《企業(yè)核心能力》

企業(yè)核心能力1.什么是企業(yè)核心能力？2.核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)3.核心競爭力的表現(xiàn)4.核心能力與核心產(chǎn)品5.作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力6.企業(yè)核心競爭力的分析1編輯課件1.什么是企業(yè)核心能力？

核心競爭力理論是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於1990年在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表的?公司核心競爭力?一文中最早提出的，其后，核心競爭力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用 1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何整合不同的生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)的學(xué)識〞。

2編輯課件同時(shí)他們指出：核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。 企業(yè)核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相結(jié)合的經(jīng)營體系。1994年，哈默爾與普拉哈拉德合作又出版專著?競爭未來?，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究與討論熱潮，對企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力〞、“核心業(yè)務(wù)〞已成為很流行的術(shù)語。3編輯課件類似提法：企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力，這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。幾點(diǎn)共識：1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；4、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。4編輯課件核心能力的含義

(麥肯錫咨詢公司定義)

核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達(dá)行業(yè)一流水平的能力。5編輯課件核心能力的含義核心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有方案的員工教育等，4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。6編輯課件理解核心競爭力

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個(gè)問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力。核心競爭力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。

7編輯課件

一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的〞?！?〕有價(jià)值的能力——核心競爭力具有市場價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。案例索尼的核心競爭力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。

2.核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)：8編輯課件核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)：〔2〕稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并開展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。。

案例戴爾用來塑造并開展商業(yè)模式的能力。9編輯課件〔3〕難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。核心競爭力是不同技能的有機(jī)融合一項(xiàng)能力的模仿本錢和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大。案例：英特爾公司的核心競爭力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)：

10編輯課件核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)：

〔4〕不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。。案例企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任根底上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。11編輯課件

〔5〕可轉(zhuǎn)移的能力——核心競爭力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和效勞。案例寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭力。核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)：

12編輯課件案例：柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)〞，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)〞〔enablingtechnologies〕。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。13編輯課件案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。14編輯課件公司技術(shù)核心能力舉例：15編輯課件

3.核心競爭力的表現(xiàn)在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后效勞的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開發(fā)受人歡送的產(chǎn)品革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。

16編輯課件4.核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力17編輯課件核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時(shí)核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成局部，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。18編輯課件核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力19編輯課件5.作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

核心競爭力一種戰(zhàn)略能力20編輯課件

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

能力一組資源的整合核心競爭力

一種戰(zhàn)略能力

一般能力一組非戰(zhàn)略資源的整合競爭優(yōu)勢是否滿足四重檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源21編輯課件22編輯課件6.企業(yè)核心競爭力的分析第一，找出現(xiàn)有的核心競爭能力可以考慮采取以下三個(gè)步驟：〔1〕列出企業(yè)競爭能力清單〔2〕結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價(jià)值。23編輯課件〔3〕判別競爭能力的相對強(qiáng)度?？梢詫⒁陨先齻€(gè)步驟的分析結(jié)果歸納在表4－4中。最后，根據(jù)各競爭能力的顧客價(jià)值的大小和相對強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖4－2所示的4個(gè)象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。24編輯課件表4－4競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客價(jià)值獨(dú)特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響

25編輯課件26編輯課件第二，制定獲取核心競爭能力的方案27編輯課件第三，培養(yǎng)新的核心競爭力28編輯課件第四，核心競爭能力的部署〔1〕將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強(qiáng)核心競爭能力上來?！?〕在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和效勞?！?〕核心競爭能力的內(nèi)部擴(kuò)散。29編輯課件第五，保持核心競爭力〔1〕核心競爭能力喪失的原因①核心競爭能力攜帶者的流失。②與其他企業(yè)的合作。③放棄其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。④核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。30編輯課件〔2〕保護(hù)核心競爭能力的措施①加強(qiáng)對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。②自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。③謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。④加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑤在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式根底上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策〞不斷對其進(jìn)行改進(jìn)與改進(jìn)。31編輯課件 防止企業(yè)核心能力的剛性: 企業(yè)核心能力的剛性是指過去的、陳舊了的核心能力，它種下了組織慣性的“種子〞，使企業(yè)不能隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)做出必要的反響。企業(yè)要不斷培育新的核心能力。32編輯課件補(bǔ)充：內(nèi)局部析框架在對企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析時(shí)，即對企業(yè)所擁有的資源或能力進(jìn)行分析時(shí)，可以應(yīng)用內(nèi)局部析框架—VRIO框架。VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個(gè)問題，通過四個(gè)問題的答復(fù)來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源。四個(gè)問題分別是：價(jià)值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。33編輯課件1、價(jià)值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或時(shí)機(jī)做出反響嗎？2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和能力？3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時(shí)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于本錢劣勢？4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？34編輯課件1、價(jià)值問題使企業(yè)能夠利用環(huán)境時(shí)機(jī)或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢，而使企業(yè)難以利用時(shí)機(jī)或消減威脅的資源和能力是弱勢。因此，價(jià)值問題將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析同外部威脅與時(shí)機(jī)分析聯(lián)系起來。從顧客角度講，有價(jià)值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值；從企業(yè)的角度看，有價(jià)值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。35編輯課件許多企業(yè)擁有有價(jià)值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強(qiáng)的能力，這使它得以成為照相機(jī)、攝像機(jī)、激光打印機(jī)、機(jī)、復(fù)印機(jī)等多個(gè)市場的領(lǐng)先者。注意：應(yīng)當(dāng)動態(tài)看待資源的價(jià)值！不在擁有有價(jià)值的資源和能力的企業(yè)有兩種根本選擇：開發(fā)新的有價(jià)值的資源和能力、以新的方式運(yùn)用傳統(tǒng)優(yōu)勢；36編輯課件2、稀有性問題即使一種資源或能力是有價(jià)值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即有價(jià)值且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源，而有價(jià)值但普遍〔即不稀有〕的資源和能力只能是競爭均勢的來源。37編輯課件例如，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然是有價(jià)值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，僅僅依靠計(jì)算機(jī)本身是不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。但不能因此排除有價(jià)值但不稀有的資源的重要性。如果一個(gè)企業(yè)沒有計(jì)算機(jī)，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當(dāng)然，雖然各家企業(yè)都有計(jì)算機(jī)，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪就是充分利用計(jì)算機(jī)為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。沃爾瑪建立了一套完整的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競爭中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢。38編輯課件3、可模仿性問題有價(jià)值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優(yōu)勢最多也只能是暫時(shí)的，只有當(dāng)不具備這些有價(jià)值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時(shí)，所付出的本錢高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。39編輯課件經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時(shí)，在很短的時(shí)間內(nèi)就會被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計(jì)款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿本錢比較昂貴。40編輯課件(1)模仿方式：直接復(fù)制、替代直接復(fù)制：是指進(jìn)行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)同樣的資源實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、效勞等替代：是指進(jìn)行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不同的資源實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計(jì)算機(jī)行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了IT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。41編輯課件(2)模仿障礙和模仿本錢模仿成根源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標(biāo)等)B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；(排他性)C、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；D、無形障礙；(對歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會復(fù)雜性等)42編輯課件對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學(xué)習(xí)。有時(shí)，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們認(rèn)為是日常經(jīng)驗(yàn)的一局部。表達(dá)社會復(fù)雜性：社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供給商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。43編輯課件4、組織問題一個(gè)企業(yè)如果擁有價(jià)值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進(jìn)行有效的組織來利用這些資源和能力。組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報(bào)酬政策等。44編輯課件例如，在20世紀(jì)60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個(gè)人計(jì)算機(jī)、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)等，如果當(dāng)時(shí)施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織阻礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。45編輯課件通過上述四個(gè)問題的分析可以看出：只有符合有價(jià)值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項(xiàng)指標(biāo)的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。46編輯課件VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價(jià)值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點(diǎn)競爭意義經(jīng)濟(jì)績效47編輯課件VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價(jià)值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點(diǎn)競爭意義經(jīng)濟(jì)績效否——否是弱點(diǎn)競爭劣勢低于正常是否—優(yōu)勢競爭均勢正常是是否優(yōu)勢暫時(shí)競爭優(yōu)勢暫時(shí)高于正常是是是優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常48編輯課件補(bǔ)：核心能力的四項(xiàng)競爭性價(jià)值測試(1)是否容易被復(fù)制？(2)能夠持續(xù)多久？(3)是否真正能夠在競爭中具有上乘價(jià)值？(4)是否可以被競爭對手的優(yōu)勢和能力相抵消？49編輯課件補(bǔ)：企業(yè)核心能力論核心能力是20世紀(jì)90年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在20世紀(jì)90年代的最新開展。企業(yè)核心能力論：以企業(yè)成功的實(shí)踐為根底，證明了“能力論〞〔堅(jiān)持依靠企業(yè)自身能力在環(huán)境中取勝〕比“環(huán)境適應(yīng)論〞更能適合當(dāng)代的社會環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)在競爭中取勝。按照企業(yè)核心能力論的看法：產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略只是企業(yè)生命中相對短暫的外表現(xiàn)象，而企業(yè)的核心能力才是企業(yè)可持續(xù)的獨(dú)特的本責(zé)。企業(yè)競爭的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的立產(chǎn)品開發(fā)或靈活機(jī)動的市場戰(zhàn)略，而是被看成是沉淀于企業(yè)文化、不易模仿的企業(yè)能力的表現(xiàn)。50編輯課件補(bǔ)：企業(yè)核心能力論的局限性企業(yè)規(guī)模局限：該理論是以某行業(yè)全球前列〔或以此為目標(biāo)的大企業(yè)〕為效勞對象的，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)和許多大企業(yè)難以直接應(yīng)用。市場背景局限：該理論主要效勞于市場經(jīng)濟(jì)興旺國家的企業(yè)，對于市場經(jīng)濟(jì)不完善的大量開展中國家企業(yè)的應(yīng)用也有問題。例如，該理論強(qiáng)調(diào)硬技術(shù)，而對于開展中國家的企業(yè)來說，像營銷能力、管理能力、融資能力等軟技術(shù)往往更為關(guān)鍵。行業(yè)局限：原創(chuàng)者主要是在電子和機(jī)械制造行業(yè)企業(yè)的根底上提煉出核心能力理論，對于冶金、化工、建材、食品等制造行業(yè)企業(yè)以及效勞行業(yè)企業(yè)的適用性都存在很多問題。51編輯課件五、價(jià)值鏈如何衡量一個(gè)企業(yè)的價(jià)值？企業(yè)價(jià)值不是分立的企業(yè)資源價(jià)值的總和，而是靠其創(chuàng)造價(jià)值的能力來衡量。一個(gè)貫徹始終的具有一致性的資源脈絡(luò)，并與經(jīng)銷商、最終用戶的價(jià)值活動結(jié)成的一個(gè)整體，決定了企業(yè)的價(jià)值。從價(jià)值活動及其相互聯(lián)系的評價(jià)中可以透視資源的戰(zhàn)略能力。

52編輯課件五、價(jià)值鏈〔一〕價(jià)值鏈及其根本問題〔二〕如何進(jìn)行價(jià)值鏈的分析〔三〕價(jià)值鏈分析的作用53編輯課件1、價(jià)值:(從價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度定義)

市場競爭中某產(chǎn)品的價(jià)值是最終消費(fèi)者在對相互競爭產(chǎn)品的比較中樂意為該產(chǎn)品支付的價(jià)格。〔一〕價(jià)值鏈及其根本問題542、價(jià)值鏈：產(chǎn)品的價(jià)值是由從設(shè)計(jì)、制造到交貨、效勞的一系列活動形成的，這些活動構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)接的鏈條，這個(gè)鏈條就稱為價(jià)值鏈。

553、價(jià)值系統(tǒng)：供給商、生產(chǎn)商、銷售渠道及用戶的價(jià)值鏈構(gòu)成的系統(tǒng)稱為價(jià)值系統(tǒng)，產(chǎn)品價(jià)值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價(jià)值活動，而且取決于價(jià)值系統(tǒng)中其他成員的價(jià)值活動以及價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)。56價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)組織價(jià)值鏈供給商價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈57價(jià)值活動的概念：構(gòu)成價(jià)值鏈活動的各個(gè)組成局部稱為價(jià)值活動，提出價(jià)值活動的概念在于提醒經(jīng)營管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動對于增加產(chǎn)品價(jià)值的有效性。價(jià)值活動分為：根本活動支持活動4.價(jià)值活動58對資源進(jìn)行科學(xué)、周密的規(guī)劃、配置，使其成為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的根本問題：“一個(gè)企業(yè)絕不是機(jī)器、廠房、資金、人員的簡單組合，在構(gòu)成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)……之前是沒有任何價(jià)值的。從一定意義上說價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)比資源本身更重要〞595.價(jià)值活動之間關(guān)聯(lián)的形式價(jià)值活動之間關(guān)聯(lián)的形式有:

1、根本活動與支持活動之間的關(guān)聯(lián)2、根本活動之間的關(guān)聯(lián)3、與分供方價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)4、與銷售渠道及用戶價(jià)值活動之間的關(guān)聯(lián)5、自制與購置的選擇(企業(yè)再造中的分包)60價(jià)值鏈支持活動圖4.2價(jià)值鏈根本活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷/銷售服務(wù)利潤61價(jià)值鏈波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營功能都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)功能，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營功能，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略的方法,還有生產(chǎn)經(jīng)營功能本身所表達(dá)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。更具體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值超過其本錢，企業(yè)便有盈利;如果盈利超過競爭對手的話,企業(yè)便有更多的競爭優(yōu)勢。62編輯課件價(jià)值鏈分析1.價(jià)值鏈概念內(nèi)部資源〔活動〕是如何配置的，以形成和維持競爭優(yōu)勢根底活動與支持活動2.競爭優(yōu)勢:來自價(jià)值活動的構(gòu)成、聯(lián)系及各個(gè)價(jià)值活動上的表現(xiàn)改變價(jià)值活動的構(gòu)成與聯(lián)系改變各個(gè)價(jià)值活動上表現(xiàn)(本錢效率與價(jià)值有效性)63編輯課件企業(yè)價(jià)值鏈

這是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的互不相同、但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動的集合。其中每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動都是價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。構(gòu)成圖供銷價(jià)值鏈建企業(yè)價(jià)值鏈向外延伸，就會形成一個(gè)有供給商、分銷商和最終顧客組成的價(jià)值鏈，這就是供銷價(jià)值鏈或價(jià)值讓渡系統(tǒng)。64編輯課件企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>本錢，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。65編輯課件企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源開發(fā)

技術(shù)開發(fā)采購管理

來料

加工

成品

市場營銷

售后服務(wù)

儲運(yùn)

生產(chǎn)

儲運(yùn)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)

價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈及其構(gòu)成66編輯課件原料或零件供給商制造商或裝備商批發(fā)商零售商顧客

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供銷價(jià)值鏈構(gòu)成67編輯課件價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，往往集中于企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持其價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷。案例2：IBM的價(jià)值鏈68編輯課件其他形式的價(jià)值鏈麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)〞Richaardson等電子、機(jī)械類分析〔SM，312頁〕技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷效勞69編輯課件從價(jià)值創(chuàng)造活動環(huán)節(jié)看熊貓整合技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷效勞麥克賽爾南京熊貓江蘇天創(chuàng)南京麥克賽爾南京熊貓移動通信訂單

65%35%51%49%70編輯課件生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)品牌分銷效勞一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子脈駱寧啞鈴式管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu)金陵制藥“三寶〞：江中銀/脈駱寧/啞鈴型71編輯課件生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷效勞建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍31聯(lián)想管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu)聯(lián)想“三件論〞：“三要素〞、“貿(mào)工技〞與“三件事〞72編輯課件一般價(jià)值鏈利潤利潤企業(yè)的根本設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展採購進(jìn)料後勤生產(chǎn)作業(yè)出貨後勤行銷與銷售服務(wù)企業(yè)輔助活動企業(yè)主要活動審核新供應(yīng)商、購買不同組合的採購項(xiàng)目、長期監(jiān)督供應(yīng)商零件設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)、現(xiàn)場測試、製程工程、技術(shù)選擇人員招募、雇用、培訓(xùn)、發(fā)展和各種員工福利一般管理、企劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法務(wù)、政府關(guān)係、品質(zhì)管理物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度、退貨機(jī)械加工、包裝、裝配、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房作業(yè)成品倉儲、物料處理、送貨車輛調(diào)度、訂貨作業(yè)、進(jìn)度安排廣告、促銷、業(yè)務(wù)人員、報(bào)價(jià)、選擇銷售通路、建立通路關(guān)係、訂價(jià)安裝、修護(hù)、訓(xùn)練、零件供應(yīng)、產(chǎn)品修正73編輯課件經(jīng)過修正的價(jià)值鏈模型74編輯課件在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運(yùn)用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進(jìn)價(jià)值鏈相關(guān)的各部門間聯(lián)系，以強(qiáng)化差異化要素的作用計(jì)量并管理差異化的邊際利潤〔即分析差異化的邊際本錢和邊際收入〕波特的價(jià)值鏈模型只是提供了一個(gè)價(jià)值鏈分析的范本，而不是一個(gè)通用的模型雖然同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有大致相同的價(jià)值鏈，但競爭者之間的價(jià)值鏈常常有所不同價(jià)值活動的聯(lián)系不僅僅存在于價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間75編輯課件整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動，成本及利潤公司內(nèi)部開展的活動，本錢及利潤供應(yīng)商活動，成本及利潤購買者、終端用戶的價(jià)值鏈76編輯課件

在理解價(jià)值鏈的時(shí)候，對價(jià)值的理解比對鏈的理解更重要。而價(jià)值取向，最終將決定價(jià)值鏈的方向。麥肯錫關(guān)于價(jià)值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價(jià)值取向重視的一個(gè)重要表現(xiàn)。麥肯錫認(rèn)為對于價(jià)值本身的管理牽涉到三個(gè)方面，即選擇價(jià)值、交付價(jià)值、溝通價(jià)值。77編輯課件價(jià)值鏈案例——耐克的外包策略

很多公司開始意識到在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長，而對于制造，耐克那么采取外包策略，耐克還外包局部財(cái)務(wù)運(yùn)作。78編輯課件圖4.1汽車生產(chǎn)的根本價(jià)值鏈79編輯課件IBM的價(jià)值鏈80編輯課件81編輯課件競爭企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供給商價(jià)值鏈潛在供給商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈行業(yè)盈余直接價(jià)值鏈關(guān)系：企業(yè)、供給商、銷售渠道與顧客間接價(jià)值鏈關(guān)系：競爭對手和其他企業(yè)82編輯課件83〔二〕如何進(jìn)行價(jià)值鏈的分析界定價(jià)值環(huán)節(jié)界定評價(jià)指標(biāo)計(jì)算并分析指標(biāo)比照和考核產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)及程度核心能力84“麥肯錫〞公司的價(jià)值鏈技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造營銷配送效勞先進(jìn)性；來源；專利；產(chǎn)品和工藝的選擇；產(chǎn)品的功能；外觀；品質(zhì)；原材料；能否實(shí)現(xiàn)一體化；企業(yè)的生產(chǎn)能力；零部件的生產(chǎn)；定價(jià)；廣告和促銷活動；考慮整個(gè)企業(yè)的銷售隊(duì)伍；包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應(yīng)；渠道；存貨；運(yùn)輸；保證效勞的質(zhì)量；速度；價(jià)格；85案例：青島海爾公司的價(jià)值鏈分析原材料供應(yīng)商庫設(shè)庫采計(jì)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)售技存與品存品品后術(shù)工生營配服支保程產(chǎn)保銷送務(wù)持購化與持持顧客保證供給可靠：有價(jià)值，不稀有交貨快而靈活：有價(jià)值，稀有，模仿不昂貴差異化營銷：有價(jià)值，稀有且昂貴86差異化營銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)15000多個(gè)。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進(jìn)美國和歐洲市場，普及全球100多個(gè)國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽(yù)度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強(qiáng)的差異化營銷策略。海爾的這種差異化營銷策略是有價(jià)值的〔滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入〕；這種策略同時(shí)又是稀有的〔很少有家電企業(yè)采用這種策略〕；最后這種策略的模仿本錢也是昂貴的〔很少家電企業(yè)能到達(dá)海爾的多樣化程度并采用這種策略〕。87〔三〕價(jià)值鏈分析的作用做單項(xiàng)分析：有利于找到優(yōu)勢或弱點(diǎn)。做聯(lián)系的分析：有利于尋找協(xié)同作用的最優(yōu)化〔整體的最優(yōu)化〕做擴(kuò)展的分析：有利于連接供給商和銷售商88單項(xiàng)分析分解企業(yè)價(jià)值活動〔細(xì)分〕細(xì)分的原那么：具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對差異華能產(chǎn)生很大的影響；在本錢中所占的比重在上升。例如89市場營銷營銷管理廣告銷售隊(duì)伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻(xiàn)促銷90聯(lián)系分析企業(yè)的價(jià)值鏈可以在相互之間形成優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同作用。例如9192行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值鏈供給商的價(jià)值鏈買方的價(jià)值鏈分銷商的價(jià)值鏈波特的五力波特的五力波特的五力企業(yè)價(jià)值鏈主要活動內(nèi)部后勤運(yùn)營市場營銷外部后勤輔助活動技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司結(jié)構(gòu)稀缺/難以模仿/需求垂直關(guān)聯(lián)稀缺/難以模仿/輔助活動稀缺/難以模仿/輔助活動垂直關(guān)聯(lián)93企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個(gè)主要來源價(jià)值活動本身價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系價(jià)值鏈外部聯(lián)系94行業(yè)價(jià)值鏈例子紙漿行業(yè)：木材的耕作—伐木—紙漿處理—造紙—印刷—出版家具行業(yè)零配件制造—裝配—批發(fā)分銷—零售計(jì)算機(jī)軟件編程—裝盤—市場營銷—分銷注意：行業(yè)縱向鏈條不同環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)機(jī)是不同的。95確定制衣業(yè)企業(yè)的根本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供給商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷效勞：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見96不同行業(yè)〔公司〕在價(jià)值活動上有不同的關(guān)注重點(diǎn)旅館進(jìn)店和離店，日常維護(hù)，餐飲與房間效勞，會議效勞等。會計(jì)公司客戶效勞，人力資源〔招聘和培訓(xùn)高質(zhì)量效勞人員〕耐克的營銷與設(shè)計(jì)〔但對于電力供給商？〕多米諾的出店后勤〔但對于麥當(dāng)勞？〕97識別價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售98重組價(jià)值鏈的幾種方式工藝革新〔取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)〕重組下游〔取消中間環(huán)節(jié)，如DELL〕同供給商的緊密合作〔如啤酒廠商與鋁罐生產(chǎn)商〕以完全不同的方式完成活動〔人民捷運(yùn)〕專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價(jià)值的活動〔例如：連鎖旅館專注於目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備〕。99補(bǔ)充：價(jià)值鏈分析實(shí)例

一、業(yè)務(wù)背景

諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個(gè)普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個(gè)，在這一細(xì)分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個(gè)主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。100編輯課件二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個(gè)主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價(jià)格依賴于乙烯的價(jià)格，而對于乙烯的未來價(jià)格水平很難估計(jì)；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價(jià)格的上升；

101編輯課件3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.102編輯課件三、價(jià)值鏈分析

〔一〕確定價(jià)值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點(diǎn)放在后面各個(gè)環(huán)節(jié)的分析上。103編輯課件

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進(jìn)一步加工

銷售

最終用戶104編輯課件〔二〕確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。105編輯課件〔三〕確定轉(zhuǎn)移價(jià)格和本錢和資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r106編輯課件出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價(jià)格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價(jià)格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價(jià)格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸

107編輯課件(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價(jià)格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價(jià)格5（商店售價(jià)）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸

108編輯課件*每噸紙板可以加工14400個(gè)紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個(gè)紙箱的價(jià)格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價(jià)格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購置數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價(jià)實(shí)力，這種買方侃價(jià)實(shí)力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價(jià)格折扣。109編輯課件〔四〕確定有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少110編輯課件2、有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率的計(jì)算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計(jì)33791102031%104358510123%〔資產(chǎn)以重置本錢計(jì)價(jià)，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用〕111編輯課件3、有關(guān)利潤共享情況的測試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計(jì)355211加工商12963456商店17286768合計(jì)337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%112編輯課件4、從整個(gè)價(jià)值鏈角度考察利潤和投資回報(bào)的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報(bào)率利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計(jì)3379100%31%10435100%123%113編輯課件通過上述縱向價(jià)值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個(gè)價(jià)值鏈利潤的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是這種簡單的比照至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤是不合理的，因?yàn)殡m然我們?yōu)榉治龊啽闫鹨娢磳删植慨a(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，但這一局部產(chǎn)品的加工本錢明顯要高(因?yàn)橘|(zhì)量要求高)，同時(shí)投資也高(因?yàn)榻?jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品局部)。114編輯課件該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強(qiáng)的侃價(jià)實(shí)力，這主要是由以下幾個(gè)因素造成的：

115編輯課件〔1〕參與購置諾斯公司該局部高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購置數(shù)量大；〔2〕每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能到達(dá)一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價(jià)受到影響；〔3〕作為替代品的塑料包裝實(shí)際上確定了這種紙箱的價(jià)格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價(jià)格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一局部產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。116編輯課件〔五〕考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價(jià)與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評價(jià)。下面是退出壁壘的一些主要來源：117編輯課件〔1〕專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn)，從而專用性高，那么其清算價(jià)值就會相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘?！?〕退出的固定本錢很大一局部是與勞工的安置有關(guān)的本錢。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該局部生產(chǎn)能力，那么這種本錢相對而言較少。118編輯課件〔3〕內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價(jià)值鏈中要討論的問題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給企業(yè)帶來不利的影響。119編輯課件〔4〕感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。〔5〕政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的開展，而對塑料制品業(yè)的開展予以限制。120編輯課件2、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤共享比例。企業(yè)可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)到達(dá)上述目的。從前文分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤為3456元，在整個(gè)價(jià)值鏈上利潤共享比例為33%。同時(shí)由于處于價(jià)值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)進(jìn)行這種向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。但此時(shí)該公司那么要考慮進(jìn)入壁壘的問題。121編輯課件進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競爭上的優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以起到阻擋市場入侵者進(jìn)入的壁壘作用，常見的壁壘源有如下幾種：〔1〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位本錢隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就到達(dá)原有企業(yè)的規(guī)模，否那么就會形成本錢劣勢。諾斯公司有豐富的原材料來源〔其自身的產(chǎn)品〕和雄厚的資本，所以能很容易到達(dá)一定的生產(chǎn)規(guī)模。122編輯課件〔2〕產(chǎn)品差異化這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，效勞等一系列手段已經(jīng)形成獨(dú)特的產(chǎn)品特色或一定的商譽(yù)，從而形成一定的顧客忠誠度，這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對的另一個(gè)障礙?！?〕資本需求這是指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期有關(guān)費(fèi)用，這些費(fèi)用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個(gè)壁壘。這種壁壘在計(jì)算機(jī)，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文該公司資本雄厚的假設(shè)得知：這一壁壘對諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。123編輯課件〔4〕分銷渠道新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價(jià)，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響?！?〕轉(zhuǎn)換本錢這是一個(gè)顧客更換其供給源時(shí)所要支付的一次性本錢。例如職工培訓(xùn)費(fèi)用等本錢。124編輯課件〔6〕政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制。例如政府通過對空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會鼓勵企業(yè)的縱向整合行為。通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。125編輯課件補(bǔ)充資料：價(jià)值網(wǎng)(valuenet)布蘭德伯格〔Brandenburger〕和納爾波夫〔Nalebuff〕提出的價(jià)值網(wǎng)〔valuenet〕管理模型解釋了所有商業(yè)活動參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供給商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得顧客。但在價(jià)值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動中一個(gè)新的因素：互補(bǔ)者〔complementors〕——“指那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和效勞的公司〞126編輯課件價(jià)值網(wǎng)127編輯課件識別核心競爭力的三個(gè)測試為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在信道。使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào)。競爭者難以復(fù)制。128編輯課件“核心能力〞分析的三個(gè)根底市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)是開放的組織系統(tǒng)企業(yè)處于競爭環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要適應(yīng)外部競爭環(huán)境129編輯課件資源：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入能力：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入競爭能力：一種戰(zhàn)略能力一般的資源與能力：非戰(zhàn)略性的資源和能力是否滿足持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)能力與核心能力關(guān)系130編輯課件判斷標(biāo)準(zhǔn)稀有性難以復(fù)制性可持續(xù)性難以替代性獲利性優(yōu)越性131編輯課件構(gòu)成要素洞察、預(yù)見和抓住機(jī)遇的能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力融資及理財(cái)能力嫻熟的、獨(dú)特的運(yùn)用技巧市場營銷能力品牌與企業(yè)形象政治及社會資源132編輯課件評價(jià)指標(biāo)傳統(tǒng)評價(jià)方法主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)來評估分析核心競爭力的外部特征，而不能反映企業(yè)的內(nèi)部支撐能力。新的方法主要從以下三個(gè)角度來分析核心競爭力和構(gòu)建評價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)競爭行為能力企業(yè)競爭潛在能力企業(yè)戰(zhàn)略與管理能力133編輯課件補(bǔ)充資料：核心競爭力識別工具核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。美國戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個(gè)知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識，并使之融人企業(yè)的正式和非正式的行為標(biāo)準(zhǔn)中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心競爭力。〞企業(yè)間的競爭最終將表達(dá)在核心競爭力上。通用電氣憑借其核心競爭力，推行其“數(shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力識別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。134編輯課件核心競爭力的構(gòu)成要素具體地講，核心競爭力包括以下一些構(gòu)成要素研究開發(fā)能力。即企業(yè)所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創(chuàng)造新的知識而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動能力。研究開發(fā)包含根底研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)三個(gè)層次。不斷創(chuàng)新能力。即企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化，在原來的根底上重新整合人才和資本，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開創(chuàng)和適應(yīng)市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的能力。所謂創(chuàng)新，包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)方面的內(nèi)容。組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力。這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面，它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)行機(jī)制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)大的凝聚力、組織的大局勢和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時(shí)刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境變化敏銳的感應(yīng)能力，必須使經(jīng)營戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時(shí)、因地、因?qū)κ帧⒁驅(qū)ο蠖兓?35編輯課件核心競爭力識別136編輯課件除了上述工具外，還有一些識別核心競爭力的方法，即比較法，見下表137編輯課件第五節(jié)SWOT分析法綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即優(yōu)勢—劣勢—時(shí)機(jī)—威脅分析。其中，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢〔Strengths〕，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢〔Weakness〕，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時(shí)機(jī)〔Opportunities〕，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅〔Threats〕。138編輯課件時(shí)機(jī)優(yōu)勢〔SWOT〕分析法SWOT分析法：優(yōu)勢〔Strengths〕劣勢〔Weaknesses〕時(shí)機(jī)〔Opportunities〕威脅〔Threats〕139編輯課件

優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。140SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(時(shí)機(jī))，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個(gè)行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司開展戰(zhàn)略和進(jìn)行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢〔BCG〕公司的增長/份額矩陣〔TheGrowth/ShareMatrix〕，什么是SWOT分析141編輯課件時(shí)機(jī)優(yōu)勢〔SWOT〕分析法SWOT分析法：優(yōu)勢〔Strengths〕劣勢〔Weaknesses〕時(shí)機(jī)〔Opportunities〕威脅〔Threats〕142編輯課件SWOT分析法的內(nèi)容把企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境提供的各種時(shí)機(jī)與威脅進(jìn)行綜合的分析，使企業(yè)的優(yōu)勢與環(huán)境相匹配，以找到一個(gè)或多個(gè)較為滿意的戰(zhàn)略方案。一個(gè)好的公司戰(zhàn)略設(shè)想一定與以下兩個(gè)因素想吻合：資源的優(yōu)勢與劣勢公司的特長與其最優(yōu)的市場時(shí)機(jī)和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價(jià)方法，能夠有效的幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇！！143編輯課件SWOT分析的關(guān)注點(diǎn)潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機(jī)會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市

場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)本錢優(yōu)勢強(qiáng)勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶效勞優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略

導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖

的資產(chǎn)負(fù)債表超越競爭對手的

高額本錢Higher缺少關(guān)鍵技能

和資格能力利潤的損失局部內(nèi)在的運(yùn)作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品

組合市場規(guī)劃能力的

缺乏效勞獨(dú)特的客

戶群體新的地理區(qū)域

的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略

形式分享競爭對手的

市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購

帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的

通路強(qiáng)勢競爭者的進(jìn)入替代品引起的銷售

下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)那么引起的成

本增加商業(yè)周期的影響客戶和供給商的

杠桿作用的加強(qiáng)消費(fèi)者購置需求的

下降人口與環(huán)境的變化144編輯課件SWOT分析的步驟確認(rèn)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化〔波特模型&KFS〕，以8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)為適合根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析機(jī)會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略東北方大吉145編輯課件SWOT組合：資源與能力的匹配Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力外部環(huán)境

優(yōu)勢（Strength)S1、S2、S3劣勢(Weakness)W1、W2、W3機(jī)會(Opportunity)O1、O2、O3SO組合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO組合方案：O1W1O2W2W3威脅(Threat)T1、T2、T3ST組合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT組合方案：T2W1（關(guān)注）依托資源/能力與外部動因的可行戰(zhàn)略方向的選擇146編輯課件147SWOT分析:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats內(nèi)部因素外部因素列出內(nèi)部強(qiáng)勢(S)列出內(nèi)部弱勢(W)列出外部機(jī)會(O)SO:Maxi-Maxi策略WO:Mini-Maxi策略列出外部威脅(T)ST:Maxi-Mini策略WT:Mini-Mini策略147編輯課件內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness時(shí)機(jī)Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境148編輯課件SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較中選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時(shí)，可以考慮做SWOT組圖進(jìn)行比較149編輯課件SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動方案運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動方案。150編輯課件SW優(yōu)勢與劣勢分析〔內(nèi)部環(huán)境分析〕提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性效勞的及時(shí)性效勞態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與效勞有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。151編輯課件通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反響直接進(jìn)攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：〔1〕建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?〔2〕能夠獲得的優(yōu)勢有多大？〔3〕競爭對手作出有力反響需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。152編輯課件OT時(shí)機(jī)與威脅分析〔外部環(huán)境分析〕環(huán)境開展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境時(shí)機(jī)環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的開展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境時(shí)機(jī)就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。153編輯課件OT時(shí)機(jī)與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟(jì)社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護(hù)法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給本錢人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費(fèi)政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的創(chuàng)造和進(jìn)展技術(shù)傳播的速度折舊和報(bào)廢速度154編輯課件OT時(shí)機(jī)與威脅分析方法一：波特五力模型競爭者供給商客戶替代者新進(jìn)入者進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位〔自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入〕？購置者轉(zhuǎn)而購置替代品的轉(zhuǎn)移本錢；公司可以采取什么措施來降低本錢或增加附加值來降低消費(fèi)者購置替代品的風(fēng)險(xiǎn)？供貨商的品牌或價(jià)格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的本錢本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方本錢的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定本錢比例、本行業(yè)產(chǎn)品或效勞的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭劇烈程度155編輯課件構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司開展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。案例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞效勞推出較早技術(shù)支持較強(qiáng)〔如電子追蹤效勞以郵局為效勞終端，效勞網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞〞過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被無視的市場香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù)156編輯課件制訂行動方案制定方案的根本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用時(shí)機(jī)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來開展的可選擇對策。SWOTWT對策最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。悲觀WO對策最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大苦樂參半ST對策最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小?？鄻穮隨O對策最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。理想小大大小157編輯課件制訂行動方案〔案例續(xù)：香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析〕SWT特快專遞效勞推出較早技術(shù)支持較強(qiáng)〔如電子追蹤效勞以郵局為效勞終端，效勞網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞〞過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被無視的市場香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù)通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞〞的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住時(shí)機(jī)、發(fā)揮優(yōu)勢〔S—O策略〕。由此，香港郵政將自己的目標(biāo)顧客定為中小機(jī)構(gòu)和個(gè)別客戶，向他們提供價(jià)格適宜的郵政效勞；同時(shí)，將此次推廣活動的目標(biāo)設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞〞的認(rèn)知率，擴(kuò)大顧客根底，提高市場占有率。158編輯課件案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元香港郵政采取的是“補(bǔ)缺策略〞——通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)效勞于大局部市場，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝；而同時(shí)存在的假設(shè)干拾遺補(bǔ)缺者那么憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細(xì)分市場上獲得溢價(jià)。大公司中小公司及個(gè)人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個(gè)人的價(jià)格低廉的速遞效勞；另一方面，在效勞質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤效勞，讓顧客隨時(shí)掌握郵件運(yùn)送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費(fèi)低廉取件及收件處工作的一線人員個(gè)個(gè)禮貌熱情，效勞細(xì)致耐心增加業(yè)務(wù)查詢，不失時(shí)機(jī)地向客戶作些宣傳同時(shí)，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢〞的整合營銷傳播方案，多種營業(yè)員銷工具同時(shí)使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞〞的認(rèn)知率，整合營銷傳播強(qiáng)有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。159編輯課件案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟(jì)不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升?？蛻魯?shù)：實(shí)施推廣方案的頭5個(gè)月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認(rèn)知率：對于“特快專遞〞是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認(rèn)知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中那么從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨(dú)立研究顯示，客戶對特快專遞效勞各程序的滿意程度有所上升160編輯課件

時(shí)機(jī)〔Opportunity〕

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略〔WO戰(zhàn)略〕〔SO戰(zhàn)略〕ⅢⅠ

劣勢〔Weakness〕優(yōu)勢(Strength)ⅣⅡ防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略〔WT戰(zhàn)略〕〔ST戰(zhàn)略〕

威脅〔Threat〕SWOT分析圖161分析法的應(yīng)用外部外部良機(jī)〔Ｏ〕外部威脅〔Ｔ〕內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟(jì)條件、政缺少左邊列舉項(xiàng)，或部條件治和社會變化、新產(chǎn)品、左邊項(xiàng)對企業(yè)構(gòu)成