2022年福建省泉州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2022年福建省泉州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.在下列條件中，企業(yè)可以考慮實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等

B.銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較低

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多

D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

2.下列各項(xiàng)中，不屬于影響行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的因素的是（）。

A.波動(dòng)性B.政治制度C.集中程度D.生命周期階段

3.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系

B.風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合的產(chǎn)物

C.企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之中

D.風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

4.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)（）的把握。

A.集權(quán)與分權(quán)程度B.內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

5.隨著公司業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，從2012年開(kāi)始，R公司根據(jù)不同的用戶群(運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、個(gè)人消費(fèi)者)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，分別對(duì)應(yīng)成立了三大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，以此適應(yīng)不同用戶群體的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，為用戶提供差異化的解決方案。R公司采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（）。

A.H型組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.客戶細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

6.

第

15

題

在波士頓矩陣中，能帶來(lái)大量的凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品是（）。

7.當(dāng)企業(yè)目前的投資資本回報(bào)率大于資本成本，但是銷(xiāo)售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇中正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

B.首選戰(zhàn)略是將剩余的現(xiàn)金分配

C.首選戰(zhàn)略是將企業(yè)重組

D.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

8.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來(lái)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)基本停滯，由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以致毛利率開(kāi)始下降，企業(yè)開(kāi)始實(shí)施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣(mài)點(diǎn)以期從某產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時(shí)，企業(yè)開(kāi)始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說(shuō)明了某產(chǎn)品所處的生命周期是（）。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.成長(zhǎng)期D.衰退期

9.福耀玻璃(主營(yíng)汽車(chē)玻璃的上市公司)決策者擬考慮將相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.并購(gòu)汽車(chē)配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車(chē)配件產(chǎn)品

10.

第

12

題

“人類(lèi)組織存在的最基本的東西是理念，理念決定目標(biāo)，目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。以下哪個(gè)名詞最適合概括這句話（）。

11.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略說(shuō)法正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

C.如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問(wèn)題，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組

D.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇戰(zhàn)略是盡快出售以減少損失

12.某銀行為了減少顧客等待的時(shí)間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，開(kāi)發(fā)了一種叫號(hào)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時(shí)間并提示他們要辦理業(yè)務(wù)的柜臺(tái)號(hào)。根據(jù)以上信息，從價(jià)值鏈分析的角度可以判斷這個(gè)活動(dòng)屬于（）。

A.服務(wù)B.采購(gòu)管理C.技術(shù)開(kāi)發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

13.下列關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的相關(guān)說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）

A.企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，包括對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性和運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)

B.內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)可分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷

C.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)全面性原則要求評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照制定評(píng)價(jià)方案、實(shí)施評(píng)價(jià)活動(dòng)、編制評(píng)價(jià)報(bào)告等程序開(kāi)展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

14.進(jìn)入2010年下半年，通貨膨脹導(dǎo)致的物價(jià)上漲愈發(fā)激烈，很多企業(yè)都面臨著－系列原材料成本的提高，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)面臨的外部環(huán)境因素是（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.技術(shù)因素D.社會(huì)和文化因素

15.甲公司是國(guó)內(nèi)一家上市公司。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行全面預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2011年10月，甲公司投資了一個(gè)新的項(xiàng)目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動(dòng)2012年度預(yù)算編制工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙項(xiàng)目編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.固定預(yù)算D.彈性預(yù)算

16.根據(jù)波士頓矩陣，下列產(chǎn)品中首選戰(zhàn)略是鞏固市場(chǎng)份額，盡量延長(zhǎng)獲取大量現(xiàn)金流入的時(shí)間的是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問(wèn)題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

17.下列不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.信息與溝通D.監(jiān)督

18.新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高的情況下，本土企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略定位是（）

A.利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)B.通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻C.通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)D.將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)

19.甲公司并購(gòu)了另外兩家企業(yè)，組成了新的乙公司，目前公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比以前發(fā)生了巨大變化，那么乙公司的年度預(yù)算最好采用（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.資本預(yù)算D.經(jīng)營(yíng)預(yù)算

20.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)，本土企業(yè)的戰(zhàn)略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴(kuò)張者

21.甲企業(yè)是一家大型的紐交所上市公司，該公司的律師和計(jì)算機(jī)專(zhuān)家分別屬于結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素中的（）。

A.作業(yè)核心，技術(shù)結(jié)構(gòu)

B.技術(shù)結(jié)構(gòu)，中間層

C.支持性人員，技術(shù)結(jié)構(gòu)

D.支持性人員，作業(yè)核心

22.上郡公司2018年新建了企劃部門(mén)，為規(guī)范企劃部門(mén)工作流程，人力資源部協(xié)同企劃部門(mén)人員對(duì)企劃部門(mén)的工作步驟按照模塊進(jìn)行了詳細(xì)的描述，該技術(shù)與方法屬于（）

A.事件樹(shù)分析法B.馬爾科夫分析法C.失效模式和危害度分析法D.流程圖分析法

23.甲公司是一家大型制造企業(yè)，主要為一些著名品牌進(jìn)行代工加工。工廠位于深圳市。2009年以來(lái)，深圳開(kāi)始上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，使該企業(yè)成本壓力上升，擠壓利潤(rùn)。該企業(yè)經(jīng)過(guò)與內(nèi)地某省洽談后，決定將深圳工廠轉(zhuǎn)移至該省，以有效降低人工成本。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司在經(jīng)營(yíng)中注意到了()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

24.甲公司是一家在美國(guó)納斯達(dá)克上市的公司，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展公司初具規(guī)模。但最近公司遇到如下問(wèn)題：由于財(cái)務(wù)問(wèn)題而導(dǎo)致公司的股票價(jià)格波動(dòng)劇烈；市場(chǎng)傳言有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將對(duì)該公司進(jìn)行敵意要約收購(gòu)；每年負(fù)擔(dān)的高額上市費(fèi)用給公司造成巨大壓力。為了擺脫上述困境，公司可選擇的最佳挽救措施是（）。

A.杠桿收購(gòu)B.廉價(jià)出售C.放棄戰(zhàn)略D.企業(yè)私有化

25.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的說(shuō)法中，正確的是（）A.漸進(jìn)性變革全面轉(zhuǎn)化

B.革命性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

C.漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生

D.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

26.某國(guó)三大通信運(yùn)營(yíng)商之間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是在幾乎一致的價(jià)格水平上，利用幾乎無(wú)差異的產(chǎn)品進(jìn)行的。為了增加各自現(xiàn)有市場(chǎng)份額，紛紛與當(dāng)下流行的電子支付平臺(tái)進(jìn)行合作，不僅更加方便快捷，而且推出更多優(yōu)惠活動(dòng)，吸引消費(fèi)者選擇辦理他們的電話卡業(yè)務(wù)。上述做法采用的策略是（）

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

27.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率低，說(shuō)明該經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問(wèn)題區(qū)

28.下列關(guān)于戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理的說(shuō)法，不正確的是()。A.戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理，運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理

B.戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系，運(yùn)營(yíng)管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系

C.戰(zhàn)略管理比較容易遇見(jiàn)和量化，運(yùn)營(yíng)管理具有很大的不確定性和模糊性

D.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，運(yùn)營(yíng)管理是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好

29.在美國(guó)、加拿大和英國(guó)，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國(guó)、德國(guó)、意大利以及其他很多國(guó)家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤(rùn)也不高。這體現(xiàn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)C.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)D.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

30.甲公司是一家以碳酸飲料起家的可樂(lè)公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個(gè)系列去配合不同年齡與飲食習(xí)慣的消費(fèi)者，為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)了更高的利潤(rùn)。該公司采用的戰(zhàn)略是（）。

A.收縮型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

二、多選題(20題)31.下列屬于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞》提出的內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.如果企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行

B.如果信息傳遞失真，會(huì)導(dǎo)致管理層決策錯(cuò)誤

C.如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤

D.如果內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

32.甲公司是在上海證券交易所上市的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。甲公司50%以上的鐵礦石從澳大利亞必和必拓公司進(jìn)口。甲公司的長(zhǎng)期債務(wù)中，長(zhǎng)期銀行借款占70%。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司在日常經(jīng)營(yíng)中面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.利率風(fēng)險(xiǎn)

B.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

33.在以下進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有()。

A.合約制造B.特許經(jīng)營(yíng)C.服務(wù)外包D.對(duì)外證券投資

34.下列選項(xiàng)中屬于政府直接干預(yù)導(dǎo)致政治風(fēng)險(xiǎn)的行為是()。

A.甲國(guó)政府對(duì)我國(guó)出口的相關(guān)產(chǎn)品征收高額進(jìn)口關(guān)稅

B.乙國(guó)政府制定新的產(chǎn)業(yè)政策

C.丙國(guó)政府發(fā)生更替

D.丁國(guó)政府通過(guò)法令對(duì)外匯買(mǎi)賣(mài)進(jìn)行限制

35.下列屬于債權(quán)融資方式的是（）

A.古風(fēng)公司利用企業(yè)盈余進(jìn)行再投資

B.上郡公司為獲得稅收優(yōu)惠，通過(guò)融資租賃補(bǔ)充固定資產(chǎn)

C.清風(fēng)公司向中國(guó)銀行進(jìn)行長(zhǎng)期債務(wù)的籌資

D.佳佳公司以銷(xiāo)售固定資產(chǎn)維持企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)

36.下列各項(xiàng)措施中，有助于幫助管理變革順利推行的有（）。

A.管理層告知員工變革的原因及預(yù)計(jì)結(jié)果B.鼓勵(lì)員工參與C.鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話D.加緊推行變革的節(jié)奏

37.晉煤集團(tuán)是我國(guó)五大煤礦開(kāi)采及深加工企業(yè)之一，其位居首位。這主要得益于與其他四家企業(yè)相比，晉煤集團(tuán)具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：①煤炭?jī)?chǔ)量大、質(zhì)量好，地質(zhì)條件適宜開(kāi)采，且緊臨隴海線等交通“大動(dòng)脈”；②煤炭挖掘及深加工等設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；③技術(shù)人員占集團(tuán)全體員工的比例達(dá)31％；④具有一支訓(xùn)練有素的研發(fā)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，多年來(lái)形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制。與其他四家企業(yè)相比，能為晉煤集團(tuán)帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源有()。

A.先進(jìn)的煤炭挖掘及深加工設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制D.技術(shù)人員占比高

38.內(nèi)部審計(jì)師的主要作用是，獨(dú)立且客觀地復(fù)核及評(píng)價(jià)企業(yè)的活動(dòng)，以維持或改善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制及公司治理的效益與效率。下列內(nèi)部審計(jì)師在企業(yè)中的地位描述中正確的有（）

A.必須了解企業(yè)的策略方向、目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)和程序

B.審計(jì)師應(yīng)將相關(guān)結(jié)果向董事會(huì)或其下屬的審計(jì)委員會(huì)以及高級(jí)管理層報(bào)告

C.內(nèi)部審計(jì)師必須保持客觀性和獨(dú)立性，不受任何約束

D.內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)被允許直接與外聘審計(jì)師溝通

39.甲公司為一餐館，每日營(yíng)業(yè)終了，由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)，并與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動(dòng)包括()。

A.授權(quán)審批控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制D.不相容職務(wù)分離控制

40.失效模式影響和危害度分析法是一種bottom-up分析方法，可用來(lái)分析、審查系統(tǒng)的潛在故障模式。下列有關(guān)該發(fā)放的描述中正確的有（）

A.對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析

B.識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要

C.在設(shè)計(jì)之初發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而避免了開(kāi)支較大的設(shè)備改造費(fèi)用

D.沒(méi)有得到充分控制且集中精力，研究工作耗時(shí)且開(kāi)支較大

41.下列屬于矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合

B.有利于提高組織的穩(wěn)定性

C.有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性

D.有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系

42.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣(mài)斷B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

43.下列關(guān)于經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析的說(shuō)法，正確的有（）。

A.直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些向相同的消費(fèi)者銷(xiāo)售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者

B.確走戰(zhàn)略群組考慮的因素包括：產(chǎn)品類(lèi)別、消費(fèi)者群組、按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分等

C.組成細(xì)分的變量包括用途、地點(diǎn)、價(jià)格敏感度、福利要求等

D.企業(yè)信譽(yù)、就業(yè)形勢(shì)和專(zhuān)業(yè)人員的可獲得性決定了企業(yè)的融資來(lái)源

44.企業(yè)進(jìn)行融資時(shí)，需要考慮最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)與融資成本，下列關(guān)于資本結(jié)構(gòu)與融資成本的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.資本資產(chǎn)定價(jià)模型是估計(jì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)益資本成本的模型

B.長(zhǎng)期債務(wù)資本成本等于各種利息費(fèi)用的加權(quán)平均數(shù)

C.資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例

D.在高盈利時(shí)期，管理層傾向于通過(guò)留存盈余進(jìn)行融資

45.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意（）。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動(dòng)力

46.2019年5月20日。小米發(fā)布了2019年第一季度的財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示小米的利潤(rùn)有一定幅度的上漲，但是競(jìng)爭(zhēng)者與小米在中低端機(jī)型上打起了價(jià)格戰(zhàn)。小米手機(jī)的出貨量增長(zhǎng)放緩，同比2018年第一季度增速為-1．8％，并且中低端機(jī)型的新客戶明顯減少。在這一階段，小米公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的有()。

A.提高效率B.降低成本C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)D.生產(chǎn)能力

47.下列屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的有（）。

A.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.經(jīng)濟(jì)體制D.宏觀經(jīng)濟(jì)政策

48.戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。體現(xiàn)在()。

A.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

B.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”

C.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

D.利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

49.甲公司于2011年3月開(kāi)工建設(shè)生產(chǎn)車(chē)間，2012年4月完工。公司董事會(huì)考慮到項(xiàng)目金額較大，決定授權(quán)公司總經(jīng)理王某全權(quán)負(fù)責(zé)組織工程的可行性研究，并由其對(duì)項(xiàng)目做出決策。之后，公司董事會(huì)又授權(quán)副總經(jīng)理張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制，并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。張某通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)。根據(jù)上述情況，該公司在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中存在的內(nèi)部控制缺陷有（）。

A.王某負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目可行性研究并對(duì)項(xiàng)目做出決策，違背了職務(wù)不相容分離控制的要求

B.王某負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目做出決策，違背了項(xiàng)目決策集體審議的內(nèi)部控制要求

C.張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批，違背了內(nèi)部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)

50.獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作，下列選項(xiàng)中屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核的內(nèi)容包括()。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.內(nèi)部審計(jì)組成

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.(本小題8分。)

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2011年6月30日中報(bào)結(jié)束，深、滬兩市有845家上市公司涉及對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)?？傤~達(dá)到1224．26億元，與2010年年報(bào)相比，對(duì)外擔(dān)?？傤~上升了13．66億元。

隨著近日溫州借貸危機(jī)問(wèn)題愈演愈烈，上市公司對(duì)外擔(dān)保的問(wèn)題也逐漸引發(fā)市場(chǎng)的關(guān)注。一旦擔(dān)保出現(xiàn)問(wèn)題，上市公司必會(huì)因此受到牽連而遭受一定的損失。上市公司陷入困境的話，那么投資者的利益也將不復(fù)存在。

要求：根據(jù)材料，簡(jiǎn)述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管

控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

52.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái)，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢(qián)”。在難以得到上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無(wú)法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢(qián)裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來(lái)騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見(jiàn)，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢(qián)揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢(qián)裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用主要是做給銀行和政府部門(mén)看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過(guò)郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門(mén)全無(wú)發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問(wèn)題：

(1)簡(jiǎn)述我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的五個(gè)要素和常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

53.從新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙角度分析“晨曦”公司在最初創(chuàng)業(yè)時(shí)面臨的困難和挑戰(zhàn)

54.餐飲行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個(gè)人投資者和社會(huì)閑置資金等各方資本爭(zhēng)相涌入餐飲行業(yè)。各地的網(wǎng)紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個(gè)行業(yè)開(kāi)啟了新一輪的競(jìng)爭(zhēng)。在我國(guó)傳統(tǒng)的餐飲文化中，“食材來(lái)源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國(guó)飲食文化的基本風(fēng)格。這也促成了人們?cè)陲嬍诚M(fèi)上有著更大的個(gè)性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進(jìn)店就餐時(shí)都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統(tǒng)的烹飪過(guò)程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強(qiáng)調(diào)“隨意性”，在菜肴制作時(shí)強(qiáng)調(diào)以經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，味道的“復(fù)制”就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無(wú)法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業(yè)，為了克服傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展的局限性，公司首先從人才培養(yǎng)體系的建立入手，形成了嚴(yán)格的篩選和培訓(xùn)機(jī)制，保證每一位廚師都經(jīng)過(guò)嚴(yán)苛的學(xué)習(xí)和考核，經(jīng)公司內(nèi)部評(píng)定合格后才能上灶掌勺；同時(shí)，公司設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)基金鼓勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)于能夠獲得全國(guó)門(mén)店推廣的新式菜品給予重金獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于關(guān)鍵原料的成本和質(zhì)量控制，尚盟餐飲在2015年開(kāi)始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地，每一個(gè)基地都是由公司副總級(jí)別的人員主導(dǎo)建設(shè)并運(yùn)營(yíng)管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到有力管控。針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)不斷變化的特點(diǎn)，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細(xì)分市場(chǎng)。緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品“重口味”外在形象，重視食物的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹(shù)立了“好吃又養(yǎng)生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國(guó)19個(gè)省36個(gè)城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計(jì)未來(lái)三年內(nèi)再開(kāi)100家門(mén)店。要求：(1)簡(jiǎn)要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業(yè)零散的原因。(2)簡(jiǎn)要分析尚盟公司在零散產(chǎn)業(yè)中是如何實(shí)施三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的。

55.根據(jù)價(jià)值鏈分析理論，對(duì)A公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)

56.BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開(kāi)始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受?chē)?guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周?chē)卸嗉覈?guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過(guò)專(zhuān)家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來(lái)彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WTO后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場(chǎng)上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂(lè)觀，專(zhuān)家指出BCX自主開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專(zhuān)用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過(guò)去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而B(niǎo)CX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來(lái)，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來(lái)看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑，未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。

1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類(lèi)型的含義，并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。3)從適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存角度，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類(lèi)，并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi)。

57.2012年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年。他明確表示了以下幾點(diǎn)看法：第一，內(nèi)部控制將是該公司的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)；第二，只要建立起公司完善有效的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)；第三，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司中層以上管理人員的作用；第四，企業(yè)的內(nèi)部控制一旦建立就將長(zhǎng)期有效運(yùn)轉(zhuǎn)，內(nèi)部審計(jì)等部門(mén)無(wú)需對(duì)內(nèi)部控制的運(yùn)行進(jìn)行檢查。

要求：

根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對(duì)該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說(shuō)法逐一進(jìn)行分析，分別指出每一看法是否正確并說(shuō)明原因。

58.某公司主營(yíng)功能飲料，其廠址在華東某市，銷(xiāo)售市場(chǎng)在華北、華東及西北各省。產(chǎn)品以兒童和成人保健飲料為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

(1)與一家代理商就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。

(2)鑒于中檔市場(chǎng)需求量大增，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)建議本企業(yè)也加入中檔飲料行列，參與競(jìng)爭(zhēng)。

(3)經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為近兩年開(kāi)發(fā)東北市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患倚⌒惋嬃蠌S以便開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

(4)董事會(huì)研究決定收購(gòu)西北一家紅酒廠。以便多元化經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)就有關(guān)收購(gòu)的法律問(wèn)題、收購(gòu)的價(jià)格及被購(gòu)企業(yè)的人員及財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)研與磋商。

(5)根據(jù)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，正在履約之中。

要求：

根據(jù)所給資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)的各個(gè)舉動(dòng)中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，并說(shuō)明理由。

59.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計(jì)分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

（2）說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

（3）請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

（4）說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

60.簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

四、綜合題(3題)61.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10％，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定，經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80％，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資占公司的51％，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬(wàn)人民幣，第二年虧損1600萬(wàn)元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門(mén)為銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門(mén)為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷(xiāo)售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過(guò)于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷(xiāo)售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見(jiàn)，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國(guó)有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買(mǎi)外方股份。資料二：2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠，確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工隊(duì)伍。(三)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密?chē)@設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化"在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)，主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：

簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類(lèi)型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因。

62.

第

48

題

A通信公司與集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀省公司之間通過(guò)綜合情況比較找出存在的問(wèn)題和差距，這屬于（）。

63.伴隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場(chǎng)在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷(xiāo)售占比不到10％。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更多依靠銷(xiāo)量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)咨詢和施工服為一體的專(zhuān)業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬(wàn)平方米／年和1．5萬(wàn)噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國(guó)建筑防水材料行銷(xiāo)售額第一名(市場(chǎng)占有率為2．49％)。在全球金融危機(jī)的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長(zhǎng)的道路，抓住國(guó)家實(shí)施積極財(cái)政政策的機(jī)遇，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場(chǎng)開(kāi)拓力度，并有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場(chǎng)領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場(chǎng)占有率；公司針對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)施專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬(wàn)科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。員工隊(duì)伍也大幅度得到了擴(kuò)充，夯實(shí)了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷(xiāo)售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯。同時(shí)，公司不斷強(qiáng)化研發(fā)實(shí)力，公司技術(shù)中心被國(guó)家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”。國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過(guò)后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)一步穩(wěn)固，北京市場(chǎng)占有率達(dá)到15％左右；同時(shí)渠道銷(xiāo)售市場(chǎng)取得同比90％以上的增長(zhǎng)速度。2009年公司品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高，市場(chǎng)版圖得到了大力擴(kuò)張。該業(yè)績(jī)的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢(shì)，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷(xiāo)售(直接銷(xiāo)售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場(chǎng)策略。參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售。為實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的擴(kuò)張，未來(lái)公司會(huì)加快分銷(xiāo)渠道建設(shè)，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性。近年來(lái)公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對(duì)穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價(jià)格低，原材料成本壓力相對(duì)不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對(duì)外銷(xiāo)售規(guī)模所占的市場(chǎng)份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價(jià)權(quán)。公司的期間費(fèi)用比率相對(duì)穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績(jī)的干擾因素相對(duì)較少。作為一個(gè)輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴(kuò)張不會(huì)影響盈利能力，但擴(kuò)張帶來(lái)的應(yīng)收賬款增加問(wèn)題則會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐蓾撛诘挠绊憽?010年伊始，國(guó)家針對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策，這對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)明顯的影響。同時(shí)，國(guó)家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長(zhǎng)和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)，把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來(lái)了一定機(jī)會(huì)。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長(zhǎng)期合作協(xié)議，通過(guò)該零售企業(yè)覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場(chǎng)的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：(1)請(qǐng)使用SWOT分析法針對(duì)該公司環(huán)境進(jìn)行分析；(2)根據(jù)案例材料及SWOT分析的結(jié)果，請(qǐng)判斷該公司應(yīng)該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?并對(duì)該戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)；(3)如果該公司下一步采取高速擴(kuò)張的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，請(qǐng)?zhí)岢鰩讉€(gè)可行的措施；(4)簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類(lèi)型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡(jiǎn)要分析在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用該種類(lèi)型的動(dòng)因；(5)簡(jiǎn)要分析甲公司研發(fā)的定位；(6)簡(jiǎn)要分析甲公司走內(nèi)生增長(zhǎng)道路的應(yīng)用條件。

參考答案

1.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷(xiāo)售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。選項(xiàng)C屬于后向一體化適用的條件。選項(xiàng)D屬于橫向一體化適用的條件。

2.B行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，生命周期階段、波動(dòng)性、集中程度是非常關(guān)鍵的因素。

3.C【答案】C

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀之中。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒(méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實(shí)力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。

4.A【答案】A

【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

5.C事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。本題中R公司根據(jù)不同的用戶群進(jìn)行市場(chǎng)劃分，屬于客戶細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。選項(xiàng)C符合題意。

6.B金牛產(chǎn)品在低增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來(lái)大量的現(xiàn)金流；產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報(bào)，可以用來(lái)提供明星產(chǎn)品需要的資金。

7.A【答案】A

【解析】題干中所描述的當(dāng)企業(yè)投資資本回報(bào)率大于資本成本，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余，此時(shí)首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，加速增長(zhǎng)后仍有剩余的，再將剩余現(xiàn)金分配。

8.B【答案】B

【解析】產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和基本飽和的市場(chǎng)，利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)基本停滯，毛利率開(kāi)始下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場(chǎng)份額，提高投資回報(bào)率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

9.A相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。因?yàn)楦Ｒ局鳡I(yíng)汽車(chē)玻璃的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，所以能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

10.A本題在測(cè)試考生對(duì)于課本知識(shí)的靈活運(yùn)用及判斷、識(shí)別能力。

11.A選項(xiàng)B是創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選項(xiàng)C屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略：選項(xiàng)D是減損價(jià)值型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

12.CC【解析】該銀行為了減少顧客等待的時(shí)間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，開(kāi)發(fā)了一種叫號(hào)系統(tǒng)，這種活動(dòng)屬于技術(shù)開(kāi)發(fā)。

13.C選項(xiàng)A、B正確：

（1）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，包括對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性和運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)

（2）內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)可分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷；按其嚴(yán)重程度可分為重大缺陷（也稱實(shí)質(zhì)性漏洞）、重要缺陷和一般缺陷

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，但符合題意，選項(xiàng)D正確：

（3）根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則:

①全面性原則。評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

②重要性原則。評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

③客觀性原則。評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性

根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法規(guī)定程序，有序開(kāi)展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序一般包括：制訂評(píng)價(jià)控制方案、組織評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施評(píng)價(jià)工作與測(cè)試、認(rèn)定控制缺陷、價(jià)結(jié)果及編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。

綜上，本題應(yīng)選C。

14.B本題考核經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包含很多因素，其中，通貨膨脹屬于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況中的其他經(jīng)濟(jì)影響因素(包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等)。

15.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒(méi)有可以參考的基數(shù)，預(yù)算編制者必須根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷，加上對(duì)周?chē)h(huán)境變化的預(yù)期來(lái)做預(yù)算。因此，乙子公司應(yīng)編制零基預(yù)算。

16.B題干中描述的是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的首選戰(zhàn)略，選項(xiàng)B正確。

17.ACOS0內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。所以選項(xiàng)A是答案。

18.C選項(xiàng)A不符合題意，屬于防御者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于抗衡者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)C符合題意，由于新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，由此可見(jiàn)企業(yè)適合采用“躲閃者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)D不符合題意，屬于擴(kuò)張者的戰(zhàn)略定位。

綜上，本題應(yīng)選C。

19.B乙公司是新成立的公司，與甲公司有很大不同，不能以甲公司為基礎(chǔ)作增量預(yù)算，況且面臨的環(huán)境發(fā)生了很大變化。

20.B選項(xiàng)A不符合題意，“躲閃者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)B符合題意，“抗衡者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；

選項(xiàng)C不符合題意，“防御者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只適合于本國(guó)市場(chǎng)的情形，其戰(zhàn)略定位是利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)；

選項(xiàng)D不符合題意，“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，但企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。

綜上，本題應(yīng)選B。

21.C【正確答案】：C

【答案解析】：結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素包括作業(yè)核心、頂點(diǎn)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。其中技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工，這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專(zhuān)家。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分，例如律師、秘書(shū)、書(shū)記員以及餐飲人員。（參見(jiàn)教材95～96頁(yè)）

【該題針對(duì)“結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

22.D選項(xiàng)A不符合題意，事件樹(shù)（EventTreeAnalysis，ETA）是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項(xiàng)B不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，失效模式和危害度分析法適用于對(duì)失效模式、影響及危害進(jìn)行定性或定量分析，還可以對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法提供數(shù)據(jù)支持；

選項(xiàng)D符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。

綜上，本題應(yīng)選D。

23.BB【解析】工資屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素中的其他_般經(jīng)濟(jì)條件。

24.D上市公司進(jìn)行私有化改造，是指一小群人(現(xiàn)有股東和／或管理人員)在有或沒(méi)有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買(mǎi)公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。私有化的優(yōu)點(diǎn)是：①可以節(jié)省公司達(dá)到公開(kāi)上市的要求的所有費(fèi)用；②公司免于受到由財(cái)務(wù)問(wèn)題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；③公司不容易受到敵意要約收購(gòu)；④公司管理層可以專(zhuān)注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；⑤在私有公司，股東可能會(huì)更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本。

25.D選項(xiàng)D正確，選項(xiàng)A、B、C錯(cuò)誤，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革；而現(xiàn)代觀念往往認(rèn)為戰(zhàn)略變革是一種連續(xù)變化的過(guò)程，一個(gè)戰(zhàn)略變革往往帶來(lái)其他變革的需要，在很多情況下，漸進(jìn)性的變化導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革；

漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別：

綜上，本題應(yīng)選D。

26.A選項(xiàng)A符合題意，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略；本題中在幾乎一致的價(jià)格水平上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的三大運(yùn)營(yíng)廠商利用便利的支付平臺(tái)，吸引消費(fèi)者選擇辦理他們的業(yè)務(wù)，是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的表現(xiàn)；

選項(xiàng)B不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷(xiāo)商或銷(xiāo)售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C不符合題意，后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷(xiāo)售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。

綜上，本題應(yīng)選A。

27.D【答案】D

【解析】問(wèn)題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)。

28.C戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，而運(yùn)營(yíng)管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見(jiàn)和量化。

29.CC【解析】文化風(fēng)險(xiǎn)就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)?yè)p失的可能。題干中早餐麥片在不同國(guó)家的利潤(rùn)差異是由不同國(guó)家的飲食文化導(dǎo)致的。

30.C相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷(xiāo)技能優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)技能以及用戶等方面的類(lèi)似。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。

31.ACD《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞》提出，在內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的是風(fēng)險(xiǎn)及其可實(shí)施的內(nèi)部控制措施。其中風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）如果企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行；（2）如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，可能導(dǎo)致決策失誤；（3）如果內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（參見(jiàn)教材302頁(yè)）

32.ACD市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)也稱為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它指由于市價(jià)的變化而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要管理的主要市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

33.ABC企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、對(duì)外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專(zhuān)利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。非股權(quán)形式主要包括：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類(lèi)型的合約關(guān)系。選項(xiàng)D屬于對(duì)外股權(quán)投資?！久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的各種模式及其主要方式。

34.AD政府的直接干預(yù)包括不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關(guān)稅壁壘、沒(méi)收資產(chǎn)或限制將利潤(rùn)帶回母國(guó)。

35.BC選項(xiàng)A錯(cuò)誤，古風(fēng)公司利用企業(yè)盈余進(jìn)行再投資屬于內(nèi)部融資方式；

選項(xiàng)B、C正確，內(nèi)部融資是指通過(guò)企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行再投資，債權(quán)融資大致可以貸款和租賃兩類(lèi)，貸款包括短期貸款與長(zhǎng)期貸款；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，佳佳公司以銷(xiāo)售固定資產(chǎn)維持企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)屬于資產(chǎn)銷(xiāo)售融資。

綜上，本題應(yīng)選BC。

36.ABC【答案】ABC

【解析】鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序，通知員工變革相關(guān)事宜和鼓勵(lì)員工參與能夠提高員工接受變革的積極性。加快變革節(jié)奏會(huì)給員工帶來(lái)危機(jī)感，不利于變革的推行。

37.BC選項(xiàng)A和選項(xiàng)D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；選項(xiàng)B屬于不可被模仿的資源(物理上獨(dú)特的資源)，能夠幫助企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；選項(xiàng)C屬于具有路徑依賴性的資源，能夠幫助企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，選項(xiàng)B、C正確。

38.ABCD選項(xiàng)A正確，內(nèi)部審計(jì)師必須了解企業(yè)的策略方向、目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)和程序，只有了解公司各個(gè)方面，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在；

選項(xiàng)B正確，審計(jì)師應(yīng)將相關(guān)結(jié)果向董事會(huì)或其下屬的審計(jì)委員會(huì)以及高級(jí)管理層報(bào)告，對(duì)于審計(jì)師發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)的報(bào)告；

選項(xiàng)C正確，內(nèi)部審計(jì)師必須保持客觀性和獨(dú)立性，不受任何約束，才能使得審計(jì)師對(duì)公司的治理的有效性發(fā)表客觀的意見(jiàn)；

選項(xiàng)D正確，內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)被允許直接與外聘審計(jì)師溝通。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

39.CD由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)屬于不相容職務(wù)分離控制；將收款機(jī)中的現(xiàn)金與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)是為保證財(cái)產(chǎn)的完整，屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。

40.BCD選項(xiàng)A不符合題意，對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性分析；

選項(xiàng)B、C符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的優(yōu)點(diǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的缺點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

41.ACD

42.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

43.ABC企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適的人員主要取決于企業(yè)信譽(yù)、就業(yè)形勢(shì)和專(zhuān)業(yè)人員的可獲得性，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

44.ACDACD【解析】債務(wù)資本成本相對(duì)權(quán)益資本的計(jì)算較為直接，它等于各種債務(wù)利息費(fèi)用的加權(quán)平均扣除稅收的效應(yīng)，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確。

45.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

46.AB“價(jià)格戰(zhàn)”“新客戶明顯減少”屬于成熟期的典型特征，成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本，選項(xiàng)A、B正確。

47.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素構(gòu)成。

48.ABCD戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同；(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

49.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C、D均存在內(nèi)部控制缺陷。

50.ABCABC【解析】審計(jì)委員會(huì)在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專(zhuān)業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

51.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)：①企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；②對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷人困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過(guò)程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請(qǐng)。為避免擔(dān)保申請(qǐng)受理流于形式或難以對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行初步評(píng)價(jià)和審核，企業(yè)需要健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對(duì)象、范圍、方式、條件等．并按擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評(píng)估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評(píng)估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專(zhuān)業(yè)人員或部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對(duì)擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對(duì)被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時(shí)機(jī)，加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加重經(jīng)濟(jì)損失。

52.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；控制活動(dòng)；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營(yíng)運(yùn)分析控制；績(jī)效考評(píng)控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問(wèn)題：公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見(jiàn)該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒(méi)有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

53.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)：如果一個(gè)企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過(guò)以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)

（2）增加附加價(jià)值一提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來(lái)說(shuō)提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價(jià)值。

（3）專(zhuān)門(mén)化--目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專(zhuān)門(mén)化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類(lèi)型或產(chǎn)品細(xì)分的專(zhuān)門(mén)化

2）顧客類(lèi)型專(zhuān)門(mén)化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT(mén)化

54.(1)①進(jìn)入障礙低或存在退出障礙?！安惋嬓袠I(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個(gè)人投資者和社會(huì)閑置資金等各方資本爭(zhēng)相涌入餐飲行業(yè)”。②市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化?！叭藗?cè)陲嬍诚M(fèi)上有著更大的個(gè)性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進(jìn)店就餐時(shí)都希望品嘗到新口味”。③不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！皞鹘y(tǒng)的烹飪過(guò)程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強(qiáng)調(diào)‘隨意性’，在菜肴制作時(shí)強(qiáng)調(diào)以經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，味道的‘復(fù)制’就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無(wú)法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)。“尚盟餐飲在2015年開(kāi)始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地”“截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國(guó)19個(gè)省36個(gè)城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計(jì)未來(lái)三年內(nèi)再開(kāi)100家門(mén)店”。②增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度?！肮驹O(shè)立專(zhuān)項(xiàng)基金鼓勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)于能夠獲得全國(guó)門(mén)店推廣的新式菜品給予重金獎(jiǎng)勵(lì)”“緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹(shù)立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。③專(zhuān)門(mén)化——目標(biāo)集聚。“尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細(xì)分市場(chǎng)”“緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹(shù)立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。

55.價(jià)值鏈把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為了基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類(lèi)。

基本活動(dòng)分為：內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤（出貨物流）、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)；

支持活動(dòng)分為：基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)。

同學(xué)們要注意區(qū)分各個(gè)活動(dòng)的不同定義，給定事項(xiàng)要能夠判斷出屬于什么活動(dòng)。56.1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi)：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中并為企業(yè)帶來(lái)不利影響如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì)該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi)：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中,并為企業(yè)帶來(lái)不利影響,如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類(lèi)型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程通過(guò)這個(gè)過(guò)程組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問(wèn)內(nèi)以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí)他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”表明該公司實(shí)施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類(lèi)型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程,通過(guò)這個(gè)過(guò)程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問(wèn)內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開(kāi)始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類(lèi)共有4種類(lèi)型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi)屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類(lèi),共有4種類(lèi)型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類(lèi)屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

57.該總經(jīng)理四點(diǎn)看法都不正確。

內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對(duì)保證，該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將實(shí)現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對(duì)保證，所以是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合，即實(shí)施全員控制，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于中層以上管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯(cuò)誤的。

內(nèi)部控制五要素之一是監(jiān)察，企業(yè)可能已經(jīng)建立了非常完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，但是仍需要對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)察，該總經(jīng)理認(rèn)為內(nèi)部控制不需要監(jiān)察是錯(cuò)誤的。

58.(1)就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議訴至法院，這是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的一個(gè)具體的問(wèn)題，涉及履行合同和信譽(yù)問(wèn)題，并不是戰(zhàn)略層面上的問(wèn)題。

(2)鑒于中檔市場(chǎng)需求量大增，由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提出的一個(gè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方案，是一項(xiàng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，但就如何開(kāi)發(fā)中檔飲料的具體措施并沒(méi)有涉及。因此，它具備長(zhǎng)遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特征，是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。

(3)“近兩年開(kāi)發(fā)東北市場(chǎng)”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次需要考慮的問(wèn)題。因?yàn)樗菍?duì)企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性的管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行，解決涉及市場(chǎng)的定位的開(kāi)發(fā)問(wèn)題，體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性等特性。

(4)董事會(huì)研究決定收購(gòu)西北一家紅酒廠，以便多元化經(jīng)營(yíng)，這是一個(gè)公司戰(zhàn)略問(wèn)題，由高層決定，對(duì)未來(lái)影響較大。接下來(lái)涉及的收購(gòu)的法律、價(jià)格、財(cái)務(wù)等問(wèn)題進(jìn)行磋商，則屬于各部門(mén)日常經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題而不屬于戰(zhàn)略層次的問(wèn)題。

(5)根據(jù)計(jì)劃而采購(gòu)設(shè)備，屬于日常管理活動(dòng)，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此不是戰(zhàn)略問(wèn)題，而是運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

59.（1）兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（3）財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)股東回報(bào)、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤(rùn)預(yù)期、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率；顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括交貨時(shí)間、顧客滿意度、市場(chǎng)份額、新客戶開(kāi)發(fā)率；內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、交貨時(shí)間、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷(xiāo)售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。

（4）平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來(lái)作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過(guò)程而不是企業(yè)的部門(mén)，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。（參見(jiàn)教材133—135頁(yè)）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:

①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.

②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening

③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.

④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.

60.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專(zhuān)業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來(lái)保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開(kāi)展。

61.甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè)：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)；擁有富余資金提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金提高資金使用效率和效益以及獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化,也稱離心多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn),兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化的原因主要有三個(gè)：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)；擁有富余資金,提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲公司進(jìn)行多元化主要的原因是擁有富余資金,提高資金使用效率和效益,以及獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

62.A

63.(1)S(優(yōu)勢(shì))：市場(chǎng)占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國(guó)建筑防水材料行業(yè)銷(xiāo)售額第一名(市場(chǎng)占有率2．49％)。研發(fā)實(shí)力不斷強(qiáng)化，公司技術(shù)中心被國(guó)家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”。國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過(guò)后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。施工和銷(xiāo)售并行的模式。公司參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售。品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高，市場(chǎng)版圖得到了大力擴(kuò)張。隨著分銷(xiāo)渠道的建設(shè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性也在增強(qiáng)。毛利率和期間費(fèi)用比率相對(duì)穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績(jī)的干擾因素相對(duì)較少。W(劣勢(shì))：銷(xiāo)售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．O1％)地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯。擴(kuò)張帶來(lái)應(yīng)收賬款增加問(wèn)題。O(機(jī)會(huì))：國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場(chǎng)在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間。國(guó)家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長(zhǎng)和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)，把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來(lái)了一定機(jī)會(huì)。T(威脅)：該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷(xiāo)售占比不到10％，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更多依靠銷(xiāo)量的提升。2010年伊始，國(guó)家針對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策，房地產(chǎn)和基建市場(chǎng)的波動(dòng)會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品銷(xiāo)售造成直接沖擊，這對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)明顯的影響。(2)該公司采取的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。根據(jù)SWOT分析的情況可知，該公司在國(guó)內(nèi)建筑防水材料行業(yè)優(yōu)勢(shì)較為明顯。無(wú)論是銷(xiāo)售額還是研發(fā)能力都處于行業(yè)前列。存在的劣勢(shì)是市場(chǎng)覆蓋面較窄，銷(xiāo)售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場(chǎng)影響明顯