。第4章項目范圍管理WBS的編碼作用：簡化WBS的信息交流過程，方便信息系統(tǒng)的應(yīng)用。第4章項目范圍管理項目工作分解字典第4章項目范圍管理WBS的作用項目失敗的一個重要原因就是直到項目完成時才發(fā)現(xiàn)忘記了某些工作。工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS)就是告訴我們不要忘記那些重要的事情。實施計劃的第一步就是回答“必須做什么”的問題第4章項目范圍管理較好的工作分解可以建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作防止遺漏項目的可交付成果幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標和澄清職責(zé)幫助改進時間、成本和資源估計的準確度為其他項目計劃的制定建立框架為績效測量和項目控制定義一個基準清晰和的工作責(zé)任幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾幫助分析項目的最初風(fēng)險第4章項目范圍管理進度管理的含義項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。項目進度管理第5章項目進度管理項目進度管理的工作過程第5章項目進度管理規(guī)劃進度管理的主要工作第5章項目進度管理進度管理計劃的內(nèi)容①制定項目進度模型的具體方法和工具。②規(guī)定估算活動持續(xù)時間的可接受區(qū)間，以及允許的應(yīng)急儲備數(shù)量。③規(guī)定每種資源的計量單位。④規(guī)定如何保證WBS框架與進度計劃的協(xié)調(diào)性。⑤規(guī)定如何在項目進度模型中更新項目狀態(tài)，記錄項目進展。⑥規(guī)定用于監(jiān)督進度績效的偏差臨界值，通常用百分數(shù)來表示。⑦規(guī)定用于進度績效測量的方法，如掙值管理（EVM）。⑧規(guī)定各種進度報告的格式和編制頻率。⑨規(guī)定如何對每個進度管理過程以書面形式進行過程描述。第5章項目進度管理定義活動的主要工作第5章項目進度管理滾動計劃法第5章項目進度管理排列活動順序的主要工作第5章項目進度管理雙代號網(wǎng)絡(luò)圖用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法。又稱為箭線圖法。（1）方向、時序與編號方向：從左到右時序：反映工作銜接關(guān)系編號：唯一性唯一：兩個節(jié)點只有一條箭線（2）緊前工作和緊后工作1234abc第5章項目進度管理1）必須正確地表達各項工作之間的相互制約和相互依賴關(guān)系。2）網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標網(wǎng)絡(luò)計劃除外）。除終點和起點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒有內(nèi)向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。3）在網(wǎng)絡(luò)圖上，除了始點和終點外，其它所有事件前后都要用箭線連接起來，不可終端，在圖中不可有缺口。4）網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制原則（1）4123abc5d4124adbc（1）（2）第5章項目進度管理5）在網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)重復(fù)編號的節(jié)點。一條箭線和其相關(guān)的節(jié)點只能代表一項工作，不允許代表多項工作。6）網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線應(yīng)保持自左向右的方向，不應(yīng)出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。7）網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。8）網(wǎng)絡(luò)圖中所有節(jié)點都必須編號，并應(yīng)使箭尾節(jié)點的代號小于箭頭節(jié)點的代號。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制原則（2）第5章項目進度管理虛工作4132a4b3c5c5124635784123abc5d（1）（2）（3）第5章項目進度管理雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟1）根據(jù)已知的緊前工作確定出緊后工作。2）從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號。3）根據(jù)節(jié)點位置號和邏輯關(guān)系繪出初步網(wǎng)絡(luò)圖。4）檢查邏輯關(guān)系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。第5章項目進度管理繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)示例第5章項目進度管理單代號網(wǎng)絡(luò)圖用結(jié)點表示工作、箭線表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法。又稱為節(jié)點圖法。第5章項目進度管理搭接關(guān)系（1）結(jié)束——開始型開始——開始型結(jié)束——結(jié)束型開始——結(jié)束型ABFSTABSSTABFFTABSFT（2）（3）（4）第5章項目進度管理單代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟1）列出工作清單，包括工作之間的邏輯關(guān)系，找出每一工作的緊前工作。2）根據(jù)工作清單，先繪制沒有緊前工作的工作節(jié)點。3）逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節(jié)點已全部繪制，則繪該工作節(jié)點，并用箭線和緊前工作連接起來。4）重復(fù)上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節(jié)點。5）繪制沒有緊后工作的工作節(jié)點。6）繪制開始節(jié)點和結(jié)束節(jié)點。第5章項目進度管理繪制單代號網(wǎng)絡(luò)示例第5章項目進度管理估算活動持續(xù)時間的主要工作第5章項目進度管理制定進度計劃的主要工作第5章項目進度管理甘特圖第5章項目進度管理里程碑圖第5章項目進度管理最早時間最早開始時間（ES，EarlyStartDate）：某項活動開始的最早時間。最早完成時間（EF，EarlyFinishDate）：某項活動能夠完成的最早時間。第5章項目進度管理最早時間的計算原則①對于一開始就進行的活動，其最早開始時間為0。②某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的所有活動的最早完成時間中的最晚時間。③計算每項活動的最早開始時間和最早完成時間以項目預(yù)計開始時間為參照點進行正向推算，對中間的活動，該活動的最早開始時間就是其前置活動的最早完成時間中的最晚時間。④根據(jù)項目的最早開始時間來確定項目的最早完成時間。第5章項目進度管理最早時間計算示例第5章項目進度管理最遲時間最早開始時間（ES，EarlyStartDate）：某項活動開始的最早時間。最早完成時間（EF，EarlyFinishDate）：某項活動能夠完成的最早時間。第5章項目進度管理最早時間的計算原則①對于沒有緊后工作的活動，其最遲完成時間就是項目規(guī)定的完工期；如果沒有規(guī)定工期，就假定通過最早完成時間計算得到的項目結(jié)束時間為項目工期。②某項活動的最遲完成時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最小值。③計算每項活動的