PMC部門的建設(shè)方案

PMC治理體系建設(shè)12345PMC體系講解PMC日常工作職能PMC與信息化的結(jié)合企業(yè)面對的困擾PMC體系建設(shè)與規(guī)劃提綱挈領(lǐng)無法準時把握訂單的生產(chǎn)進度

企業(yè)面對的困擾銷售層面準備跟催承受傳統(tǒng)的手工方式，效率低多頭跟催，打亂生產(chǎn)準備,已經(jīng)回復的準備常常無法履行訂單變更常常需要逐個部門通知，難以進展統(tǒng)一協(xié)調(diào)1234企業(yè)面對的困擾準備層面手工編制生產(chǎn)準備，錯編、漏編、效率低

物料準備與生產(chǎn)準備各自為政，難以協(xié)調(diào)同步遇到訂單變更，更是首尾難顧1234車間的生產(chǎn)進度、特殊問題無法準時把握誰的訂單急就先給誰做誰催得更厲害一些就先給誰做誰的級別高就先給誰做企業(yè)面對的困擾制造層面需要什么領(lǐng)什么，無暇顧及生產(chǎn)本錢1234停工待料時有發(fā)生，過多的材料堆了又堆5無統(tǒng)一協(xié)調(diào)的準備，導致整個準備達成率低下6自己依據(jù)BOM表計算選購數(shù)量，最高庫存、最低庫存、MOQ怎么把握?需要的物料催了又催，不需要的物料堆了又堆生產(chǎn)要什么就催什么，常常缺乏一份完整的實時更新的選購清單企業(yè)面對的困擾選購層面1234打下單、手寫紙下單、下單，倉庫收貨的依據(jù)呢？有由必應，生產(chǎn)要什么發(fā)什么，要多少發(fā)多少物料來什么收什么，來多少收多少企業(yè)面對的困擾倉庫層面12356誰對我的庫存負責?。可a(chǎn)急、先發(fā)料、后補單，出了問題我負責呆滯料有增無減，就是沒人來管4限額發(fā)料制漸漸變成了“拿”料制要個真實的庫存數(shù)據(jù)咋這么難啊?幾個部門交過來的報表數(shù)據(jù)怎么對不上??？企業(yè)面對的困擾財務層面12本錢核算承受“倒擠法”，省時又省力3老板要我核算每張訂單的利潤，我該怎么辦？412345PMC體系講解PMC日常工作職能PMC與信息化的結(jié)合企業(yè)面對的困擾PMC體系建設(shè)與規(guī)劃提綱挈領(lǐng)何為PMC通常它分為兩個局部：PMC是ProductMaterialControl的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料把握MC：物料把握〔俗稱物控〕主要職能是物料準備、請購、物料調(diào)度、物料的把握〔壞料把握和正常進出用料把握〕等。PC：生產(chǎn)把握或生產(chǎn)管制〔臺、日資公司俗稱生管〕主要職能是生產(chǎn)的準備與生產(chǎn)的進度把握。生產(chǎn)準備的編制及進度把握承諾并履行訂單交期生產(chǎn)準備與把握協(xié)作生產(chǎn)準備制定物料準備，既對生產(chǎn)準備負責，同時又對倉庫負責物料準備與把握倉儲治理嚴格執(zhí)行物控職能按單收料，定額發(fā)料、準備入庫、呆滯分開PMC治理職能PMC體系PMC體系大型企業(yè)總經(jīng)理生產(chǎn)治理部事業(yè)一部事業(yè)二部總經(jīng)理室生管課生管課總經(jīng)理采購部財務部銷售部PMC生產(chǎn)部技術(shù)部人力資源部研發(fā)部品質(zhì)部生管物控倉儲QAQCPIEBOM圖紙樣品倉庫是其次財務，由PMC治理，

財務部監(jiān)視！BOM資料由技術(shù)部供給，

這是行規(guī)，且必需準時、準確！PMC體系中型企業(yè)12345PMC體系講解PMC日常工作職能PMC與信息化的結(jié)合企業(yè)面對的困擾PMC體系建設(shè)與規(guī)劃提綱挈領(lǐng)PMC工作職能生產(chǎn)治理體系如何建立與運作產(chǎn)、供、銷如何連接，生產(chǎn)準備如何制定12356如何與信息化手段結(jié)合應用生產(chǎn)把握如何進展，物料把握如何實施生管診斷如何開放，生管制度如何建立4生產(chǎn)績效如何治理，生產(chǎn)效率如何提升12345PMC體系講解PMC日常工作職能PMC與信息化的結(jié)合企業(yè)面對的困擾PMC體系建設(shè)與規(guī)劃提綱挈領(lǐng)物控科生管科倉務科PMC體系建設(shè)與規(guī)劃統(tǒng)計組物料準備的制定物料準備的請購物料準備的跟催把握并把握庫存用料分析、把握生產(chǎn)準備的制定各車間進度安排進度跟催特殊問題協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)績效分析與管制車間日報表提交生產(chǎn)進度跟催與提報車間物料治理車間特殊反響車間生產(chǎn)檔案治理按單發(fā)料按單收料單據(jù)與實務同步盤點與呆滯處理庫存特殊反響PMC經(jīng)理生管科：準備1人PMC體系建設(shè)與規(guī)劃序號運作程序作業(yè)要點應用表單1生產(chǎn)計劃參與訂單評審，訂單交期回復及履行1、訂單明細表

2、生產(chǎn)排程表

3、產(chǎn)能負荷明細表

4、庫存明細表銷售、生產(chǎn)、物料三位一體的協(xié)調(diào)產(chǎn)能需求分析（人力、設(shè)備）2工藝分支計劃產(chǎn)品技術(shù)資料的建立及運用1、標準BOM表

2、標準生產(chǎn)工藝表

3、標準工時表

4、標準成本表經(jīng)濟制程的設(shè)計（最少批量）標準工時的推廣與改善3日程計劃日計劃的制定1、生產(chǎn)日計劃表

2、特殊訂單跟進表緊急訂單的處理4車間工作調(diào)派模具配合情況1、齊料表、欠料表

2、生產(chǎn)任務單

3、生產(chǎn)任務變更單

4、樣品生產(chǎn)單車間領(lǐng)、退、繳的管理協(xié)助財務進行分批成本計算的處理5外協(xié)管理外協(xié)計劃與跟催1、委外加工單

2、外協(xié)計劃表

3、外協(xié)進度控制表外協(xié)材料管理外協(xié)廠商管理規(guī)范的制訂與實施6進度管制每日生產(chǎn)狀況與數(shù)據(jù)的掌握1、生產(chǎn)日報表

2、在制轉(zhuǎn)移單

3、成品入庫日報表

4、生產(chǎn)進度管制表進度異常的處理日程計劃的調(diào)整生產(chǎn)進度例會生產(chǎn)實績的分析與評價標準工時的引用PMC體系建設(shè)與規(guī)劃一個企業(yè)如能建立一套完整的標準工時，不但能有效的把握企業(yè)的生產(chǎn)本錢,而且還可以作為各車間各班組計算工作效率、所需人員、排定生產(chǎn)準備、設(shè)備需求和評估生產(chǎn)本錢、產(chǎn)能的依據(jù)；同時可訂出各理的績效考核獎金方案。所謂標準工時就是指分析一道工序在操作方法和物料都擺放標準的狀況下，同一名受過訓練的工作以最經(jīng)濟的動作有效的完成這一套工序所需要的時間?！矘藴使r須由IE人員利用科學的手段測定出來〕標準工時=〔5次平均觀測時間*評比系數(shù)〕*〔1+寬放率〕標準工時的引用PMC體系建設(shè)與規(guī)劃標準產(chǎn)能=3600秒/標準工時實際產(chǎn)能=實際日產(chǎn)量/出勤工時生產(chǎn)效率=(實際產(chǎn)能/標準產(chǎn)能)X100%標準人數(shù)=準備生產(chǎn)數(shù)/〔標準產(chǎn)能X估量每天上班時間〕PMC排期=準備生產(chǎn)數(shù)/〔標準產(chǎn)能X實際人數(shù)X估量每天上班時間〕物控科：準備1人PMC體系建設(shè)與規(guī)劃序號運作程序作業(yè)要點應用表單1用料計劃配合生產(chǎn)計劃的物料需求計劃的制定1、標準材料表(BOM）

2、庫存明細表

3、請購明細表

4、材料需求檢視表限額發(fā)料管理及時掌握庫存情況2進度管制物料已請未購情況1、已請未購明細表

2、采購預計進貨表物料采購計劃達成情況緊急物料需求的處理3存量管制設(shè)定最低庫存與最高庫存1、庫存報表

2、存貨ABC分析表

3、庫存周轉(zhuǎn)率分析表存貨ABC分析，重點物料重點管理嚴格控制庫存努力提高物料周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計組：各車間1人，對車間主任及生管雙重負責PMC體系建設(shè)與規(guī)劃序號運作程序作業(yè)要點應用表單1進度控制記錄并統(tǒng)計車間每日的生產(chǎn)情況1、工人日報表

2、車間生產(chǎn)進度表

3、計件工資明細表工人日報表核對與統(tǒng)計車間生產(chǎn)進度的實時跟催車間生產(chǎn)進度的異常處理與跟催生產(chǎn)檔案管理2物料管理車間物料領(lǐng)、發(fā)、存、退管理1、齊料表

2、欠料表

3、車間在產(chǎn)品材料明細表車間在制品及材料盤點管理物料異常反饋與跟催倉務科：各倉庫1人，可設(shè)一名倉庫主管PMC體系建設(shè)與規(guī)劃序號運作程序作業(yè)要點應用表單1儲運作業(yè)出、入庫（或領(lǐng)、發(fā)、退）作業(yè)流程1、物料卡

2、領(lǐng)、發(fā)及退料單據(jù)

3、物料交貨日程表

4、物料跟催表物料驗收作業(yè)庫位規(guī)劃、料架設(shè)計催料作業(yè)2盤點作業(yè)制訂盤點作業(yè)程序及管理規(guī)范1、盤點清單

2、定期盤點表（循環(huán)盤點）

3、庫存調(diào)整單

4、差異分析表盤點作業(yè)程序及規(guī)范的實施盤點差異分析及盈虧處理庫房5S3呆滯料處理呆料、廢料、舊料、殘料的認定標準1、庫存呆滯分析表

2、報廢申請表制定呆、廢料管理規(guī)范呆、廢料預防措施及處理倉務科：存貨分析指標PMC體系建設(shè)與規(guī)劃材料庫存周轉(zhuǎn)率=年耗用材料本錢/期初與期末平均材料存貨金額材料庫存天數(shù)=365/庫存材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率=年銷貨本錢/期初與期末平均存貨金額產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率安全庫存=緊急訂貨周期〔天〕X每天消耗量補貨點=正常訂貨周期〔天〕X每天消耗量用+安全庫存?zhèn)}務科：倉庫貨架及庫位治理PMC體系建設(shè)與規(guī)劃橫梁式貨架及倉庫設(shè)計的根本要素：

⑴貨物的重量〔含托盤或料箱〕

⑵托盤的尺寸及貨物的尺寸〔寬W*深D*高H〕

⑶存儲庫區(qū)的平面尺寸

⑷叉車的提上升度和庫房可利用的凈高

⑸選用叉車型號或參數(shù)

⑹叉車存取貨物時的進叉方向

⑺貨物進出庫的方向及要求倉務科：倉庫貨架及庫位治理PMC體系建設(shè)與規(guī)劃倉務科：倉庫貨架及庫位治理PMC體系建設(shè)與規(guī)劃倉務科：倉庫貨架及庫位治理PMC體系建設(shè)與規(guī)劃品名規(guī)格（mm）長*寬*高材料規(guī)格（mm）承載(KG/層)單價（元）數(shù)量（組）合計(元)重型貨架2500*1100*2500（內(nèi)）三層橫梁四層擺放立柱：55*47*2.0(mm)橫梁：60*40*1.5(mm)矩管200￥642主架1￥642￥505副架1￥505估量每200平米約3萬元左右的投入，具體要依據(jù)實際倉庫面積進展具體評估CompanyLogo生產(chǎn)準備物料把握統(tǒng)計職能倉儲改善PMC體系建設(shè)與規(guī)劃整體規(guī)劃分步實施1、完成全部產(chǎn)品的BOM構(gòu)造2、爭論并確認物料編碼體系3、利用ERP系統(tǒng)自動生成生產(chǎn)準備4、利用ERP系統(tǒng)進展訂單生產(chǎn)進度的管控1、依據(jù)生產(chǎn)準備自動產(chǎn)生物料請購準備2、請購準備需考慮最低庫存、安全庫存、最小訂購量3、全部的選購都必需走請購流程，倉庫嚴格核對選購入庫4、對車間領(lǐng)退料實行限額把握1、車間統(tǒng)計實行雙重職能管理，既對車間