g組企業(yè)資源計劃實驗報告

ERP綜合實訓中心企業(yè)資源計劃實驗報告企業(yè)名稱：世紀華貿(mào)集團ERP班級：ERP1班指導教師：王麗娟程培巖學期：2011-2012-1企業(yè)角色分配：職位姓名班級聯(lián)系方式崗位職責CEO陳鑫會計二班制定發(fā)展戰(zhàn)略；全面預算管理；管理團隊協(xié)同；企業(yè)績效分析；管理授權與總結CFO吳秀芝會計二班日常財務記賬和登賬；提供財務報表成本費用控制；財務分析與協(xié)助決策CMO王愛愛會計二班市場調(diào)查分析；市場進入策略；品種發(fā)展策略；廣告宣傳策略爭取定單與談判；銷售績效分析CRO趙鑫會計二班編制采購計劃；供應商談判；簽訂采購合同；倉儲管理；與財務部協(xié)調(diào)；與生產(chǎn)部協(xié)同COO夏萌萌會計二班產(chǎn)品研發(fā)管理；管理體系認證；編制生產(chǎn)計劃；生產(chǎn)車間管理；成品庫存管理CIO董雅萌市場營解行業(yè)信息；分析競爭對手信息，為企業(yè)決策提供依據(jù)模擬企業(yè)介紹我們公司的名稱為世紀華貿(mào)集團，秉承“科技引領，思行合一”的經(jīng)營理念。我們的愿景是把公司打造成一流的民族企業(yè)。為此，我們提出的戰(zhàn)略是研發(fā)立足時代，結合市場，貼近生活的商品，穩(wěn)步國內(nèi)，開拓國際。我們公司的領導層由六名高層主要領導人，分別有：我擔任公司的首席運營官（CEO）,趙鑫擔任采購總監(jiān)（CLO），夏萌萌擔任生產(chǎn)總監(jiān)（COO），吳秀芝擔任財務總監(jiān)（CFO），王愛愛（CMO）擔任市場總監(jiān)，董雅萌（CIO）擔任信息總監(jiān)我們六個人這個團隊有信心也有能力帶領我們的企業(yè)走向輝煌。財務績效ROA-0.085ROE0.008銷售指標41.67利潤增長率-5.666客戶和市場銷售額比例13%各市場保持在第一年開始區(qū)域，國內(nèi)，亞洲的開發(fā)。從第三年開始在區(qū)域和國內(nèi)市場占據(jù)優(yōu)勢，區(qū)域市場的P3處于領先地位各市場銷售額比例本地28.125%區(qū)域54.69%國內(nèi)10.94%亞洲6.245%用戶滿意度銷售份額的保持就是用戶滿意度的最直接體現(xiàn)內(nèi)部流程管理 ISO9000根據(jù)市場預測，第4年開始之后將有客戶只接受得到ISO資格認證的供應商，而認證至少需2-3年時間，所以決定從第2年開始投資資格認證。ISO14000根據(jù)市場預測，第4年開始之后將有客戶只接受得到ISO資格認證的供應商，而認證至少需2-3年時間，所以決定從第2年開始投資資格認證。各市場開拓國際市場開發(fā)需要4年，在第5年國際市場才有訂單，且P1產(chǎn)品呈下滑趨勢，而P2、P3產(chǎn)品雖呈現(xiàn)上漲趨勢，但在6年時間內(nèi)訂單十分少，且P4產(chǎn)品根本沒有訂單，所以我們不打算開發(fā)國際市場。而剩余3個市場雖然不如本地市場需求大，但是市場競爭會減少，因此我們從第一年開始便同時對區(qū)域，國內(nèi)，亞洲等三個市場進行開發(fā)，且在第二年奪得了區(qū)域的標王，這為以后奪得訂單提供了優(yōu)勢研發(fā)及時率P4產(chǎn)品在第4-6年時才有需求，且需求在本地還算多，但在其余的市場需求普遍在5以下，市場占有率為最小，而需要投資為最大：18M，故我們決定不去生產(chǎn)P4產(chǎn)品，而在第一年生產(chǎn)P2、P3產(chǎn)品,第二年之后P2市場占有率還是比較大的，而P3雖然相對較小，但可以占據(jù)市場有利地位，爭取更多的訂單，增加銷售量。采購訂貨及時率融資及時率生產(chǎn)及時率由于采購總監(jiān)的準確計算與現(xiàn)金流的及時供應，我們并沒有因任何客觀原因造成生產(chǎn)不及時，所以我們的生產(chǎn)及時率為100%。按時交單學習和成長財務預算與實際差異改進財務預算管理是企業(yè)實現(xiàn)效益最大化、費用最小化的有效控制方法,是促進企業(yè)自我約束、自我發(fā)展的有效途徑?！笆虑坝媱?、事中控制、事后反饋”是財務預算管理的主要流程,而執(zhí)行和反饋是財務預算管理的核心和重點。所以我們要運用各種工具增強財務預算的精確度，縮小與實際財務的差距。崗位成本績效能力提升ERP模擬沙盤人力資源績效評估系統(tǒng)，主要針對六個不同的崗位的工作說明書對各個崗位進行工作績效考評。目的是比較不同組之中等級職位人員的勝任程度和同一組之中的不同崗位人員的勝任的程度。定時的對企業(yè)各職位人員進行績效評估不僅有助于本企業(yè)的發(fā)展，更能增強企業(yè)的競爭能力，所以要不斷對各崗位進行評價，以提升本企業(yè)的崗位成本績效能力。團隊合作能力提升在一個團隊里只有良好的溝通才會有合作，績效與價值。只有團隊密切配合，通力合作，才能回過頭來談團隊創(chuàng)造的價值與成效。因此，這也是團隊的重要性的發(fā)揮來自于每個團隊成員之間的相互信任，團隊領導與團員的信任，團員與團員間的相互信任。在前幾節(jié)課中，我們作為一個團隊，沒有良好的溝通，就像我們在拉一輛車，有人往這拉有人往那拉，雖然都努力了，但是沒能成功。第一次這樣的分組團隊也許是我們都不能迅速投入角色，不能有效溝通，也沒有明確我們的目標。在廣告費的投入與市場開發(fā)方面沒有和生產(chǎn)部門財務部門良好的溝通，造成我們第一年廣告投入過于保守，最后決策時刻也沒有和CEO進行進一步的討論。導致第一年沒有拿到好的訂單。第二年失去競爭優(yōu)勢，資金困難。而關鍵的是我們團隊已經(jīng)失去了積極努力挽救困難的信心，只是一味抱怨，而不是立刻行動找出解決的辦法，這是最致命的。在以后的課程中，我們組的溝通合作的默契越來越好，團隊氛圍也越來越融洽，整個團隊的凝聚力慢慢形成。目標也都清晰了。業(yè)績也一路上升到第二名的好成績?，F(xiàn)金流控制能力提升現(xiàn)金流量管理主要集中在預測現(xiàn)金流量，制定籌資計劃和掌握財務狀況，判別償付能力兩個方面。企業(yè)在制定籌資計劃時，要充分考慮到自身的短期與長期償債能力，避免在籌資活動中，現(xiàn)金的流動性出現(xiàn)問題，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時也要對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行預測，測算出企業(yè)若干年后的資金的盈余或短缺，從而有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃的制定?，F(xiàn)金流是財務最要的一部分，所以企業(yè)要不斷加強現(xiàn)金流的控制能力，以免企業(yè)資金鏈的斷裂。企業(yè)財務分析報告（財務總監(jiān)——CFO）轉(zhuǎn)眼間八周就過去了，我們企業(yè)的產(chǎn)能也達到了史上最高水平，正當我們想大賺一筆時，我們的ERP實驗模擬課卻要結束了，這就讓我們不得不接受我們企業(yè)位居第二的成績。雖然，我們企業(yè)未得第一，但我從這次ERP實驗模擬中學到了很多東西，讓我懂得怎樣好好地運用自己學的知識去管理一個企業(yè)的財務，為股東創(chuàng)造最大的收益。我們企業(yè)六年的財務情況具體如下：第一年：企業(yè)財務戰(zhàn)略：本企業(yè)該年將把資金主要用于對區(qū)域、國內(nèi)和亞洲三個市場的開拓和P2、P3產(chǎn)品的研發(fā)，由于企業(yè)資金的有限，暫不對生產(chǎn)線進行投資，并設法將廣告費控制在3個幣以內(nèi)，以免資金鏈的斷裂。財務分析：杜邦分析圖1杜邦分析圖1從杜邦分析圖1中，我們可以得到企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為-0.69，說明所有者投入資金獲利能力不強，投資帶來的收益為負，并且總資產(chǎn)收益率和銷售凈利潤也都為負，說明企業(yè)處于虧損狀態(tài)，整體情況很不樂觀。現(xiàn)金流控制能力分析：本企業(yè)對現(xiàn)金流進行了嚴格地控制，廣告費也有效地控制在3個幣，財務預算情況很準，并未出現(xiàn)資金鏈斷裂的窘境。第二年：企業(yè)財務戰(zhàn)略：本企業(yè)將繼續(xù)將資金用于對國內(nèi)、亞洲兩個市場的開拓和P2、P3產(chǎn)品的研發(fā)，并開始進行IS09000、IS014000資格的認證和生產(chǎn)線的投資。由于企業(yè)上年出現(xiàn)嚴重的虧損，并沒有足夠的資金來對這些活動全部進行的投資，所以打算申請40個幣的長期貸款和短期貸款來解決企業(yè)資金的短缺問題。財務分析：杜邦分析圖2杜邦分析圖2從杜邦分析圖2中，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為-0.63，與第一年相比并未發(fā)生較大的變化，但總資產(chǎn)收益率和銷售凈利潤都有一個較大幅度的增長，說明企業(yè)的經(jīng)營狀況在慢慢地變好。企業(yè)的權益乘數(shù)由2.03增長到6.00是由企業(yè)進行大量舉債所引起的，雖然這體現(xiàn)了企業(yè)在好好地利用財務杠桿，但企業(yè)同時存在著較大償債風險?，F(xiàn)金流控制能力分析：企業(yè)本年進行了大量的投資活動，對資金的需求很旺，但企業(yè)融資及時和對廣告費的嚴格控制，使得企業(yè)能夠好好地完成本年的投資目標。第三年企業(yè)財務戰(zhàn)略：由于企業(yè)的產(chǎn)能遠遠不能滿足市場的需求，所以企業(yè)將打算投資一條全自動，并繼續(xù)進行對亞洲市場的開拓和對IS09000、IS014000資格的認證。雖然企業(yè)上年的經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，但企業(yè)本年將面臨20個幣長期貸款和40個短期貸款的還款壓力，所以企業(yè)將繼續(xù)進行40個幣短期貸款，并可能通過貼現(xiàn)或高利貸來進行融資，解決企業(yè)的資金短缺問題。財務分析：杜邦分析圖3杜邦分析圖3從杜邦分析圖3中，可知企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率為0.25，凈利潤為8，說明企業(yè)開始盈利并開始為所有者帶來收益。而權益乘數(shù)的變小也正是因為所有者權益的增加引起的，這是一種好的現(xiàn)象，增加了企業(yè)的還債能力。3、現(xiàn)金流控制能力分析：由于應收款的收回期與企業(yè)資金的需要沒有搭配好，使得企業(yè)不能及時收回應收款來滿足企業(yè)資金的需要，給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來極大的不利因素。同時，由于企業(yè)長期貸款和短期貸款的還款壓力，使得企業(yè)不得不通過貼現(xiàn)來進行融資，增加了企業(yè)的財務費用。第四年企業(yè)財務戰(zhàn)略：隨著從第四年開始，各個市場對P3產(chǎn)品需求的不斷增加，企業(yè)決定對P3產(chǎn)品投資兩條全自動和一條半自動，以增加企業(yè)的銷售量和增強企業(yè)的市場地位。同時，企業(yè)將會盡最大的努力進行融資來滿足對生產(chǎn)線的投資。財務分析：杜邦分析圖4杜邦分析圖4從杜邦分析圖4中，可知凈資產(chǎn)收益率和銷售凈利潤分別為0.20和0.09，與第三年相比并沒有較大的變化，表明企業(yè)正處于穩(wěn)步發(fā)展中?，F(xiàn)金流控制能力分析：由于企業(yè)該年要對生產(chǎn)線進行大規(guī)模的投資，這就要求企業(yè)有大量的現(xiàn)金流來源，而企業(yè)貸款能力有限，應收款的賬期又長，這就使得企業(yè)只好通過貼現(xiàn)來滿足企業(yè)的資金需要。同時，由于本企業(yè)是區(qū)域市場上的標王，能夠減少廣告費的投出，在一定程度上也緩減了資金上的壓力。第五年企業(yè)財務戰(zhàn)略：隨著企業(yè)產(chǎn)能的不斷增強，企業(yè)決定增加廣告費的投入，以獲得更多的訂單，并將資金主要用于企業(yè)的正常運營。財務分析：杜邦分析圖5杜邦分析圖5從杜邦分析圖5中，可知凈資產(chǎn)收益率增加到了0.31，并且銷售凈利潤也增加到了0.15，與第四年相比，凈資產(chǎn)收益率和銷售凈利潤都有一個較大幅度的增長，表明企業(yè)今年獲利不錯，企業(yè)的綜合實力也不斷增強?，F(xiàn)金流控制能力分析：雖然企業(yè)今年的銷售收入大幅度增加，但由于應收款的賬期很長，而產(chǎn)品的生產(chǎn)又需要大量的資金來維持，可知企業(yè)的現(xiàn)金明顯短缺，并且貸款能力的限制，所以企業(yè)又只好通過貼現(xiàn)來滿足生產(chǎn)線現(xiàn)金的需求。同時，由于廣告投入的不合理，致使企業(yè)積壓了不少的產(chǎn)品，嚴重地影響了企業(yè)的變現(xiàn)能力。第六年企業(yè)財務戰(zhàn)略：隨著市場競爭的不斷激烈和企業(yè)產(chǎn)能的增強，企業(yè)將還會增大對廣告費的投入，減少企業(yè)產(chǎn)品的積壓。同時，決定購買小廠房以減少租金費的支出。財務分析：杜邦分析圖6杜邦分析圖6從杜邦分析圖5和圖6中，可知企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率與上年相比減少了0.05，但總資產(chǎn)收益率卻增加了0.01，說明凈資產(chǎn)收益率的減少是由于權益乘數(shù)大幅度的減少而引起的，表明企業(yè)負債的減少和運用資金的獲利能力的增強。3、現(xiàn)金流控制能力分析：本年企業(yè)雖然投入了高達18個幣的廣告費，但市場競爭的激烈，企業(yè)并未拿到大量的單子，加上并未與其他小組進行有效地合作，使得企業(yè)不得不停產(chǎn)以免造成產(chǎn)品積壓過多，同時由于停產(chǎn)造成維修費的浪費，也給企業(yè)留下了大量的閑置資金?？偨Y：企業(yè)在進行經(jīng)營活動和投資活動時，一定要對現(xiàn)金流進行合理地預算和控制，并要學會利用財務杠桿給企業(yè)籌資到所需要的資金，以促其圓滿地企業(yè)的各項投資活動和經(jīng)營活動。企業(yè)市場營銷分析報告（營銷總監(jiān)——CMO）市場開發(fā)的直接目的是擴大企業(yè)的市場份額，從長遠利益出發(fā)，從第一年開始便同時對區(qū)域，國內(nèi)，亞洲三各市場進行開發(fā)，以至于后幾年，我們在區(qū)域和國內(nèi)兩個市場上領先于內(nèi)其他企業(yè)，同時在亞洲市場上占有一定份額。從市場預測來看，這兩個市場對高端產(chǎn)品的需求量大，這與我們后期主要生產(chǎn)P3產(chǎn)品的策略相吻合，做到產(chǎn)品滿足市場，供需平衡。由于國際市場接受P系列產(chǎn)品是一個相對緩慢的過程，而且資金回收期長，不利于優(yōu)化生產(chǎn)結構。于是我們放棄了對國際市場的開拓。只有本地市場P1，投放了一定量的廣告，我們拿下了13%的市場，由于前期的大量投入，企業(yè)處于虧損狀態(tài)。但是其價值一定會在以后各期體現(xiàn)。圖1圖1我們繼續(xù)保持在P1市場的優(yōu)勢。P2生產(chǎn)線剛開始投產(chǎn)兩期，第二年結束時尚屬于半成品，這為我們在第三年搶占市場奠定了基礎。在轉(zhuǎn)虧為盈的第三年。P2是企業(yè)的主打產(chǎn)品，平均處于市場中等位置而且此時的P2價格合理，有較高的收益率。從第三年開始，共有三家企業(yè)進軍P3市場，我們占據(jù)了34%的份額。在以后的經(jīng)營中，一直以P3為核心，在各個市場均投入了一定量的廣告。而其平均銷售額一直保持在市場前三。圖2圖2圖3圖3圖4圖4合理廣告支出對一個企業(yè)來說是至關重要的.廣告決定著一個企業(yè)的興衰成敗。所以我們必須合理規(guī)劃我們的廣告投入,即不能過多,也不能過少.這種產(chǎn)品專業(yè)化策略讓我們可以不用大面積投入廣告，節(jié)約了很大一部分廣告支出，另一方面，我們可以集中生產(chǎn)，加大對高端產(chǎn)品的生產(chǎn)力度，適應市場需求。不斷減少開支，使各方面資源得到充分利用，在市場上有一席之地。在第四年，第五年作為區(qū)域標王，在產(chǎn)能的支持下，我們有充分的選單權，同時廣告產(chǎn)出比也很樂觀。第六年由于對市場估計不足，年末積壓了大量庫存，廣告產(chǎn)出比同比下降。圖5圖5考慮到消費者市場的需求變化以及市場對產(chǎn)品生產(chǎn)的更高要求，綜合考慮企業(yè)資本結構及生產(chǎn)能力，第一年就同時開始了兩個資格認證，為以后年度的訂單選擇創(chuàng)造良好的機會，增強盈利能力，不斷提高綜合市場占有率。由于產(chǎn)能合理，能充分滿足市場需求，故每年都可以按時交單，保證市場秩序的和諧?？v觀六年的經(jīng)營，市場預測是整個生產(chǎn)決策的重中之重。以市場為核心，各個部門嚴格控制預算，做好內(nèi)部核算，方可實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)信息管理分析報告競爭者及競爭環(huán)境信息第一年大家都競爭本地市場的標王，我們企業(yè)落敗，在第二年中我們調(diào)整戰(zhàn)略，放棄競爭者眾多的本地市場，把區(qū)域市場作為重點，我們搶到了區(qū)域的標王，之后我們以保障區(qū)域的標王為前提，再爭取其他市場的訂單，但之后的市場競爭激烈，大家一致爭搶P2,P3的國內(nèi)亞洲的訂單，我們沒有獲得較多的訂單，我們打算與其他企業(yè)合作，向有訂單而沒有產(chǎn)品的企業(yè)賣他們所需的產(chǎn)品，實現(xiàn)共贏。2、產(chǎn)品走勢信息的管理本地市場圖2區(qū)域市場圖1國內(nèi)市場圖3亞洲市場圖4國際市場圖5P1產(chǎn)品除了在區(qū)域市場中需求量較小，在其他市場中比例還是較多的，基本在10以上，本地市場中P1產(chǎn)品市場占有率下降，其他的市場1-5年呈上漲趨勢，在第6年下降，預計P1產(chǎn)品將呈下降趨勢，本地市場下降最快。P2產(chǎn)品在國際市場中所占比例在10以下，其他市場占比例較大且呈上漲趨勢，即使后期下降也影響不大。P3產(chǎn)品在國際市場基本沒有，在其他4個市場呈上漲趨勢，與P2產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。P4產(chǎn)品在各個市場都在10以下，近期內(nèi)市場需求很小。因此，我們重點開發(fā)P2、P3產(chǎn)品，漸漸將P1停止生產(chǎn)，對于P4不予開發(fā)。3市場調(diào)查信息剛開始由于市場與產(chǎn)品都沒有開發(fā)，因此大家對于本地P1產(chǎn)品的競爭異常激烈，第二年我們得到了區(qū)域的標王，銷量較好，在第三年之后我們又陷入了其他市場的競爭，因為區(qū)域市場的訂單不是很多，我們的生產(chǎn)線與產(chǎn)品開發(fā)都已完成，產(chǎn)能越來越強，我們主生產(chǎn)P2、P3，可以與一些企業(yè)合作，在第四年與B組合作，賣出一些產(chǎn)品，有了一些盈利，但是與前期我們開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品所花費的資金還是很少，后來各企業(yè)都看到了市場對P2、P3的需求，于是都加大力度生產(chǎn)，改變了以前產(chǎn)品稀少的局面，競爭者越來越多了，為了維護市場我們不得不加大廣告的投入，這也成為一筆不小的開支，對資金本來就短缺的我們來說無疑是雪上加霜。在第三年時我們本打算再爭取亞洲市場的標王，因為光是區(qū)域市場已經(jīng)不能滿足我們的訂單需求，但是由于對其他企業(yè)的廣告費估計錯誤，且我們的資金已經(jīng)不足，因此未搶到亞洲的標王，導致我們企業(yè)產(chǎn)能過剩，使得每一期都有剩余的產(chǎn)品，且賣與其他企業(yè)雖有獲利，但利益不大，之后其他企業(yè)的產(chǎn)能也逐步跟上，我們的剩余產(chǎn)品銷售更加艱難，從而導致資金困難，以至于有時不得不暫時停產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)運營分析報告（生產(chǎn)運營總監(jiān)——COO）1、生產(chǎn)計劃的制定（銷售預測、銷售訂單）第一年我們從老廠長手中接管了企業(yè)，包括一個大廠房，三條手工生產(chǎn)線，并且只開拓了本地市場。第一年的生產(chǎn)開始了，由于生產(chǎn)設備、技術水平比較落后，我們只能進行P1生產(chǎn)。出于保守預算，第一年我們只投入了三個廣告費，選單時處于劣勢，所以第一年我們只拿到一個總額為11，生產(chǎn)兩個P1的單子。我們預期以后市場利好高技術產(chǎn)品，并且一個市場的需求量將遠遠不足，所以，處于長遠考慮，我們從第一期開始，就進行了P2，P3的研發(fā)，并且開發(fā)區(qū)域，國內(nèi)，亞洲市場。但由于對ERP了解的不夠透徹，交單后我們決定不再進行新的投產(chǎn)，造成資源的閑置與浪費，并且沒能做到產(chǎn)能的長遠考慮，我們沒有開始生產(chǎn)線的投產(chǎn)。第二年年初規(guī)劃會議上，我們認真分析了未來對產(chǎn)品的需求結構，意識到未來兩年P2產(chǎn)品前景廣闊，且單價較高，因此會有較大利潤空間，所以我們共投入了七個幣的廣告費爭奪市場，成為區(qū)域市場的標王，共拿到總額為29,6個P1的訂單量，要使產(chǎn)能達標，我們在第一期開始就投產(chǎn)兩條半自動生產(chǎn)線，并且繼續(xù)進行產(chǎn)品及市場的研發(fā)及開發(fā)。P2,P3研發(fā)完畢，國內(nèi)市場開拓完成。第三年年初規(guī)劃會議上，經(jīng)商討，我們決定充分利用區(qū)域市場標王的優(yōu)勢，優(yōu)先選擇大單，好單，爭取提高利潤，提高所有者權益，我們總共投放了六個幣的廣告費，在區(qū)域，國內(nèi)市場拿到總額為735個P1,6個P2，2個P3的訂單量，由于想將一條手工線賣掉投產(chǎn)半自動線，造成產(chǎn)能不夠，所以我們及時進行了組間交易，外購一個P2，及時交貨。并且預期到以后市場將有越來越多的客戶要求供應商擁有IS09000和IS014000認證，我們及時對其進行了開發(fā)。第四年我們?nèi)允菂^(qū)域市場的標王，并對其充分利用，P1，P2，P3各投一個幣，預期到亞洲市場的更大訂單量及單價，我們決定放棄國內(nèi)市場，而在亞洲市場進行P3的爭奪。由于訂單與預期相差較大，我們的選單并非盡如人意，造成產(chǎn)品的積壓但我們?nèi)匀荒玫娇傤~為88，包括5個P1,6個P2，2個P3的訂單量，并順利按時交單。第五年由于預測到市場將逐漸減小對P1的需求，且P1單價逐漸下跌，我們決定將積壓P1賣出就不再對其進行生產(chǎn)，而加大了對P2，P3的生產(chǎn)。我們后續(xù)投產(chǎn)的兩條全自動，兩條半自動線都進行了P2，P3的生產(chǎn)，我們的產(chǎn)能很充足所以將在選單的基礎上決定具體如何進行生產(chǎn)，并且預測市場將加強對IS09000.IS014000的認證，我們都對其打了廣告，所以本年度共投入了12個幣的廣告費，但實際市場并沒有對IS014000的認證要求，我們浪費了兩個幣的廣告。我們拿到了總額為120，包括2個P1,6個P2，8個P3的訂單量。產(chǎn)能很充足，我們順利按時交貨。第六年今年我們總共擁有九條生產(chǎn)線，其中包括兩條手工生產(chǎn)線，三條半自動生產(chǎn)線和四條全自動生產(chǎn)線，我們的產(chǎn)能將很充足，所以我們決定適當進行比較多的廣告投入，以爭取較大的訂單量以實現(xiàn)較高的利潤，較高的所有者權益。我們總共投入了18個幣的廣告費，但市場訂單量相對不足，雖然我們拿到了總額為143，包括4個P2，12個P3,的訂單量，但我們的產(chǎn)能遠遠過剩，所以在順利按時交單后，我們對生產(chǎn)線分期分次進行了停產(chǎn)，最終，六年的經(jīng)營結束。2、生產(chǎn)線投資決策（盈虧平衡分析、建設時機）根據(jù)書本中的17頁的盈虧平衡分析，老師帶領我們進行了生產(chǎn)線投資盈虧平衡盈虧分析，但由于具體的資金來源，產(chǎn)品單價，單位表動成本差異較大，我們大概得出半自動線和全自動線想對于手工線和柔性線更合理些，所以在整個六年經(jīng)營中，我們只進行半自動生產(chǎn)線和全自動生產(chǎn)線的投產(chǎn)。而建設時期的選擇也要因時而異，比如由于半自動生產(chǎn)線的安裝周期為兩個周期，如果不產(chǎn)能足夠，我們將選擇在某年內(nèi)第四期與下一年的第一期進行投產(chǎn)，這樣既可以為現(xiàn)金流準備足夠的周轉(zhuǎn)時間，還能將折舊費和維護費推遲一年，從而降低生產(chǎn)成本；對于全自動生產(chǎn)線也是如此，由于全自動生產(chǎn)系的安裝周期為四期，我們選擇在某年內(nèi)第二期開始投產(chǎn)，一直持續(xù)到下一年第一期，這樣可以將折舊推遲一年，將維護費用也推遲一年，從而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本3、生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合策略分析由于第一年只有三條手工生產(chǎn)線，且只能進行P1的生產(chǎn)，所以第一年我們并沒有進行其他生產(chǎn)線的投產(chǎn)。預期今后五年市場將加大對P2,P3的需求，我們及時進行了新的生產(chǎn)線投產(chǎn)，出于生產(chǎn)線投資盈虧平衡盈虧分析，我們決定選擇半自動生產(chǎn)線和全自動生產(chǎn)線，并按照市場需求預測，在第二年投產(chǎn)兩條生產(chǎn)P2的半自動生產(chǎn)線，后續(xù)逐期投產(chǎn)一條生產(chǎn)P2的全自動生產(chǎn)線，一條生產(chǎn)P3的半自動生產(chǎn)線和三條生產(chǎn)P3的全自動生產(chǎn)線，并且將兩條手工線分別轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)P2，P3.由此，我們擁有了充足的產(chǎn)能。4、生產(chǎn)效率分析（與競爭對手縱向比較）產(chǎn)能分析第一年我們擁有三條生產(chǎn)線，拿到兩個P1的訂單量，產(chǎn)能足夠；第二年，我們擁有三條手工生產(chǎn)線，兩條半自動生產(chǎn)線，拿到6個P1的訂單量，產(chǎn)能充足；第三年，由于要將其中一條半自動生產(chǎn)線賣掉，投產(chǎn)半自動生產(chǎn)線，面對5個P1,6個P2，2個P3的訂單量，我們進行了一個組間交易順利按時交貨；第四年，我們有兩條手工生產(chǎn)線，三條班自動生產(chǎn)線，一條全自動生產(chǎn)線，對于5個P1,6個P2，2個P3的訂單量我們產(chǎn)能很充足，因此順利按時交貨；第五年，我們擁有兩條手工生產(chǎn)系，三條半自動生產(chǎn)線，一條全自動生產(chǎn)系，預計能產(chǎn)出個8P2，10個P3,個P1，2個P1,所以對于6個P2，8個P3,2個P1的訂單量，我們產(chǎn)能充足，順利按時交貨；第六年，我們擁有兩條手工生產(chǎn)線，三條半自動生產(chǎn)線，四條全自動生產(chǎn)線，產(chǎn)能遠遠大于4個P2，12個P3的訂單量，所以我們按時交貨。生產(chǎn)線有無閑置、轉(zhuǎn)產(chǎn)（原因分析）第一年按訂單順利交貨后，我們將三條手工生產(chǎn)線都進行了停產(chǎn)，這是由于對ERP沒有了解透徹，造成資源的閑置與浪費；第二年出于產(chǎn)能的考慮，我們將一條生產(chǎn)P1的手工生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)為生產(chǎn)P2，該年并無生產(chǎn)線閑置；第三年與第四年都不存在生產(chǎn)線的閑置與轉(zhuǎn)產(chǎn)，新投資的生產(chǎn)線直接按預先安排進行該種產(chǎn)品生產(chǎn)；第五年，由于市場對P1的需求越來越少，單價越來越低，造成利潤越來越少，我們決定停止對P1的生產(chǎn)，將最后一條生產(chǎn) P1的手工生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)P3，其他生產(chǎn)線照舊；第六年，由于我們產(chǎn)能遠遠過剩，在按時交貨后，我們對生產(chǎn)線分期分次進行了停產(chǎn)。設備維護費用分攤情況第一年我們擁有三條手工生產(chǎn)線，投資一條半自動生產(chǎn)線，所以年末維護費為4個幣所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣；第二年，我們共有六條生產(chǎn)線，維護費為6個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣；第三年，我們擁有六條生產(chǎn)線，維護費為5個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤0.8個幣；第四年，我們擁有六條生產(chǎn)線，我們維護費為6個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣；第五年，我們擁有兩條手工生產(chǎn)線，四條半自動生產(chǎn)線，三條全自動生產(chǎn)線，總共維護費為9個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣；第六年生產(chǎn)線水平同第五年，維護費也為9個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣。折舊費用分攤情況第一年我們擁有三條搜歐共生產(chǎn)線，投資一條半自動生產(chǎn)線，所以年末折舊費為4個幣，所以一條生產(chǎn)線分攤一個幣的折舊；第二年，我們共有六條生產(chǎn)線，但都以不需計提折舊，所以不需分攤折舊；第三年，我們擁有六條生產(chǎn)線，折舊費為4個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤0,7個幣；第四年，我們擁有六條生產(chǎn)線，折舊費為4個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤0,7個幣；第五年，我們擁有兩條手工生產(chǎn)線，四條半自動生產(chǎn)線，三條全自動生產(chǎn)線，總共折舊費為9個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣；第六年生產(chǎn)線水平同第五年，折舊費也為9個幣，所以每條生產(chǎn)線分攤一個幣。5、生產(chǎn)及時率分析由于采購總監(jiān)的準確計算與現(xiàn)金流的及時供應，我們并沒有因任何客觀原因造成生產(chǎn)不及時，所以我們的生產(chǎn)及時率為100%。物流及供應鏈分析報告（采購總監(jiān)——CRO）ERP沙盤模擬就結束了。雖然我們并不是最后的勝利者，但是，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短6個財政年度，我卻覺得獲益匪淺。團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款……感覺自己是在水深火熱中度過一般。在整個模擬的過程中我們沒有更多的時間來浪費，只有努力，只有往好的做就可以了。書本上學來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學習。

身為采購總監(jiān)的我來說，我就要打起十二分精神來一點都不能出錯，現(xiàn)在的我不能出現(xiàn)一點小小的錯誤，否則帶給我們的都將是失敗，所以我當時的心情很緊張也很興奮。我的主要任務就是確保原材料的供應，使在經(jīng)營過程中原材料供應及時。在運行過程中一旦出現(xiàn)原材料短缺的情況，生產(chǎn)就會中斷，或者是高價購買或者是不能交貨而賠償巨額違約金，給企業(yè)帶來巨大損失。與此同時，作為采購人員，必須盡量保持庫存為零，從而減少現(xiàn)金占用量和保管費用。還有就是由于我之前也參加過ERP的比賽，所以對這個流程還算比較了解，因此我還有一個任務就是協(xié)助生產(chǎn)總監(jiān)做一些預算工作。在ERP沙盤模擬實驗中，采購人員的決策與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)必須一致。在CEO的整體決策和市場總監(jiān)提供的廣告訂單下，依賴生產(chǎn)總監(jiān)就生產(chǎn)線及生產(chǎn)設備提供的信息，再根據(jù)各種原材料的采購提前期，來確定訂購原材料的數(shù)量和日期。同時，向財務總監(jiān)匯報一下所需采購金的數(shù)額和日期，根據(jù)財務總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。在沙盤經(jīng)營過程中，因為不確定因素的存在，計劃趕不上變化，比如計劃在下一季度變更新的生產(chǎn)設備或者生產(chǎn)確定數(shù)量的P2，P4，但因為資金的不到位或者訂單的交付，需要臨時改變決策，這時采購原材料的個數(shù)也必須隨著設備的變更和訂單的交付而隨時保持變動。為了確保計算的正確性，我和生產(chǎn)總監(jiān)同時計算，然后對比計算結果。確保了原材料的供應，也減輕了我的壓力。在計算過程中，必須保持高度的清醒，認真計算，使得在資金緊張上的情況下，不產(chǎn)生庫存積壓企業(yè)需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業(yè)能否及時的按照客戶的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)交貨。

如果一個企業(yè)能夠以不高于競爭對手的成本，在規(guī)定的時間內(nèi)向客戶交貨，那這個企業(yè)基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業(yè)核算利潤和產(chǎn)品定價的依據(jù)。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執(zhí)行問題，關系到企業(yè)的信譽，甚至是直接的經(jīng)濟利益（違約金）。

企業(yè)幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

關于交貨期的診斷分析

從圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協(xié)調(diào)，延長交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話說，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據(jù)我公司的實際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業(yè)務部門之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產(chǎn)的信息，導致采購計劃與實際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。

ERP系統(tǒng)管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門可以及時的了解庫存和生產(chǎn)情況；等等。

從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。

關于成本高的診斷分析

我公司成本高的主要原因有三個：廢料多、產(chǎn)品合格率低和庫存占用過多資金。廢料多可以通過改進工藝和生產(chǎn)設備來改進；產(chǎn)品合格率的問題要加強質(zhì)量管理，這兩個問題不是ERP能夠直接解決的問題。ERP能解決的問題只有通過管理庫存和采購，降低庫存，以降低庫存對資金的占有。我公司的料、工、費的成本構成中，料的成本占80%~90%，所以，降低原材料的庫存，對降低成本的影響是最大的。而實施ERP正好能夠解決這個問題。關于成本計算不準確的診斷分析

從上面關于成本的診斷中可以看出，成本無法計算的問題還是出在信息的溝通上，如果信息溝通及時、準確，那么，做出的生產(chǎn)計劃、采購計劃等都具有非常高的可執(zhí)行性，這樣就形成了一個良性循環(huán)，可以使各個部門的配合更加協(xié)調(diào)，不但可以避免停工待料等現(xiàn)象的發(fā)生，還可以降低成本和方便

成本核算

對于一個企業(yè)來說，成本核算是一個非常重要的工作。它既為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數(shù)據(jù)依據(jù)，同時也為前一時期成本計劃執(zhí)行情況做出了全面的總結，以反映企業(yè)成本管理水平，并對企業(yè)內(nèi)部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。

成本核算也是ERP系統(tǒng)的一個核心工作。

ERP系統(tǒng)將生產(chǎn)過程進行了分解，詳細的記錄了每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所消耗的料、工、費。不但可以計算出某一批產(chǎn)品的成本，還能計算出半成品的成本，為企業(yè)的決策提供精確的數(shù)據(jù)。

采購控制和采購計劃的制定

ERP系統(tǒng)可以根據(jù)生產(chǎn)計劃計算出車間生產(chǎn)這些產(chǎn)品到底在什么時候、什么地方、需要什么樣的物料，然后根據(jù)采購的周期確定在什么時候、到什么地方、采購什么樣的東西。

我公司是一個按訂單生產(chǎn)型的企業(yè)，而且總生產(chǎn)成本中，料的成本占絕大多數(shù)，而料中的大頭——銅材和鐵心又是需要付現(xiàn)金的，占用的資金也非常的大，所以最理想的狀態(tài)是，我們采購的物料剛好能夠滿足生產(chǎn)的需要。

ERP系統(tǒng)可以精確的控制采購數(shù)量、規(guī)格和采購時間，既保證生產(chǎn)的需要，又減少資金的占用，提高企業(yè)的資金使用率。另外，ERP系統(tǒng)還可以對一些權限進行控制，如控制采購的價格、規(guī)格、數(shù)量等，防止采購員的工作錯誤，減少管理層的工作，提高工作效率。

加強庫存的管理

ERP系統(tǒng)可以動態(tài)的管理庫存，不但可以顯示現(xiàn)在的庫存，還可以根據(jù)車間的使用量和采購量來推算未來幾天的庫存量，大約在什么時候會斷貨，提醒采購人員要提前采購，也告訴倉庫人員應該給車間在什么時候領多少料，防止重復領料。

銷售合同的執(zhí)行ERP系統(tǒng)可以詳細的記錄每一個合同的執(zhí)行日期和執(zhí)行內(nèi)容，比如什么時候要將什么規(guī)格的貨發(fā)往什么地方，等等。人工的去管理難免會有遺漏，而ERP系統(tǒng)可以提醒合同管理人員及時的執(zhí)行合同，提高客戶滿意度。采購管理的利潤杠桿作用銷售收入為5000萬元，假設其稅前利潤率為4%，采購成本為銷售收入的50%，那么采購成本減少1%，就將帶來50萬元的成本節(jié)約，也就是利潤上升到了250萬元，利潤率提高了20%?？梢姡麧櫢軛U效應十分顯著。采購管理的資產(chǎn)收益率作用資產(chǎn)收益率=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))公式右邊第一個括號里的內(nèi)容我們稱之為利潤率，第二個括號里面的內(nèi)容叫做資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(投資周轉(zhuǎn)率)，這樣，資產(chǎn)收益率就可以表示為企業(yè)的利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積的形式。當采購成本下降一定比例時，通過利潤杠桿效應可以使利潤率提高更大的比例。另一方面，采購費用減少，則庫存同樣數(shù)量物資占用的資金就少，即資產(chǎn)降低，這就提高了投資周轉(zhuǎn)率，兩者的乘積就是一個更大的比例，大的收益率有利于企業(yè)在資本市場的融資。企業(yè)資源計劃課程考核及成績報告單學號：姓名：學年學期成績總評出勤得分（20）注意：沙盤部分缺課3次無成績或上機部分缺課3次無成績沙盤部分（30）課堂表現(xiàn)得分（10）包括發(fā)言、課堂討論、作業(yè)完成及模擬經(jīng)營結果。其中：模擬經(jīng)營結果分值占5分。實驗報告評價得分（20）報告內(nèi)容完整性及體系格式規(guī)范度；（5+3分）運營成敗分析深入度；（6分）理論知識結合度；（2分）有無數(shù)據(jù)模型支撐分析觀點；（2分）模擬崗位角色認識度。（2分）上機部分（50）課堂表現(xiàn)得分（10）包括課堂討論、課堂模塊完成情況及不規(guī)范操作、游戲扣分等。實驗報告評價得分（40）實驗流程設計完整度；（5分）實驗結果準確度；（5分）實驗項目創(chuàng)新度；（5分）報告邏輯關聯(lián)度；（5分）報告規(guī)范度；（5分）理論分析；（15分）教師簽名企業(yè)資源計劃實驗報告格式統(tǒng)一要求一、撰寫規(guī)范：1．目錄一律采用word自帶的插入“索引和目錄”功能自動生成，“目錄”兩字（三號黑體），下空兩行為目錄內(nèi)容及其開始頁碼（小四號宋體）。2．標題：每部分標題以三號黑體居中打??；3．正文：采用小四號宋體。4．圖：圖題位于圖的下方，字體為五號楷體，圖號按章順序編號，如圖3為本報告中第三個圖。5．表格：標題位于表的上方，字體為五號楷體，表格順序編號，如表5為本報告中第五個。6．報告的頁眉居中，五號宋體，如是沙盤報告其內(nèi)容統(tǒng)一打印“企業(yè)經(jīng)營沙盤推演實驗報告”，如是上機報告其內(nèi)容統(tǒng)一打印“ERP軟件應用實驗報告”；頁腳為頁碼，居中，小四宋體，用“1”格式編排。二、打印及裝訂要求：1．報告內(nèi)容一律采用計算機編輯，激光打印機打印，A4規(guī)格紙輸出，頁邊距推薦采用左3右2，上下頁邊距均為2.54。2．報告均采用雙面打印。.Missingyou——BbbyTinsley(非常喜歡的慢節(jié)奏R&B，單曲N遍)2.Confessionspart1&part2U——Usher(part1是特別版本，很難找。我是CD上考的，有興趣的郵箱）

3.el'albaverrc——ania

（是一首法國歌，能聽到歌手的心）

4.whatayawantfromme——AdamLambert（去搜搜找live版本的，比MV的贊）

5.Letting