非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理BUSINESSxx有限公司

管理賦能培訓(xùn)專用培訓(xùn)講師：xxx1、所謂企業(yè)管理，說到底就是人力資源管理，人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞！2、管理員工是直線經(jīng)理的職責(zé)！CONTENTS非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的必要性人力資源管理基礎(chǔ)-工作分析選人：慧眼識才招賢納士用人：適崗適才把握核心育人：創(chuàng)造佳績，在崗育人0102030405HumanResourcesTraining留人：多頭并舉重在留心06非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的必要性01TEXT非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的重要性第一、直線經(jīng)理忙于業(yè)務(wù)工作，認為人力資源工作是人力資源部門的事情；第二、直線經(jīng)理不清楚人力資源管理的有關(guān)規(guī)定和工作流程，認為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，所以經(jīng)常不自覺地做出違反人力資源管理常識的事情；第三，直線經(jīng)理對人力資源規(guī)劃關(guān)注較少，只是到了職位空缺時候才想到人力資源部門，認為人員不足等問題都是人力資源的責(zé)任。非人力資源經(jīng)理管理誤區(qū)全員人力資源管理趨勢非人力資源人力資源管理的重要性懂點人力資源管理的必要性升職并非因為管理能力強。時間差≠管理能力的提升。管理很難一步到位。非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的重要性一名優(yōu)秀部門經(jīng)理的四大基本職責(zé)是什么？這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位直線經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責(zé)。選拔人提出要求激勵他培養(yǎng)他非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的重要性LOGO部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

開展招聘活動，擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)

提出人員需求，說明對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策招聘配置

匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃

了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃人力資源規(guī)劃

工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明

對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能非人力資源人力資源管理的重要性LOGO部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在資金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利，服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商

向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)

薪酬管理準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向公司提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源

根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊培訓(xùn)與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能非人力資源經(jīng)理的人力資源管理的重要性LOGO部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分工

開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表

確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告

員工保險與安全

分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方面就投訴向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通

營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能非人力資源人力資源管理的重要性LOGO部門經(jīng)理與人力資源部門的整合如果人力資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設(shè)計出差的辦法，涉及到出差的流程，時間長短，申請審批，出差費用的報銷辦法等等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參與制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其他部門配合的事情做一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持。有時候有的員工不和部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應(yīng)該怎么處理。定期的會議交流正確處理人事問題參與制定規(guī)章制度人力資源管理基礎(chǔ)：工作分析

02TEXT如何安排工作和崗位LOGO由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的工作分析工作，

導(dǎo)致人力資源管理工作缺乏基礎(chǔ)人力資源管理工作分析勝任能力模型人力資源管理工作是一項建立在崗位設(shè)計與工作分析、勝任能力模型基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計與工作分析，人力資源管理工作不可能得到有效的開展崗位設(shè)計和工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以此明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求。如何安排工作和崗位LOGO01什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，主要分析5W1H：A為什么做（Why）B對象（做什么，What)、C、地點（在哪里做，Where)、D、時間（何時做，When）E、工作人員(Who)、F、如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。如何安排工作和崗位LOGO確定一個職位的任務(wù)——工作內(nèi)容職責(zé)——執(zhí)行過程責(zé)任——達到目標(biāo)詳細指明一個職位與其他職位的不同處和勝任這個職位所應(yīng)具備的知識和技能。02工作分析的目的如何安排工作和崗位LOGO03什么是職位說明書？界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事/有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效.具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等.如何安排工作和崗位LOGO04誰來編制職位說明書職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求職位說明要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責(zé)，同時也有利于規(guī)范管理。職位說明書制定的原則是制定職位說明書選人：慧眼識才招賢納士03TEXT直線經(jīng)理如何選擇最佳人才LOGO招聘歸根結(jié)底兩個原因難于界定招聘崗位的勝任能力：即不知道企業(yè)需要什么樣的人難于鑒定應(yīng)聘的勝任能力：即缺乏正確有效的面試技術(shù)和方法直線經(jīng)理如何選擇最佳人才LOGO如何進行招聘規(guī)劃識別工作空缺：真的需要這個人嗎？確定如何彌補空缺：應(yīng)急還是長期？內(nèi)部還是外部招聘？辨認目標(biāo)整體所在：決定渠道通知目標(biāo)整體：告訴候選人會見候選人：面試直線經(jīng)理如何選擇最佳人才LOGO直線經(jīng)理要掌握的招聘流程項目經(jīng)理填寫《人員需求申請表》人力資源部門審核人力資源部執(zhí)行回到按計劃招聘流程總經(jīng)理終審直接上級經(jīng)理/總監(jiān)初審（可重復(fù)該流程）時間：一般基層人員需要一個月時間，技術(shù)人員和高級管理者需要三個月時間直線經(jīng)理如何選擇最佳人才LOGO選才中注意事項符合法律法規(guī)（年齡）符合崗位任職要求（身體、能力）說清楚講明白崗位工作內(nèi)容、工作條件、工資福利待遇等內(nèi)容3人事對照簡歷成拿出此前閱讀簡歷時所寫下的問題，進行基礎(chǔ)問題提問進行基礎(chǔ)問詢4直線經(jīng)理面試官必須精心準(zhǔn)備這些專業(yè)題目，提出專業(yè)問題）進行專業(yè)問詢2人事要請應(yīng)聘者進行自我介紹，將其自我介紹的內(nèi)容與簡歷相對照，作為第一次核查。注意應(yīng)聘者的自我介紹寫簡歷是否一致。請應(yīng)聘者自我介紹1人事需要對應(yīng)聘者致歡迎詞，介紹面試官，面試形式。直線經(jīng)理是代表公司與應(yīng)聘者面談，代表著公司的形象，一定要第一次提問再次禮貌地歡迎應(yīng)聘者來公司應(yīng)聘。見面歡迎面談的七大步驟7面試結(jié)束時要致感謝詞，感謝對方花時間到公司面試歡迎結(jié)束6人力資源部應(yīng)告知對方何時可以得到通知，以免對方還疑成牽掛。如用人部門主導(dǎo)面試，人力未參與具體通知日期還須與人力資源部門溝通）后續(xù)跟進告知5請應(yīng)聘者對公司或工作提出問題或看法）提出互動題面談的七大步驟面試次數(shù)盡量不要超過三次，容易造成面試者反感。面試候選人不超過40分鐘，管理崗位面試不超過1.5小時。用人：適崗適才把握核心04TEXT創(chuàng)造良好的工作環(huán)境確實要了解員工指導(dǎo)員工的工作方法糾正員工的錯誤公平合理分工保持雙向溝通直線經(jīng)理日常用人六大舉措教練型領(lǐng)導(dǎo)對員工解釋工作內(nèi)容及工作方法，同時繼續(xù)指員工去完成任務(wù)支持型領(lǐng)導(dǎo)員工和領(lǐng)導(dǎo)者共同面對問題，制定解決方案，并給予員工鼓勵和支持指令型領(lǐng)導(dǎo)對員工的角色和目標(biāo)給予詳見領(lǐng)導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，員工全權(quán)負責(zé)，獨立作業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)方法一

情景領(lǐng)導(dǎo)法下屬的表現(xiàn)為消極的學(xué)習(xí)者(工作水平低，工作意愿也低)。直線經(jīng)理應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過命令和嚴格的監(jiān)督來直接引不同指示下屬，向他們施加必要的壓力。1.不能、不愿意，或不能、無把握屬表現(xiàn)為熱情的學(xué)習(xí)者(工作水平低，工作意愿高)，則直線照為適應(yīng)該階段特點，應(yīng)該采取“教練式的管理風(fēng)格”，通過指導(dǎo)、支持、激勵下屬，使其盡快地學(xué)會知識、提升技能。2.不能、但愿意，或不能、有信心下屬表現(xiàn)為謹慎的執(zhí)行者(工作水平高，工作意愿低)，則直線經(jīng)理就應(yīng)該采取“團隊式的管理風(fēng)格”來激勵和管理下屬,幫助員工全面融入團隊中，圍繞共同的目標(biāo)解決他們的意愿問題。3有能力、不愿意，或有能力、無把握下屬表現(xiàn)為高效的完成者(工作水平高，工作意愿高)，則直線經(jīng)理就可以采取“授權(quán)式的管理風(fēng)格”。在這種管理風(fēng)格下，直線經(jīng)理可以將工作交給下屬，讓他們自主完成，而直線經(jīng)理更多只需進行監(jiān)控和考查的工作。4.有能力、愿意，或有能力、有信心下屬的常見狀態(tài)形式類型和風(fēng)格優(yōu)勢過度的負面影響PR告知型直接了當(dāng)下屬無能IN信息型聚焦在原因上，分析效果強過于啰嗦CO質(zhì)詢型挑戰(zhàn)他人，質(zhì)疑原因人際關(guān)系緊張CT導(dǎo)瀉型同理心無法正常處理CL催化型引導(dǎo)出新視角因時間壓力無法使用SU支持型信任度高員工過于依賴管理干預(yù)用人水平測試領(lǐng)導(dǎo)方法二：管理干預(yù)用人水平測試

領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)的目的題文本預(yù)設(shè)關(guān)注自身行為對自己和組織的影響）引導(dǎo)下屬思考給予下屬充分支持，支持他們做出決策和改變支持下屬改變持續(xù)改進，幫助其充分向人財轉(zhuǎn)變充分展現(xiàn)能力領(lǐng)導(dǎo)方法二：管理干預(yù)用人意愿能力六大干預(yù)水平的用人場景人材

半成品告知+信息人財

極品催化+支持人裁

廢品導(dǎo)泄+質(zhì)詢+告知人才導(dǎo)泄+質(zhì)詢+催化領(lǐng)導(dǎo)方法三：績效管理LOGO什么是績效管理通過對員工的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程?？冃Э荚u應(yīng)依目標(biāo)管理之精神，采取“開發(fā)”方式，按照合理程序施行。注意過程評估，以促使“目標(biāo)-執(zhí)行-考評-獎懲”能結(jié)合一體。領(lǐng)導(dǎo)方法三、績效管理LOGO如何做好績效評估與員工共同訂立目標(biāo)部門經(jīng)理在績效考評中的職責(zé)部門績效考評結(jié)果就是部門經(jīng)理績效考評結(jié)果目標(biāo)設(shè)定要求部門經(jīng)理和員工相結(jié)合層層制定工作目標(biāo)工作目標(biāo)制定流程如何幫助員工設(shè)立目標(biāo)控制工作進度績效計劃考核報酬實施管理者的育才LOGO績效考核的結(jié)果可以作為人員變動與員工激勵的最根本依據(jù)之一能力和態(tài)度(投入指標(biāo))員工發(fā)展九格圖培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗/辭退培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展高低符合要求工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))高低符合要求育人：創(chuàng)造佳績，在崗育人05TEXT管理者的育才LOGO培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利管理者的育才LOGO職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準(zhǔn)則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓(xùn)練與督導(dǎo)員工的職業(yè)化訓(xùn)練管理者的育才LOGO培育部屬四大技能思維技能管理技能合作技能專業(yè)技能現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離，到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓(xùn)練。企業(yè)的資源如何做最有效的組合，必須依賴良好的管理，管理也是保證組織運作順暢，任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素，管理工作必須是人人都會的功夫組織是人的組合體，沒有辦法與其它人和好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙，在以和為貴的中國社會更是如此。演員必須演什么像什么，企業(yè)中的人，必須干什么職位，便要有象樣的表現(xiàn)，這樣的功力，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。管理者的育才LOGO培養(yǎng)部屬的要決要有計劃、持續(xù)性的實施選定指導(dǎo)的方法重視個別教育身為管理者的部門經(jīng)理，應(yīng)有指導(dǎo)、培育部屬的強烈觀念。應(yīng)訂定全體的(部門)、個別的(各人)教育計劃、指導(dǎo)計劃，據(jù)以培育、指導(dǎo)部屬。培育一個人，需要長久的時間，萬不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。教育、指導(dǎo)方法分為集體指導(dǎo)與個別指導(dǎo)，又分為會義式的、討論式的、OJT(經(jīng)由實務(wù)、工作來學(xué)習(xí))，RolePlaying(讓職員假扮某種職位，以培養(yǎng)辦事能力)等。

對教育對象、教育內(nèi)容、預(yù)算、時間、設(shè)備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。身為主管者，應(yīng)特別注重個別教育。個別教育、指導(dǎo)最好由經(jīng)理、主管親自作，同時，也要讓部屬的直接上司實施。評價教育、指導(dǎo)的效果。在職培訓(xùn)的指導(dǎo)方法步驟內(nèi)容受訓(xùn)者學(xué)習(xí)工作的準(zhǔn)備使受訓(xùn)者放松了解受訓(xùn)者對工作的認知程度使受訓(xùn)者對工作產(chǎn)生興趣并渴望學(xué)習(xí)確認工作劃分確定組成整個工作的各個部分確定要點或訣竅作業(yè)及知識的演示以告知、展示、舉例說明及詢問的方式解釋新知識與作業(yè)緩慢、清楚、完整及耐心地指導(dǎo)核對、詢問及重做確認受訓(xùn)者已了解執(zhí)行測試以實際執(zhí)行工作來測試受訓(xùn)者以why\how\when\where\what等問題詢問受訓(xùn)者追蹤讓受訓(xùn)者獨自工作經(jīng)常檢查以確定受訓(xùn)者遵循教導(dǎo)留人：多頭并舉重在留心

06TEXT管理者的留人LOGO激勵“激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：激發(fā)潛能

調(diào)動積極性

提高素質(zhì)物質(zhì)激勵:發(fā)放物品、發(fā)放獎金、加薪、改善工作環(huán)境、罰款、降薪等；精神激勵：目標(biāo)管理、情感關(guān)懷、知識獎勵、榮譽表彰、調(diào)任、免職、解雇管理者的留人LOGO溝通加強溝通管理，

建立良好的申訴系統(tǒng)。充當(dāng)員工和公司的橋梁調(diào)節(jié)員工間的沖突部門經(jīng)理任務(wù)傳達原則明白、明確地傳達訊息把訊息傳遞給所有應(yīng)該知道的對象

公司政策說明者公司政策擁護者公司政策溝通者管理者的留人LOGO公平薪酬建議搜集提供薪酬資料，供人力資源部做參考，為公司人事決策提供信息依據(jù)。部門經(jīng)理任務(wù)原則：部門經(jīng)理只有建議權(quán)，無決策權(quán)

資料搜集的準(zhǔn)確與及時了解部門員工因薪資離職的