【行業(yè)研究】公立醫(yī)院創(chuàng)新之路

thinkact思與行beyond

mainstream公立醫(yī)院創(chuàng)新之路“改善財務(wù)狀況、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”2思與行公立醫(yī)院創(chuàng)新之路3亮點重大挑戰(zhàn)隨著醫(yī)改的逐步推進(jìn)和醫(yī)?？刭M的推進(jìn)，公立醫(yī)院的財務(wù)狀況將面臨重大挑戰(zhàn)p.4構(gòu)建新模式以“客群和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、專業(yè)能力創(chuàng)新、質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新和客戶服務(wù)模式創(chuàng)新”來增加收入，特別是審視和規(guī)劃“如何有效利用自身的品牌和專家資源優(yōu)勢”構(gòu)建新的醫(yī)療服務(wù)收入來源和服務(wù)模式p.6降本增效以“臨床路徑實施、創(chuàng)新采購模式、精簡后勤和提高病床周轉(zhuǎn)”來提高效率、降低成本p.9思與行3公立醫(yī)院創(chuàng)新之路主要觀點在國家醫(yī)改的大背景下，公立醫(yī)院的財務(wù)收支狀況正面臨巨大挑戰(zhàn)。首先是收入降低，主要受到取消藥品加成、國家醫(yī)保控費需求增大和政府補(bǔ)貼可持續(xù)性存在風(fēng)險等三個方面的影響，未來“醫(yī)藥分家”的深入實施，將進(jìn)一步減少來自藥品的收入；其次是成本上升，醫(yī)改要求醫(yī)院進(jìn)行人事薪酬體系改革以及完善信息化建設(shè)，會一定程度增加醫(yī)院的成本；同時服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度低、治療效率相對偏低也間接導(dǎo)致醫(yī)院成本的上升。羅蘭貝格認(rèn)為，在醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院應(yīng)通過客群和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（挖掘高端醫(yī)療需求，與商業(yè)保險合作、發(fā)展PPP模式）、專業(yè)能力創(chuàng)新（篩選并打造明星科室，形成差異化的專業(yè)技術(shù)能力）、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)新（臨床路徑應(yīng)用、醫(yī)療質(zhì)量評價指標(biāo)體系、資源共享機(jī)制、學(xué)術(shù)交流和重點學(xué)科共建）、客戶服務(wù)模式創(chuàng)新（發(fā)展以患者為中心的就醫(yī)服務(wù)模式和預(yù)防性、康復(fù)護(hù)理保健業(yè)務(wù)）開拓新的收入來源，同時通過運營成本控制（采購模式改革和流程優(yōu)化、精簡后勤管理、提高床位周轉(zhuǎn)率）和高效運營（采用臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化治療手段、創(chuàng)新治療模式以提升醫(yī)療資源的有效利用率）降低成本，推動新形勢下公立醫(yī)院財務(wù)收支狀況的改善、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。?＄4思與行公立醫(yī)院創(chuàng)新之路公立醫(yī)院所普遍面臨的財務(wù)收支困境A收入降低收入降低公立醫(yī)院的收入主要包括藥品銷售、醫(yī)療服務(wù)和財政補(bǔ)貼三個方面。以北京市為例，北京市醫(yī)改的“醫(yī)藥分開”政策要求公立醫(yī)院取消15%的藥

藥品銷售品加成，這直接影響公立醫(yī)院約5.9%的收入（公立醫(yī)院約39.9%的收入來自藥品銷售）；同時，隨著醫(yī)?；鹄塾嫿Y(jié)余比例逐漸降低（2005年為22.9%，2013年為18.8%），長遠(yuǎn)來看可使用的醫(yī)?；鹫饾u減少，政府醫(yī)?？刭M需求強(qiáng)烈。實際上，醫(yī)保付費機(jī)制的改革（如北京推行的資取消15%金總額預(yù)付制、按病種付費等）旨在規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)行為，避免過度醫(yī)療產(chǎn)生的額外費用；財政補(bǔ)貼力方面，近十年來政府衛(wèi)生支出持續(xù)上漲，占財政支出的比重從2000年的4.47%到2012年6.65%，占GDP的比重從2000年的0.72%到2012年1.61%，政府壓力日益增大，財政補(bǔ)貼的可持續(xù)性存在風(fēng)險，在十三五“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”之下政府財政將不能作為所有公立醫(yī)院可持續(xù)的收入來源。在成熟市場的發(fā)展經(jīng)歷來看，德國醫(yī)改過程中也采取了政府補(bǔ)貼的模式，但是從20世紀(jì)90年代開始，德國各級政府受財政赤字影響，對醫(yī)院的必要投入從1992年的38億歐元下降到2008年的27億歐元。總體來看，醫(yī)改背景下，傳統(tǒng)的收入模式將難以為繼，公立醫(yī)院面臨著調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新收入模式的挑戰(zhàn)。

A2005年醫(yī)?；鹄塾嫿Y(jié)2013年醫(yī)保基金累計余比例22.9%財政補(bǔ)貼結(jié)余比例18.8%2012年衛(wèi)生支出占財政支出2000年衛(wèi)生支出占財政支出的比重4.47%的比重6.65%2012年衛(wèi)生支出占GDP的2000年衛(wèi)生支出占GDP的比重0.72%比重1.61%未來“醫(yī)藥分家”的深入實施，將進(jìn)一步減少公立醫(yī)院的藥品收

入。羅蘭貝格判斷在“十三五”期間“醫(yī)藥分家”將會逐步得到大面積推廣實思與行5公立醫(yī)院創(chuàng)新之路B施，其可預(yù)見的結(jié)果將是：門診藥房從醫(yī)院分離出來，醫(yī)院僅保留住院藥房和急診藥房；患者根據(jù)醫(yī)生開具的藥品處方以自己的便利性選擇渠

成本上升道來支付費用、獲取藥品。對公立醫(yī)院來說，來自藥品的收入將進(jìn)一步降低。醫(yī)療工作者薪資成本上升公立醫(yī)院改革要求中明確提出改革醫(yī)院的人事薪酬制度，引入績效工資機(jī)制，旨在提升醫(yī)療工作者薪資水平（中國公立醫(yī)院的人力成本在2012年僅約占醫(yī)院總成本的26%左右，而美國HCA占53%，德國Rhoen

Kinikum占56%），在其他成

本（采購成本、設(shè)備折舊與攤銷成本及其他管理成本）不變的情況下，這將導(dǎo)致醫(yī)院總體成本的上升；此外，公立醫(yī)院提升運營效率和醫(yī)改對公立醫(yī)

資源的低信息化建設(shè)院信息化建設(shè)的要求（國際領(lǐng)先醫(yī)院的信息化投入平均占醫(yī)院總收入的5%左右，而中國僅占不到2%），實現(xiàn)與基層醫(yī)院信息系統(tǒng)的對接以支持分級診療，這無疑也會使醫(yī)院的成本上升。而從治療效率來看，目前中國公立醫(yī)院的治療效率和醫(yī)療資源利用率相較歐美發(fā)達(dá)國家還處于低水平，資源未得到最大化利用間接導(dǎo)致了成本上升。據(jù)調(diào)查，歐美發(fā)達(dá)國家的平均住院日僅約3.8天，而我國城市醫(yī)院的平均住院日是9.1天（2013年

）。

B效利用C對公立醫(yī)院財務(wù)收支狀況的影響分析總費用13940萬元總收入14610萬元+對公立醫(yī)院財務(wù)收支狀況的影響分析根據(jù)2015年衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒公布的數(shù)據(jù)，2014年我國公立醫(yī)院平均每所醫(yī)院總收入14610萬元，平均每所醫(yī)院總費用13940萬元，平均每所醫(yī)院平均收支結(jié)余為670萬元，結(jié)余率為5%。若扣15%的藥品加成，平均收支結(jié)余下降至-162.2萬元，結(jié)余率為-1%；若扣除政府補(bǔ)貼，收支結(jié)余下降至-456萬元，結(jié)余率為-3%；若同時扣除政府補(bǔ)貼及藥品加成，收支結(jié)余將下降至-1288.2萬元，結(jié)余率為-9%?？梢?，在醫(yī)改大背景下，假設(shè)控制醫(yī)療服務(wù)費用不變，僅考慮取消15%藥品加成，即使保持醫(yī)院的成本不變，醫(yī)院的財務(wù)收支結(jié)余將大幅下降，若再考慮成本等因素的影響，醫(yī)院的財務(wù)收支狀況將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

C收支結(jié)余670萬元若扣15%的藥結(jié)余下降至-162.2萬元品加成，扣除政府補(bǔ)貼及藥品加成結(jié)余下降至-1288.2萬元6思與行公立醫(yī)院創(chuàng)新之路提升公立醫(yī)院財務(wù)收支狀況的策略性創(chuàng)新舉措創(chuàng)新收入模式能力來進(jìn)一步提升公立醫(yī)院品牌的影響力和美譽度。這樣既可以規(guī)避國家對公立醫(yī)院特客群和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：積極開展PPP模式，

需服務(wù)收入比例的限制，而且可以充分利用挖掘高端人群醫(yī)療需求及與商業(yè)保險合作引

和發(fā)揮大型公立醫(yī)院的品牌價值和核心醫(yī)生流資源的產(chǎn)出效益。在北京、上海及廣州的高端醫(yī)療品牌中，90%是中外合資/合作背在符合國家對公立醫(yī)院“公益性”原則的基

景，如上海國際醫(yī)院是上海華山醫(yī)院與和睦礎(chǔ)上，可適當(dāng)采取差異化客群定位策略，針

家共同合作。對高端人群提供高端醫(yī)療服務(wù)。事實上，知名三甲醫(yī)院如北京協(xié)和醫(yī)院、上海瑞金醫(yī)

高端醫(yī)療可以為公立醫(yī)院帶來新的收入，包院、廣州中山一院等都設(shè)立了特需服務(wù)，但

括醫(yī)療服務(wù)溢價收入及會員管理收入。根據(jù)在醫(yī)改要求控制特需服務(wù)規(guī)模的情況下（不

三星經(jīng)濟(jì)研究院的調(diào)查顯示，一般特需醫(yī)療超過醫(yī)療服務(wù)收入的10%），在此情況下國

的掛號費在100-500元左右，其他治療和藥際部以及合資/合作類高端醫(yī)療機(jī)構(gòu)可能成

品費用也是普通醫(yī)療的2-3倍；高端盈利性為公立醫(yī)院發(fā)展高端服務(wù)的主要方式。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的掛號費在200-700元不等，藥費、檢查和治療費用也是公立和普通私立醫(yī)公私合作模式（PPP-public

&

private

partner-

療機(jī)構(gòu)的數(shù)倍，高端醫(yī)療具有可觀的服務(wù)溢ship）將成為公立醫(yī)院業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的主流

價。會員管理收入方面，北京和睦家成人會方式。醫(yī)療品牌的地域化特點，以及中國社

員（12歲以上）每年會費1035元，北京和美會對大型公立醫(yī)院的高度認(rèn)可，決定了社會

婦兒醫(yī)院貴賓卡會員會費1-20萬元不等，新資本醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)在較長時期內(nèi)還難以形成

世紀(jì)兒童醫(yī)院的熊貓醫(yī)生俱樂部一年卡會費持續(xù)和有競爭力的醫(yī)療品牌。核心醫(yī)生資源

6000元。如果會員數(shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，會的獲取和開放對社會資本來說也將是較為長

員費用及沉淀資金收益也可能為醫(yī)院創(chuàng)造收期的過程。公立醫(yī)院可以通過PPP模式和社會

入。資本醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展合作，輸出優(yōu)勢的醫(yī)療品牌、人才和技術(shù)，獲得相應(yīng)的品牌使用費、

由于高端醫(yī)療基本由商業(yè)保險覆蓋，與商業(yè)人才和技術(shù)服務(wù)費用及服務(wù)分成，并且可以

保險合作將是吸引高端客戶的重要手段。美通過社會資本醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)較有優(yōu)勢的服務(wù)

國HCA

2010年53.7%的收入來自商業(yè)保險，思與行7公立醫(yī)院創(chuàng)新之路客戶服務(wù)模式創(chuàng)新客群和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新專業(yè)科室能力創(chuàng)新質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新而目前國內(nèi)60%的大病醫(yī)療補(bǔ)充保險由人保

專業(yè)科室能力創(chuàng)新：打造明星科室，形成差體系下的三家公司負(fù)責(zé)，在全國有近千億的

異化專業(yè)領(lǐng)域能力市場空間。中國高端醫(yī)療服務(wù)保險主要由保柏、金盛、美國安泰、招商信諾、MSH中

公立醫(yī)院可以結(jié)合自身的能力優(yōu)勢，在綜合國、美亞、中國平安、豐泰、安聯(lián)等提供，

分析市場需求、專業(yè)領(lǐng)域的潛在規(guī)模及利潤保險覆蓋門診、住院、女性生育、牙科、眼

率、醫(yī)技人員可得性、設(shè)備需求、資金需科、急診、特殊門診、全面健康管理等多個

求、政策限制等因素的基礎(chǔ)上，集中資源打領(lǐng)域，范圍正逐步完善，公立醫(yī)院可以考慮

造明星科室，在重點疾病領(lǐng)域和科室形成差與其合作吸引高端人群。異化的專業(yè)技術(shù)能力，利用品牌影響力長期吸引并留住客戶。美國MD

Anderson

Cancer在“財政投入補(bǔ)貼和醫(yī)療服務(wù)收入提升”未

Center專注于腫瘤的研究與治療，被媒體和能有效彌補(bǔ)藥品收入大幅降低的情況下，公

社會普遍認(rèn)為是美國最好的腫瘤醫(yī)院，每年立醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)（特別是大型公立醫(yī)院）可

收治著來自世界各地的近10萬多名患者，其以審視和規(guī)劃“如何有效利用自身的品牌和

中不乏各國政要和富有階層；韓國CHA集團(tuán)專家資源優(yōu)勢”構(gòu)建新的醫(yī)療服務(wù)收入來源

由婦產(chǎn)科診所起步，準(zhǔn)確定位婦產(chǎn)科和生殖和服務(wù)模式。醫(yī)

學(xué)

，

發(fā)

展

成

為

世

界

范

圍

的

領(lǐng)

導(dǎo)

者

，

其CHAUM生命中心提供高端的干細(xì)胞抗衰老治8思與行公立醫(yī)院創(chuàng)新之路療和個性化的治療方案，吸引了眾多國際明

客戶服務(wù)模式創(chuàng)新：以患者為中心，深入挖星和各國皇室成員前來就醫(yī)，其中40%的患

掘未被滿足的需求者來自國外。上海中山醫(yī)院的心內(nèi)、心外科室的長期重點建設(shè)和品牌影響力，已經(jīng)推動

我國公立醫(yī)院基本是“以疾病為中心”的護(hù)該醫(yī)院成為國內(nèi)領(lǐng)先和首屈一指的綜合性教

理模式，重點關(guān)注疾病治療，對患者的就醫(yī)學(xué)醫(yī)院。體驗和關(guān)懷較弱。根據(jù)2012年一份針對醫(yī)患管理問題的調(diào)查，公立醫(yī)院的患者服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新：保證醫(yī)療質(zhì)量的可控和持續(xù)

問題突出。我們認(rèn)為，結(jié)合我國醫(yī)療現(xiàn)狀，提升，提高技術(shù)專業(yè)水準(zhǔn)在醫(yī)生資源供不應(yīng)求的情況下，公立醫(yī)院可以通過醫(yī)院環(huán)境布局優(yōu)化設(shè)計、患者就醫(yī)流醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)專業(yè)水準(zhǔn)提升有利于提升患

程優(yōu)化、患者滿意度指標(biāo)設(shè)定與監(jiān)測等手段者滿意度，增強(qiáng)患者粘性，提高回頭客概

改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提升患者滿意度。比如醫(yī)院率。可以通過三種方式實現(xiàn)：一是建立臨床

空間設(shè)計側(cè)重功能、服務(wù)導(dǎo)向，根據(jù)患者就路徑。臨床路徑通過優(yōu)化診療方案、提高醫(yī)

診流程、門診量分析、患者移動分析優(yōu)化科療效率、為醫(yī)療質(zhì)量評價和績效考核提供依

室布局；通過門診、急診和住院流程優(yōu)化，據(jù)，從而幫助醫(yī)院提升醫(yī)療質(zhì)量和專業(yè)技術(shù)

減少無效等待時間；通過分診合理配置醫(yī)師水準(zhǔn)。2004-2005年期間美國、新加坡使用

資源，科技創(chuàng)新提高各部門協(xié)同等。北京安臨床路徑治療的患者占比在21%-40%，澳大

貞醫(yī)院通過一樓大堂功能區(qū)塊的重新設(shè)計以利亞、加拿大、英格蘭占比為11%-15%；我

及病人分流制度有效的改善了就醫(yī)環(huán)境，縮國臨床路徑起步較晚，較為領(lǐng)先的三甲醫(yī)院

短了院內(nèi)繳費、候診等待時間，提高了患者在2008—2009年進(jìn)入路徑的患者占總患者

的滿意度；美國亞特蘭大的Kennestone醫(yī)院的比例也僅在3%-4%之間，遠(yuǎn)低于國際發(fā)達(dá)

建立了家庭化的病房，強(qiáng)調(diào)充分收集和分析市場的平均水平。二是建立醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，

服務(wù)對象（家庭）的信息，滿足對象多方面對臨床過程和臨床結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測和提升。醫(yī)

的需求，如學(xué)校教育、生活娛樂、宗教需要療質(zhì)量評價指標(biāo)的制定包括醫(yī)療有效性、安

等。新加坡醫(yī)院在各個診區(qū)都設(shè)有專門負(fù)責(zé)全性、技術(shù)性、時間性、服務(wù)性和經(jīng)濟(jì)性等

掛號、咨詢、繳費和住院等手續(xù)的接診臺，維度1。武漢亞洲心臟病醫(yī)院圍繞手術(shù)過程制

并給需要外出的患者配備專門的傳呼機(jī)，提定了22個醫(yī)療質(zhì)量評價指標(biāo)，并依據(jù)疾病和

醒患者。日本醫(yī)院通常在每個路口，從地術(shù)式對醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，提高了整體

面、墻壁到天花板都非常注重路標(biāo)指示，各手術(shù)質(zhì)量；三是探索資源共享機(jī)制、學(xué)術(shù)交

個方向用不同顏色標(biāo)識出不同科室的箭頭和流和重點學(xué)科共建，借助優(yōu)勢力量提升專業(yè)

路牌。技術(shù)和水準(zhǔn)。南京同仁醫(yī)院與北京同仁醫(yī)院建立合作機(jī)制，建院初期北京同仁醫(yī)院20多位專家輪流在南京同仁出診；對于重點學(xué)科，北京同仁醫(yī)院長期派駐專家予以支持；為培養(yǎng)主治醫(yī)師，南京同仁醫(yī)院將應(yīng)屆畢業(yè)生送往北京同仁醫(yī)院培訓(xùn)兩年；憑借北京同仁醫(yī)院的深入合作，南京同仁醫(yī)院迅速建立1有效性：ICU死亡率，手術(shù)死亡率，30日以上住院率，15日?？苾?yōu)勢。以內(nèi)重復(fù)住院率，重復(fù)就診率等；安全性：醫(yī)療事故率，治療差錯率，交叉感染率等；技術(shù)性：CT配備率，MRI配備率，移植手術(shù)成功率等；時間性：預(yù)約等候時間，二次復(fù)診等候時間，檢查等候時間等；服務(wù)性：醫(yī)護(hù)人員被投訴率等；經(jīng)濟(jì)性：平均門診費用，平均住院費用支出占居民收入比例等思與行9公立醫(yī)院創(chuàng)新之路中國的醫(yī)療服務(wù)體系的重點一直是診療服務(wù)，

此外，通過精簡后勤人員，提高后勤效率，也就是發(fā)生在醫(yī)院端的“治病救人”環(huán)節(jié)，這

提高床位周轉(zhuǎn)率和利用率等方式也可以幫助也造成公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)核心和主要業(yè)務(wù)收入都

公立醫(yī)院降低成本。上海仁濟(jì)醫(yī)院從2002年來自發(fā)生在醫(yī)院環(huán)節(jié)的診療服務(wù)。但隨著“健

起開始逐步實施后勤外包，后勤人員逐年下康中國”國家戰(zhàn)略的逐步形成和實施、人口老

降，2008年比2002年減少30%；天壇醫(yī)院通齡化的發(fā)展以及社會公眾對健康的逐步關(guān)

過藥房自動化，藥庫人員從11名減少到4名，注，“入院前的預(yù)防性保健、家庭保健和個人

原有藥師回歸到臨床藥學(xué)一線，有效降低人保健”和“出院后的康復(fù)護(hù)理保健”將是國家

力成本和物流成本。2011年，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)重點支持發(fā)展的重點，這兩個環(huán)節(jié)也存在較大

院附屬第二醫(yī)院成立專門的床位統(tǒng)一管理中的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇，特別是在出院后的康復(fù)護(hù)理

心，對全院2000張床位進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，提高環(huán)節(jié)，公立醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)可以籌劃構(gòu)建和發(fā)

了病床利用率，使得醫(yī)院的平均住院日縮短展“進(jìn)醫(yī)院前的預(yù)防性診療”和“出院后的康

了1.75天，待手術(shù)天數(shù)縮短了1.01天。復(fù)保健型診療”，既提高對患者“全生命周期”的整體服務(wù)、加深患者忠誠度，又可以捕

提高運營效率，降低資源閑置或利用效率低獲新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇。下導(dǎo)致的成本上升以成本控制和高效運營實現(xiàn)成本效率

建立臨床路徑以規(guī)范化治療手段，減少患者優(yōu)勢無價值住院日，提升治療效率和床位周轉(zhuǎn)率，打造相對于同級公立醫(yī)院的價格優(yōu)勢。臨床路徑的實施有可能降低治療成本，美國通過對血透患者動靜脈瘺成形術(shù)實施臨床路控制運營成本醫(yī)院成本包括人力成本、采購成本（藥品、耗

徑后，手術(shù)費用由10000-20000美元降至材、設(shè)備等）、固定資產(chǎn)折舊與攤銷以及其他

4000-5000美元，極大的降低了治療成本。成本。我國城市公立醫(yī)院2012年成本中人力費用

國內(nèi)研究者嚴(yán)紅對國內(nèi)急性闌尾炎臨床路徑約占26%，采購費用占59%，固定資產(chǎn)折舊與攤

治療分析研究發(fā)現(xiàn)，實施臨床路徑后急性闌銷占8%，其他費用占8%；而美國HCA的成本組

尾炎的藥費降低了5.25%，診療費降低了成中，人力費用占53%，采購費用占20%，固定

7.87%，手術(shù)費降低了12.3%，住院天數(shù)中位資產(chǎn)折舊與攤銷占6%，其他費用占21%。我國

數(shù)從8天降低為7天。公立醫(yī)院的采購成本是美國HCA集團(tuán)的近3倍。目前看來，通過優(yōu)化采購流程和采購方式降低

創(chuàng)新和改革治療模式，提升醫(yī)療資源的有效公立醫(yī)院采購成本是比較可行的方案。2009

利用率。浙江省蕭山醫(yī)院2013年針對特定病年，華西醫(yī)院對采購流程和供應(yīng)商進(jìn)行了優(yōu)

種推出四天治愈出院模式，通過制定明確的化，逐步減少供應(yīng)商和供應(yīng)品種，實現(xiàn)集中、

準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化住院流程及各輔助科室的批量及規(guī)模采購，從而降低耗材價格，其中高

密切配合，實現(xiàn)了特定病種的四天治愈出值耗材減少支出1200萬元。香港醫(yī)管局為控制

院，有效提高了床位周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療資源的利藥品采購費用，采取了三種不同的采購方式：

用率。武漢亞洲心臟病醫(yī)院通過對手術(shù)過程用量小的藥品醫(yī)院直接采購，一般為每年支出

進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流水線設(shè)計，提高了手術(shù)效率，少于5萬元港幣的藥品；用量具有一定規(guī)模的藥

主刀醫(yī)生平均每日可進(jìn)行4臺手術(shù)，而公立三品競爭性談判采購，一般為每年支出在5萬-100

甲醫(yī)院平均為2臺。萬元港幣；用量大的藥品組織集中招標(biāo)采購，一般為每年支出大于100萬元港幣的藥品。10

思與行公立醫(yī)院創(chuàng)新之路總結(jié)1970年到2012年間，美國HCA在政府控費的大

羅蘭貝格認(rèn)為：在醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院應(yīng)環(huán)境下，通過一系列手段提升了集團(tuán)的盈利

通過客群和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、專業(yè)能力創(chuàng)新、能力：市場重新定位；統(tǒng)一采購降低成本；

質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新和客戶服務(wù)模式創(chuàng)新開拓新的增強(qiáng)同商保的談判及溢價能力；通過提升服

收入來源，同時通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化治療手務(wù)質(zhì)量建立品牌影響力和客戶粘性；梳理優(yōu)

段、創(chuàng)新采購模式和優(yōu)化采購流程、精簡后化醫(yī)院運營流程，并通過升級醫(yī)院IT系統(tǒng)來提

勤管理和提高病床周轉(zhuǎn)率等方式提高醫(yī)院的升運營效率；通過股權(quán)激勵綁定優(yōu)質(zhì)醫(yī)生

整體運營效率、降低運營成本，從而優(yōu)化財?shù)?。如今，HCA已是美國最大的上市醫(yī)療連鎖

務(wù)收支狀況、推動自身的可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)，相較1991年117億美元的營收及1.2億美元的凈利，2012年營業(yè)收入達(dá)330億美元，凈利潤16億美元，凈利率從1%增長到4.8%（美國非營利性醫(yī)院稅前利潤率僅3.65%）。參考文獻(xiàn)他山之石可以攻玉，中國醫(yī)療體系改革應(yīng)借

1.“取消以藥養(yǎng)醫(yī)、實現(xiàn)醫(yī)藥分家，醫(yī)改政策實施預(yù)判及鑒發(fā)達(dá)市場的經(jīng)驗。十三五期間，公立醫(yī)院

影響分析”。羅蘭貝格出版物，2015（6）改