2022年吉林省松原市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）

2022年吉林省松原市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理知識點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.某企業(yè)通過加強廣告宣傳，擴大了其產(chǎn)品在原有市場上的市場占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

2.（）的主要形式是統(tǒng)計分析報告。

A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式

3.下列各項中，屬于處于起步階段的企業(yè)可以選擇的財務(wù)戰(zhàn)略是（）。

A.采用高股利政策以吸引投資者

B.通過發(fā)行股票籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

C.采用權(quán)益融資籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

D.大量使用借款籌資

4.某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟效益，這樣形成的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于（）。

A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.生產(chǎn)優(yōu)勢

5.

第

10

題

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。

6.甲公司是一家自行研制開發(fā)的智能型汽車專用加注機系列產(chǎn)品的企業(yè)，面對復(fù)雜的外部環(huán)境和組織因素，需要分析內(nèi)外部環(huán)境的影響，以確定企業(yè)在市場中所處的地位，最恰當(dāng)?shù)姆治龇ㄊ牵ǎ?/p>

A.5P戰(zhàn)略分析B.PEST分析C.SWOT分析D.SMART分析

7.某汽車生產(chǎn)廠家，在某客戶投訴汽車制動問題后，檢測發(fā)現(xiàn)某批次汽車輪轂存在質(zhì)量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時，該汽車生產(chǎn)廠家認真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對輪轂檢測設(shè)備進行了更新，并對車間有關(guān)人員進行了操作培訓(xùn)。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內(nèi)部損失成本B.外部損失成本C.預(yù)防成本D.鑒定成本

8.注冊會計師A正在對X股份有限公司2004年度會計報表進行審計。在考慮如何對存貨進行審計時，有下列提法，請指出不正確的是（）。A.A.對存貨實施監(jiān)盤是注冊會計師對存貨進行審計時最重要的程序

B.對存貨進行計價審計，一般采用分層抽樣法

C.對存貨進行監(jiān)盤是證實存貨是否存在的重要程序

D.按照存貨正確截止的要求，對于單到入賬但貨未到的在途物資，可不納入盤點范圍

9.以下發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑中，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

10.當(dāng)企業(yè)目前的投資資本回報率大于資本成本，但是銷售增長率小于可持續(xù)增長率時，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇中正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是用剩余的現(xiàn)金加速增長

B.首選戰(zhàn)略是將剩余的現(xiàn)金分配

C.首選戰(zhàn)略是將企業(yè)重組

D.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

11.以下關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系的基本原則說法中正確的是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)同等地位D.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生共同愿景

12.下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素描述錯誤的是()。A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是確認產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素需要考慮的因素

B.成功關(guān)鍵因素在產(chǎn)品壽命周期各階段基本保持一致

C.因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同產(chǎn)業(yè)有不同的成功關(guān)鍵因素

D.同一個產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

13.某公司財務(wù)部使用凈現(xiàn)值法評價一個投資項目。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有很多影響投資的變量，其中多個變量是不確定的。一些變量的值可能會取決于其他變量的值，因此該方法列出各個不確定變量及其結(jié)果以便衡量替代行為的范圍與可能的結(jié)果。根據(jù)描述選擇這種財務(wù)風(fēng)險管理技術(shù)是()。

A.凈現(xiàn)值法B.敏感性分析法C.決策樹法D.決策矩陣法

14.尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”，其中，防御性投資是由（）所決定的。

A.壟斷優(yōu)勢B.寡占反應(yīng)行為C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化優(yōu)勢

15.市場滲透戰(zhàn)略適用的情況是()。

A.現(xiàn)有產(chǎn)品——新產(chǎn)品B.新市場——現(xiàn)有產(chǎn)品C.現(xiàn)有市場——現(xiàn)有產(chǎn)品D.新產(chǎn)品——新市場

16.甲公司正在制定自己的內(nèi)部控制體系，為了保證此項制度合理而被有效執(zhí)行，第一步是對公司的內(nèi)部環(huán)境進行深入分析，以下屬于分析對象的有（）。

A.人力資源政策和實務(wù)B.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格C.企業(yè)文化與溝通D.組織結(jié)構(gòu)

17.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

18.下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)

19.提升市場份額，屬于平衡計分卡的哪一維度()。

A.財務(wù)維度B.顧客維度C.內(nèi)部流程維度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度

20.某中介咨詢機構(gòu)的分析師認為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要的意義，而在選擇組織結(jié)構(gòu)的具體形式時，所面臨的環(huán)境又是很重要的影響因素。如果是組織結(jié)構(gòu)所面對的環(huán)境是復(fù)雜而且處于不斷變化之中，則應(yīng)選擇的是()。A.A.分權(quán)型機械式組織B.分權(quán)型有機式組織C.集權(quán)型有機式組織D.集權(quán)型機械式組織

21.現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務(wù)目標(biāo)上的長遠眼光、較少受股票市場的壓力因素，決定著企業(yè)競爭對手的（）

A.成長能力B.快速反應(yīng)能力C.核心能力D.持久力

22.決策樹是考慮到在不確定性情況下，以序列方式表示決策選擇和結(jié)果，下列各項中，屬于決策樹法適用范圍的是（）。

A.適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析

B.適用于較為復(fù)雜的大中型項目風(fēng)險管理

C.適合于各種風(fēng)險分析預(yù)測

D.適用于對故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對多種可能后果的定性和定量分析

23.下列各項中，能夠創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流人的業(yè)務(wù)是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

24.關(guān)于力場分析的敘述，不正確的是（）。

A.力場分析是一種形象化變革動力分析的技術(shù)

B.力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系

C.變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅(qū)動力量

D.在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅(qū)動力相互作用以保持平衡

25.某公司在業(yè)內(nèi)－直以技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量穩(wěn)定而聞名。幾年前考慮到中國市場的日益擴大和較低的工資成本等因素，遂于內(nèi)地設(shè)廠。雖然這幾年銷量－直比預(yù)期的好，并且有很多產(chǎn)品暢銷國際市場，但－直困擾管理層的就是產(chǎn)品質(zhì)量投訴－直居高不下，投訴量比本土生產(chǎn)時－般都高三、四倍，最高時達十多倍，這方面的成本大幅上升，這說明該企業(yè)產(chǎn)生了（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定費用C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

26.

第

15

題

企業(yè)最高風(fēng)險管理決策機構(gòu)是（）。

27.購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經(jīng)驗，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌。從資料中可以看出，IBM的價值會下跌的最主要原因是（）。

A.無增長點

B.客戶冷淡

C.買方對產(chǎn)品的認知

D.替代產(chǎn)品或技術(shù)出現(xiàn)

28.

第

8

題

明茨伯格的企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型中的元素為（）。

29.甲公司主營業(yè)務(wù)有三項，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機中，汽車制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于（）。

A.清算戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

30.W集團是一家物流企業(yè)，集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進行編制。W集團所使用預(yù)算編制方法的缺點是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營條件和經(jīng)營情況的變化D.比較容易對預(yù)算進行協(xié)調(diào)

二、多選題(20題)31.下列選項中，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的決策是（）。

A.某糕點企業(yè)收購一家面粉企業(yè)

B.某家電企業(yè)在原有電冰箱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)空調(diào)

C.某企業(yè)將旗下三個品牌出售

D.某汽車企業(yè)加大技術(shù)研發(fā)，以安全技術(shù)區(qū)別于競爭對手

32.公司出售其部分業(yè)務(wù)的原因包拮（）。

A.籌集現(xiàn)金

B.集中精力于核心業(yè)務(wù)

C.防止其余業(yè)務(wù)遭到接管的威脅

D.防止虧損業(yè)務(wù)降低公司的整體業(yè)績

33.進入21世紀(jì)，信息技術(shù)管理對企業(yè)發(fā)展的影響日益顯現(xiàn)。下列各項中，屬于與信息相關(guān)的戰(zhàn)略有（）。

A.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略C.信息創(chuàng)新戰(zhàn)略D.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

34.戰(zhàn)略管理與運營管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復(fù)雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

35.下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

36.平衡計分卡從（）角度，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

A.財務(wù)

B.客戶

C.內(nèi)部流程

D.學(xué)習(xí)與成長

37.乙公司是一家處于成熟期的公用企業(yè)。乙公司管理層正在實施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略。下列各項關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有（）。

A.乙公司屬于經(jīng)營風(fēng)險較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險投資者投資C.乙公司適宜進行高負債籌資D.乙公司適宜派發(fā)大量股利

38.

第

33

題

為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了簡單型結(jié)構(gòu)、機械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)（）幾種組織構(gòu)型。

39.下列關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督的說法正確的有（）。

A.監(jiān)督過程是對內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進行評估的過程，僅能通過單獨的評價來實現(xiàn)

B.內(nèi)部監(jiān)督只適用于企業(yè)內(nèi)的活動

C.內(nèi)部監(jiān)督可確保內(nèi)部控制保持有效的運作

D.內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制的方法包括：績效計量、對企業(yè)運營進行測試、識別、評估及記錄

40.

第

32

題

行業(yè)風(fēng)險是指與在特定行業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，對行業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

41.識別戰(zhàn)略群組的特征時，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規(guī)模D.所使用的分銷渠道

42.下列關(guān)于限制企業(yè)融資能力的說法中，不正確的有（）。

A.因為債權(quán)融資比股權(quán)融資的資本成本低，所以企業(yè)越多舉債越有利

B.利息支付－定優(yōu)先股利支付

C.采取平穩(wěn)增長的股利支付政策對企業(yè)有利無弊，應(yīng)該大力推廣

D.如果企業(yè)的盈利狀況不好，可以暫緩支付利息

43.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計的說法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個比組織設(shè)計更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計要求在實施戰(zhàn)略時必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法

44.下列關(guān)于價格策略的說法中，不正確的有()。

A.定價是營銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小

45.下列選項中屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮的因素的有（）

A.競爭優(yōu)勢B.及時性C.多樣性D.鏈接性

46.債務(wù)重組的方案包括（）。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)股份B.股份轉(zhuǎn)債務(wù)C.從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份D.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)

47.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)的有（）。

48.

第

28

題

COS0立體模型說明了（）。

49.下列各項中，屬于分析財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該收集的信息的有（）。

A.成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

B.企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)會計政策、會計估算等信息

50.下列屬于鉆石模型中的生產(chǎn)要素的有（）

A.資金B(yǎng).交通基礎(chǔ)設(shè)施C.研究機構(gòu)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

三、簡答題(10題)51.九陽股份有限公司(以下簡稱九陽公司)主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于生活家居類場所，與人們的生活息息相關(guān)。公司的主要經(jīng)營模式為自主研發(fā)、設(shè)計、銷售及自有品牌運營。九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機、料理機、榨汁機、面條機和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名。九陽公司是以豆?jié){機發(fā)家的，并且在2008年成功上市。對一家上市公司來說，單一產(chǎn)品獨大顯然是不夠的。經(jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年營業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實現(xiàn)了“九陽=豆?jié){機”向“九陽=品質(zhì)生活小家電”的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型。九陽公司利用閑置資源，加大研發(fā)投入，利用九陽公司在豆?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑，逐步推出了料理機、電飯煲、電燉鍋、面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機、洗碗機、炒菜機、烤箱、油煙機、燃氣灶等多個系列350余個型號。隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡。九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體。隨著居民收入水平的不斷提高，消費升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著。九陽公司的主要產(chǎn)品面向有0～6歲兒童的家庭，隨著80后進入二孩生育周期，90后也開始進入一孩生育周期，在二者共同作用下，再疊加80、90后作為新興主力消費群體的因素，以及公司價值營銷策略的深入推進，作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，九陽公司或?qū)⒂瓉磔^好的發(fā)展機會與前景。隨著小家電行業(yè)邁入消費升級的大周期，預(yù)計未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大，其他廠商也試圖進入該產(chǎn)業(yè)。隨著競爭對手的加入，市場競爭將加劇，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品的利潤率下降。此外，小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當(dāng)競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標(biāo)或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等。要求：(1)簡要分析九陽公司實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點；(2)對九陽公司進行SWOT分析。

52.簡述錢德勒有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)選擇理論的要點。

53.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部門人手很少，在遇到大型的審計項目的時候，臨時從被審計的部門調(diào)取熟悉審計業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險管理部門，識別和分析影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，對于識別出的風(fēng)險，不論付出多大的代價，一律采取風(fēng)險消除策略予以應(yīng)對。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實性，嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達。另外，財務(wù)部門人手較為緊張，一人長時間處在同一崗位或者同時兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個方面存在問題，簡要說明理由。

54.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

55.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡要說明理由；(2)簡述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險；(3)簡單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

56.結(jié)合SWOT分析圖，簡述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點。

57.財政部會計司發(fā)布的《我國上市公司2007年執(zhí)行新會計準(zhǔn)則情況分析報告》顯示，在1570家上市公司中，有287家存在預(yù)計負債，占18．28％，這287家上市公司2007年確認的預(yù)計負債總額為148．50億元，其中，因擔(dān)保事項確認的預(yù)計負債達到22．26億元，占到了14．99％。另有研究資料表明，我國上市公司擔(dān)保業(yè)務(wù)增速快、金額大、風(fēng)險高、違規(guī)情況較為嚴(yán)重，僅2001—2004年，平均每年新增l21家上市公司涉及擔(dān)保事項，年均增速達到35％；截至2004年10月，837家滬市上市公司中，有180家存在違規(guī)擔(dān)保情況，涉及金額為279．98億元，違規(guī)擔(dān)保金額占上市公司擔(dān)保總額的26．72％；在深市505家上市公司中，涉及擔(dān)保的公司311家，擔(dān)?？傤~達420億元，其中違規(guī)擔(dān)保金額為131億元，占擔(dān)?？傤~的31．19％。

要求：簡述擔(dān)保的主要風(fēng)險以及管控擔(dān)保風(fēng)險的主要風(fēng)險控制點。

58.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達393億美元，資產(chǎn)總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。

(2)簡述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

59.LX集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由LX及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。該企業(yè)定位“LX從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)?！逼髽I(yè)使命包括“為客戶利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0)，更高的工作效率”；企業(yè)的核心價值觀：成就客戶——致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實——基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理、誠信正直——建立信任與負責(zé)任的人際關(guān)系。LX集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因為LX集團沒有達到三年前預(yù)定的目標(biāo)。LX除計算機以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務(wù)前三季度虧損6200萬元。LX集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)使得集團領(lǐng)袖決定實施新的戰(zhàn)略變革，并在變革過程中積極推進，為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：(1)請說明一下企業(yè)定位和核心價值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹一下公司使命的三個方面；(2)從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，LX2003年的變革屬于哪種變革，并作出簡要評價；(3)判斷LX集團的戰(zhàn)略變革模式。

60.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

（2）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績。

（3）請對四個角度各舉出最少2個驅(qū)動指標(biāo)。

（4）說明平衡計分卡的作用。

四、綜合題(3題)61.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設(shè)立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權(quán)。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國主要負責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權(quán)保護方面進行充分準(zhǔn)備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權(quán)保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測。在并購之后進行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹Ｒ螅?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風(fēng)險及法律風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險，指出可選擇的風(fēng)險管理工具類型及具體應(yīng)對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

62.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經(jīng)濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費需求量越來越大，對產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標(biāo)消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預(yù)計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

63.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的?！皠討B(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】市場滲透是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展。其實施方法有：(1)擴大市場份額；(2)開發(fā)小眾市場；(3)保持市場份額。該企業(yè)采取的是擴大市場份額的方法。

2.C【答案】C

【解析】統(tǒng)計分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計分析報告，它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。

3.C處于起步階段的企業(yè)，盡量使用權(quán)益籌資，避免債務(wù)籌資，一般不支付股利。

4.B【答案】B

【解析】成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生：(1)規(guī)模經(jīng)濟；(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)；(3)對供應(yīng)商較強的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本；(4)采取前向一體化或橫向一體化；(5)較高的生產(chǎn)能力使用率。

5.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

6.C企業(yè)評估(或sw0T分析)是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。主要針對的是內(nèi)外部環(huán)境分析，因此最恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ荢WOT分析。

7.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責(zé)任損失費用等。

8.D在這種情況下，在途物資也應(yīng)納入盤點范圍。

9.D戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

10.A【答案】A

【解析】題干中所描述的當(dāng)企業(yè)投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率小于可持續(xù)增長率時屬于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余，此時首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長，加速增長后仍有剩余的，再將剩余現(xiàn)金分配。

11.B【答案】B

【解析】組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一定的體系或者制度，融合進企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成，兩者之間的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。

12.B隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。所以，選項B錯誤。解答本題的關(guān)鍵是掌握確認產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的因素以及成功關(guān)鍵因素的特征。

13.C決策樹利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。決策樹法適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握決策樹的內(nèi)涵。

14.B【答案】B

【解析】尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進攻性投資，同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進攻性投資的動因可由弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應(yīng)行為所決定的。

15.C解析：市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。

16.A題目中提到的各種懲罰屬于人力資源政策和實務(wù)的懲罰因素。

17.D【答案】D

【解析】錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。

18.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項C的說法正確；采用JIT時，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項A的說法不正確；采用JIT時，生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，如果供應(yīng)商沒有按時配備，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤，所以選項B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產(chǎn)所需，與采購策略是相關(guān)的，所以選項D的說法不正確。

19.B顧客維度包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額和新客戶開發(fā)率等目標(biāo)。故選擇選項B。

20.B解析：

21.D競爭對手的能力分析包括：①核心能力；②成長能力；③快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）；④適應(yīng)變化的能力（對環(huán)境的反應(yīng)）；⑤持久力。

選項ABC不合題意，選項D正確，快速反應(yīng)能力（對競爭對手的反應(yīng)）競爭對手對其他公司的行動迅速做出反應(yīng)的能力如何或立即發(fā)動進攻的能力如何這將由下述因素決定：自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品；

綜上，本題應(yīng)選D。

22.AA【解析】本題考核決策樹法。適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析，所以，選項A是正確答案。

23.B【答案】B

【解析】現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)在低增長的市場中占有相對高的市場占有率，其不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來大量的現(xiàn)金流，由于其產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星業(yè)務(wù)需要的資金。

24.A力場分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅(qū)動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅(qū)動力量。這種變革管理方法即變革三步法。

25.D【解析】本題考核質(zhì)量成本的分類。外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責(zé)任損失費用等。

26.A在題目中遇到“最高”，就要考慮是關(guān)于董事會的出題點。監(jiān)事會是獨立的監(jiān)察機構(gòu)。風(fēng)險管理部門負責(zé)基本的風(fēng)險分析、報告，但不做決策。董事會作為企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)，也是最高風(fēng)險管理決策機構(gòu)。

27.C買家對成熟的產(chǎn)品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購大品牌產(chǎn)品。購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經(jīng)驗，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是IBM價值價格下跌的主要原因。

28.A明氏的五要素是指作業(yè)核心、頂點、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。

29.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

30.C“集團進行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務(wù)年度指標(biāo)進行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項A屬于零基預(yù)算的缺點，選項B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點。綜上，選項C符合題意。

31.ABC

32.ABCD公司出售其部分業(yè)務(wù)的原因有很多種，比如籌集現(xiàn)金、防止虧損業(yè)務(wù)降低公司的整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務(wù)，以及處置掉其他公司可能想要的業(yè)務(wù)．防止其余業(yè)務(wù)遭到接管的威脅。

33.AD【答案】AD

【解析】信息戰(zhàn)略的類型包括信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略三種。

34.CD戰(zhàn)略管理與運營管理相比，難度更高，復(fù)雜程度更大，選項A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求，選項B正確；運營管理需要應(yīng)對變化，具有更多革新的特征，選項C錯誤；運營管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項D錯誤。

35.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

36.ABCD

37.CDCD【解析】公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供水、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)或由公眾使用的業(yè)務(wù)或行業(yè)。處于成熟期的公用企業(yè)，本身經(jīng)營風(fēng)險較低，選項A錯誤。風(fēng)險投資者會在起步期進行投資，選項B錯誤。

38.ABC為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：簡單型結(jié)構(gòu)、機械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)、部門型結(jié)構(gòu)、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)。

39.CD監(jiān)督過程是不斷對內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進行評價的過程，可以通過持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評價來實現(xiàn)，所以選項A不正確；內(nèi)部監(jiān)督適用于企業(yè)內(nèi)的活動，以及為企業(yè)提供相關(guān)服務(wù)的外部承包商，所以選項B不正確。

40.ABC

41.ABCD選項A、B、C、D正確，用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細分市場的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

42.ACD【解析】本題考核融資來源的內(nèi)容。盡管相對于股權(quán)融資而言，債權(quán)融資的融資成本較低，但是企業(yè)不會無限制舉債，因為巨額的債務(wù)會加大企業(yè)利潤的波動，所以選項A的表述不正確；利息支付－定優(yōu)先于股利支付，因此企業(yè)盈利波動的風(fēng)險由股東承擔(dān)，所以選項B的表述正確；較穩(wěn)定的股利政策也有其不足之處，如果股利支付是穩(wěn)定的，那么利潤的波動就完全反映在留存利潤上，不穩(wěn)定的留存利潤不利于企業(yè)做出精確的戰(zhàn)略決策，所以選項C的表述不正確；無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息，所以選項D的表述錯誤。

43.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用，所以選項A的說法不正確；組織設(shè)計是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置，所以選項B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法，所以選項C的說法不正確。（參見教材84頁）

44.BCBC【解析】滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

45.ACD選項A符合題意，構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，在這種情況下，市場份額或質(zhì)量是成功的源泉；二是具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；

選項B不符合題意，構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮以下幾個方面：鏈接性、多樣性、風(fēng)險、變化、競爭優(yōu)勢；

選項C符合題意，如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)；

選項D符合題意，如果在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進行合作。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】債務(wù)重組的方案包括：債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、從一種股份轉(zhuǎn)成另一種股份、從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)。

47.ABC選項D屬于衡量企業(yè)業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)。

48.ABC教材中沒有提及品牌在COS0中的作用，選項D不正確。

49.AD選項A、D屬于分析財務(wù)風(fēng)險應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項B屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項C屬于分析運營風(fēng)險應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。

50.ABC選項A、B、C正確，波特將生產(chǎn)要素劃分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素，初級生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等，高級生產(chǎn)要素則是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，以及受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等；選項D錯誤，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)是鉆石模型的另一組成要素；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

51.(1)九陽公司采用多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風(fēng)險?！盀榱藬[脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐”“隨著電飯煲、營養(yǎng)煲、西式電器等品類產(chǎn)品的逐漸增長，九陽公司對豆?jié){機單一品類的依賴程度不斷降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成日趨均衡”。②當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點?！敖?jīng)過幾年爆發(fā)式的增長，雖然九陽公司年營業(yè)收入已由2007年的19．43億元增長至2010年的53．46億元，但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸。2011年和2012年，公司營業(yè)收入小幅下滑，分別為51．99億元和49．42億元。為了擺脫單一產(chǎn)品的困局，九陽公司開始了多元化的步伐，逐漸實現(xiàn)了‘九陽=豆?jié){機’向‘九陽=品質(zhì)生活小家電’的戰(zhàn)略與品牌提升轉(zhuǎn)型”。③利用未被充分利用的資源?！熬抨柟纠瞄e置資源，加大研發(fā)投入”。④運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。“利用九陽公司在豆?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑，逐步推出了料理機、電飯煲、電燉鍋、面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、開水煲、凈水機、洗碗機、炒菜機、烤箱、油煙機、燃氣灶等多個系列350余個型號”。(2)優(yōu)勢(S)：“九陽公司的主要產(chǎn)品均位于行業(yè)前三，其中豆?jié){機、料理機、榨汁機、面條機和空氣炸鍋等產(chǎn)品的市場占有率均為行業(yè)第一名”“九陽公司在豆?jié){機領(lǐng)域已有的品牌認知度和口碑”“九陽公司作為廚房小家電領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，經(jīng)過20多年的發(fā)展，公司積累了豐富的行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商和經(jīng)銷商資源、雄厚的研發(fā)技術(shù)實力和優(yōu)良的行業(yè)口碑，樹立了公司在業(yè)內(nèi)良好的品牌形象。截至2017年年末，公司通過與蘇寧、國美、永樂、大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、華潤等的合作在全國范圍內(nèi)建立了4萬余個銷售終端及近2000個售后網(wǎng)點，銷售網(wǎng)絡(luò)不斷得到優(yōu)化與完善，公司目前的銷售渠道已覆蓋全國范圍內(nèi)的各類型商業(yè)體”“作為國內(nèi)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)”。劣勢(w)：“單一產(chǎn)品獨大顯然是不夠的……但隨著豆?jié){機的普及，市場滲透率已達到了增長的瓶頸”。機會(O)：“隨著居民收入水平的不斷提高，消費升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢將會更加顯著”“在二者共同作用下，再疊加……隨著小家電行業(yè)邁入消費升級的大周期，預(yù)計未來幾年小家電行業(yè)都將持續(xù)向好，且發(fā)展空間很大”。威脅(T)：“其他廠商也試圖進入該產(chǎn)業(yè)”“小家電行業(yè)內(nèi)也存在不正當(dāng)競爭情況，如產(chǎn)品仿制、專利、商標(biāo)或企業(yè)名稱等方面的侵權(quán)等”。

52.【答案】

錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究人手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。

(1)市場滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段)。

隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

(3)縱向一體化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

(4)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略．業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。

53.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險評估存在問題。對于風(fēng)險應(yīng)對策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。采取何種的風(fēng)險策略應(yīng)該綜合的進行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價而一律采取風(fēng)險消除策略。

③控制活動存在問題。財務(wù)部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強調(diào)了信息的真實性，沒有強調(diào)信息傳遞的及時性，有關(guān)信息可以越級進行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨立性，而且人手較少，無法進行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評估。

54.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進的方式應(yīng)付面對的問題或達到組織的目標(biāo)。在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。

②計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

55.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即重大決策；重大事項；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對擔(dān)保申請人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風(fēng)險較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額繳納擔(dān)保費用的。56.參照圖標(biāo)的分類進行適當(dāng)記憶。

57.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險：

①企業(yè)對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；

②對被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；

③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制點，包括受理申請、調(diào)查評估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請。為避免擔(dān)保申請受理流于形式或難以對擔(dān)保申請人提出的擔(dān)保申請進行初步評價和審核，企業(yè)需健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對象、范圍、方式、條件等，并按擔(dān)保申請人提出的擔(dān)保申請進行評價和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業(yè)人員或部門負責(zé)對擔(dān)保人進行資信調(diào)查及風(fēng)險評估。

③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時機，加劇擔(dān)保風(fēng)險，加重經(jīng)濟損失。

58.【答案】

(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當(dāng)其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

59.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學(xué)。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。(2)LX的此次變革屬于反應(yīng)性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。LX集團應(yīng)該吸取教訓(xùn)，在以后的經(jīng)營過程中應(yīng)該及時地進行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因：管理層在變革過程中積極推進，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers：(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany；corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy．Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence，whichincludethefol10wingthreeaspects：companyobjectives，missionsandmanagementphi10sophy．Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence．Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans，ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations．Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany．Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities，corevaluesandcodeofconduct，whichisanoveralldescriptionofcorporateculture．Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders，companyvalues，policies，objectives，andmanagementstyle．Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults．(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation，theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation．LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations．(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason：Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess，whoplaysapositiverole，butinordertomakethebusinessasteadyrecovery，thenatureofthechangeisgradual．

60.（1）兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個角度包括財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（3）財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)股東回報、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤預(yù)期、銷售增長率；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、交貨時間、工程進度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

（4）平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。平衡計分卡強調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。（參見教材133—135頁）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:

①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.

②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening

③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.

④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.

61.【答案】

(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入