管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題及參考答案

中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試復(fù)習(xí)題及參考答案管理學(xué)原理一、判斷題：1.管理學(xué)是一門不精確的、有待發(fā)展的科學(xué)。[]2.法約爾是一位概括和敘述普通管理理論的先驅(qū)者，人們稱他為"科學(xué)管理之父"。[]3.。[]4.環(huán)境分析的PEST模型是指從政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化和技術(shù)的角度,分析環(huán)境變化對(duì)本公司的影響的一種辦法。[]5.環(huán)境分析涉及對(duì)影響組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行研究，即swot分析。[]6.主觀決策法靈活、通用性大、易于接受，特別適合于非常規(guī)決策。[]7.科學(xué)決策重要以主管人員的判斷為基礎(chǔ)。[]8.倫理(ethics)從根本意義上指的是解決“己”、“人”關(guān)系的準(zhǔn)則，涉及人與別人、人與人類、人與國(guó)家、人與自然等關(guān)系解決的準(zhǔn)則。[]9.計(jì)劃工作的前提條件是不可控的。[]10.計(jì)劃工作的第一步是擬定目的。[]11.預(yù)測(cè)是計(jì)劃工作的前提條件，又是計(jì)劃工作的一種重要構(gòu)成部分。[]12.組織工作是根據(jù)組織的目的、考慮組織內(nèi)外環(huán)境來(lái)建立和協(xié)調(diào)組織構(gòu)造的過(guò)程。[]13.在網(wǎng)絡(luò)圖的多條線路中，耗用時(shí)間最少的即為核心線路。[]14.組織在正常的狀況下，一種管理人員能夠直接指揮多少人員，這叫管理層次。[]15.吉賽利認(rèn)為，性別對(duì)管理成敗有重要影響。[]16.“社會(huì)人”又稱“社交人”，這一假設(shè)來(lái)自20世紀(jì)30年代的霍桑實(shí)驗(yàn)。[]17.雙因素理論認(rèn)為，人際關(guān)系、工作條件、職業(yè)安定等因素是激勵(lì)因素。[]18.美國(guó)的坦南鮑姆和施米特創(chuàng)立了“管理方格圖”理論。[]19.溝通的噪音存在于溝通的每個(gè)環(huán)節(jié)。[]20.通過(guò)工作設(shè)計(jì)也能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)效果。[]21.筆試是進(jìn)行人員挑選時(shí)能夠采用的工具。[]二、單選題：1.管理的首要職能是[]A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2.把管理理論的各個(gè)流派稱之為“管理理論叢林”的管理學(xué)家是[]A.泰勒B.韋伯C.孔茨D.馬斯洛3.下列哪個(gè)不是“科學(xué)管理理論”的代表人物？[]A.泰勒B.亨利·甘特C.吉爾布雷斯夫婦D.法約爾4.在20世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是[]A.甘特B.泰勒C.維納D.穆登5.()對(duì)于全部層次管理的重要性大致相似。[]A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能6.我國(guó)習(xí)慣上稱“專家預(yù)測(cè)法”為[]A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法7.梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)得出，人是[]A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人8.環(huán)境的不擬定性的度量維度是[]A.變化程度B.復(fù)雜程度C.A+BD.都不是9.影響組織分權(quán)的因素中不涉及[]A.公司規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.公司戰(zhàn)略D.管理水平和管理者素質(zhì)10.科學(xué)管理的中心問(wèn)題是[]A.解決人際關(guān)系B.提高勞動(dòng)生產(chǎn)C.分工協(xié)作D.解決勞資矛盾11.在波士頓矩陣分析法中，含有高銷售增加率、低市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是[]A.明星業(yè)務(wù)(stars)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(cashcow)C.問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)(questionmarks)D.搜狗業(yè)務(wù)(dogs)14.下列幾個(gè)商品中，屬于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是[]A.長(zhǎng)虹彩電與康佳彩電B.洗衣粉與肥皂C.汽車與摩托車D.錄音機(jī)與磁帶13.在工業(yè)公司中,把公司劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等,這類劃分屬于[]A.按人數(shù)劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門C.按職能劃分部門D.按工藝過(guò)程劃分部門14.為了提高管理工作專業(yè)化的程度，提高工作效率，將含有相似技能的人員集中在一種部門工作，此種劃分部門的辦法是[]A.按人數(shù)劃分部門B.按產(chǎn)品劃分部門C.按職能劃分部門D.按地區(qū)劃分部門15.法約爾的普通管理理論中職責(zé)與職權(quán)原則強(qiáng)調(diào)的是[]A.管理者應(yīng)有職責(zé)和權(quán)利B.管理者應(yīng)有權(quán)力C.管理者應(yīng)有職責(zé)D.管理者的職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)應(yīng)當(dāng)對(duì)等16.下列哪種組織構(gòu)造又稱為“斯隆模型”？[]A.多維立體構(gòu)造B.矩陣構(gòu)造C.職能型D.事業(yè)部制17.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織構(gòu)造應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門？[]A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.技術(shù)18.直線職能制組織構(gòu)造形式的特點(diǎn)是[]A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.權(quán)力集中C.相對(duì)的獨(dú)立自主權(quán)D.達(dá)成條塊結(jié)合19.當(dāng)代跨國(guó)公司普遍采用的組織構(gòu)造是[]A.直線型B.直線職能制C.事業(yè)部型D.矩陣型20.管理幅度，是指管理者[]A.直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C21.選拔主管人員的方式，既能夠考慮從內(nèi)部提高，也能夠考慮從外部招聘，但無(wú)論是從內(nèi)部提高，還是外部招聘，都要激勵(lì)[]A.先搞好群眾關(guān)系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競(jìng)爭(zhēng)22.下列不屬于迪爾和肯尼迪的四分法中的強(qiáng)悍型文化的特點(diǎn)的是[]A.崇尚個(gè)人明顯B.機(jī)遇極為重要C.追求的信念是最佳、最大和最杰出D.著迷于多個(gè)有刺激性的活動(dòng)23.根據(jù)雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的是[]A.工資B.工作安全C.晉升D.個(gè)人生活24.馬斯洛需求層次論認(rèn)為，人的最高需求是[]A.生理需求B.安全需求C.自我實(shí)現(xiàn)需求D.社交需求25.屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的是[]A.強(qiáng)化理論B.公平理論C.盼望理論D.雙因素理論26.運(yùn)用EOQ計(jì)算最優(yōu)訂貨批量，使所需費(fèi)用達(dá)成最小。這里所說(shuō)的費(fèi)用是指[]A.訂貨成本B.保管成本C.總成本D.固定成本27.利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的管理者普通采用的管理辦法是[]A.運(yùn)用——命令B.溫和——命令C.集體參加D.商議式28.事先告知某種行為或者績(jī)效可能引發(fā)不愉快的后果，這種強(qiáng)化方式是[]A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.處罰D.自然消退29.激勵(lì)強(qiáng)化理論的提出者是[]A.斯金納B.馬斯洛C.弗魯姆D.布萊克30.下列哪項(xiàng)不是非正式溝通的特點(diǎn)？[]A.溝通形式不拘B.傳遞信息精確無(wú)誤C.直接明了，速度很快D.容易及時(shí)理解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”31.使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目的過(guò)程中有機(jī)結(jié)合起來(lái)的是[]A.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作B.組織工作C.控制工作D.計(jì)劃工作32.控制活動(dòng)應(yīng)當(dāng)[]A.與計(jì)劃工作同時(shí)進(jìn)行B.先于計(jì)劃工作進(jìn)行C.在計(jì)劃工作之后進(jìn)行D.與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行33.事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上是()形式的發(fā)展擴(kuò)大。[]A.直線制B.職能制C.直線職能制D.矩陣組織34.通過(guò)提高主管人員的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行控制工作，這屬于[]A.直接控制B.間接控制C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.反饋控制三、簡(jiǎn)答題：1.2.簡(jiǎn)述管理基本職能的重要內(nèi)容及各職能之間的關(guān)系？3.簡(jiǎn)述管理的二重性以及管理的二重性對(duì)于提高我國(guó)公司管理水平有何啟發(fā)。4.公司承當(dāng)社會(huì)責(zé)任的具體內(nèi)容重要有哪些？5.簡(jiǎn)述邁克爾·波特（MichaelE.Porter）的“五力分析模型”中認(rèn)為影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的重要因素。6.簡(jiǎn)述德爾菲法的基本特點(diǎn)?7.什么是程序化決策？什么是非程序化決策？8.簡(jiǎn)述影響決策制訂的因素有哪些？9.簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系?10.簡(jiǎn)述目的管理的優(yōu)點(diǎn)有哪些?11.影響組織變革的的動(dòng)力有有些?12.事業(yè)部制組織構(gòu)造的基本特性是什么?13.簡(jiǎn)述亞當(dāng)斯（J.S.Adams）“公平理論”的基本思想?14.簡(jiǎn)述費(fèi)德勒（FredE.Fiedler）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（模型）的基本思想？15.簡(jiǎn)述“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)有哪些?16.簡(jiǎn)述“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及對(duì)應(yīng)的管理模式。17.簡(jiǎn)述正式溝通的五種形態(tài)。18.根據(jù)控制的實(shí)施時(shí)間、控制對(duì)象和目的的不同，控制可分為哪幾個(gè)類型？請(qǐng)敘述并比較這些控制類型。四、計(jì)算題：某新華書店擬經(jīng)銷一本新書,在經(jīng)銷之前,書店對(duì)其它都市銷售狀況進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查成果表明,該新書在其它都市的銷售量只出現(xiàn)了四種狀況：50本、100本、150本、200本,該新書進(jìn)價(jià)為每本80元,售價(jià)為每本100元,解決價(jià)為每本50本(若不能以每本100元的正常售價(jià)售完,剩余部分必須以解決價(jià)全部賣出),如果你是該書店經(jīng)理,請(qǐng)你決定應(yīng)訂購(gòu)多少本,才是最抱負(fù)的方案?五、敘述題：1.試分析闡明直線職能組織構(gòu)造和矩陣式組織構(gòu)造的重要區(qū)別和各自的優(yōu)缺點(diǎn)。2.試敘述盼望理論的基本內(nèi)容及其對(duì)管理工作的啟示。六、案例分析題：1.“榮華雞”哪里去了前幾年面對(duì)洋快餐在大陸各大中都市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。這種快餐很符合中國(guó)人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時(shí)令青菜，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。一時(shí)風(fēng)靡上海灘?！皹s華雞”還大打廣告戰(zhàn)，“榮華雞香噴噴”、“那里有肯德基，那里就有榮華雞”除了在上海開設(shè)分店外，他們還在北京等大都市開設(shè)了分店。一時(shí)間，生意興隆，大有把肯德基趕下大海之勢(shì)。但時(shí)間不長(zhǎng)，榮華雞就日漸蕭條了，設(shè)在外地的分店紛紛關(guān)門。什么因素呢？其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺少創(chuàng)新，吃過(guò)后來(lái)感覺但是如此；其三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節(jié)，配料也不同；更不用說(shuō)不同廚師手藝的不同。閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科學(xué)管理理論要點(diǎn)，分析榮華雞失敗的因素，提出發(fā)展中式快餐的道路。2.對(duì)員工短缺的反映尼桑汽車公司（Nissan）面臨一種問(wèn)題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也由于工作時(shí)間太長(zhǎng)帶來(lái)的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不管提出什么解決辦法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一種短期問(wèn)題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的200萬(wàn)人急速下降到后的150萬(wàn)人。并且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，方便和其它工業(yè)化國(guó)家更一致。美國(guó)卡車公司(USATruck)面臨著與尼桑公司相似的問(wèn)題。阿肯色（Arkansans）的長(zhǎng)途貨運(yùn)公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動(dòng)率也面臨卡車司機(jī)短缺的問(wèn)題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對(duì)減少流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。美國(guó)卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)（普通是每年50000美元或更多），司機(jī)埋怨工作時(shí)間長(zhǎng)——每七天70個(gè)小時(shí)是很正常的——每次都要在路上耗費(fèi)2周—4周。司機(jī)規(guī)定反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配備私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)規(guī)定在漫長(zhǎng)和橫跨全國(guó)的長(zhǎng)途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期6次減為2次。美國(guó)卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也減少了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作仍舊是艱辛的。管理層規(guī)定準(zhǔn)時(shí)送貨，由于不像大多數(shù)運(yùn)輸公司，美國(guó)卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是精確到小時(shí)而不是到天。因此在管理層體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒有減少對(duì)司機(jī)的盼望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會(huì)失去工作。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1)用雙因素理論分析桑尼公司的問(wèn)題。2)對(duì)比美國(guó)卡車公司和桑尼公司解決員工短缺問(wèn)題的辦法，運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論深化你的分析。3.銷售部的責(zé)任某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常埋怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時(shí)，對(duì)員工的技術(shù)規(guī)定較高，拉力太大或太小都會(huì)影響最后產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)在調(diào)試的過(guò)程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時(shí)有交貨不準(zhǔn)時(shí)的現(xiàn)象。面對(duì)這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會(huì)議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個(gè)問(wèn)題都不是本部門所能解決的，最多只能把狀況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)當(dāng)直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以獲得有關(guān)部門的支持。其它幾個(gè)銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)如何去做呢？謝經(jīng)理在認(rèn)真考慮之后，決定以書面報(bào)告的形式直接向總經(jīng)理報(bào)告?？偨?jīng)理李先生在看到報(bào)告后，立刻把營(yíng)銷副總經(jīng)理鄭先生找來(lái)，要他負(fù)責(zé)解決這些問(wèn)題。鄭總看了報(bào)告后把銷售經(jīng)理謝先生找來(lái)，首先責(zé)怪為什么不向他報(bào)告，后又批示銷售經(jīng)理與有關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問(wèn)題。謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的批示先后與儲(chǔ)運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到以下回復(fù)：儲(chǔ)運(yùn)部：“由于沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！鄙a(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去”供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財(cái)務(wù)部。”財(cái)務(wù)部：“由于銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。”技術(shù)部：“可覺得客戶提供技術(shù)支持?！辟|(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無(wú)法交貨?！眴?wèn)題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說(shuō)：“不就是這些問(wèn)題，客戶才不按期付款的呀！”謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？根據(jù)本案例材料，請(qǐng)分析：1)問(wèn)題的核心在什么地方？2)你認(rèn)為下一步應(yīng)當(dāng)如何解決這些問(wèn)題？參考答案判斷題：1.√2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√9.×10.×11.√12.√13.×14.×15.×16.√17.×18.×19.√10.√21.√單選題：1.C2.C3.D4.A5.A6.C7.D8.C9.B10.BA12.D13.C14.C15.D16.D17.C18.B19.A20.CD22.D23.C24.C25.D26.A27.C28.B29.A30.B31.A32.D33.C34.A簡(jiǎn)答題：1.泰勒的科學(xué)管理原理重要內(nèi)容有：⑴科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；⑵工作定額原理；⑶能力與工作相適應(yīng)；⑷原則化原理；⑸有差別計(jì)件工資制；⑹計(jì)劃與執(zhí)行相分離；⑺實(shí)施“職能工長(zhǎng)制”；⑻工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)“精神革命”。泰勒的科學(xué)管理重要有兩大奉獻(xiàn)：一是科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，泰勒在研究過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的講求效率的優(yōu)化思想、重視實(shí)踐的實(shí)干精神、調(diào)查研究的科學(xué)辦法也是難能可貴的；二是主動(dòng)主張勞資雙方的精神革命。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。2.管理的職能：⑴計(jì)劃：是指管理者在實(shí)際行動(dòng)之前預(yù)先對(duì)應(yīng)當(dāng)追求的目的和應(yīng)采用的行動(dòng)方案作出選擇和具體安排。⑵組織：管理者制訂出切實(shí)可行的計(jì)劃后，就要組織必要的人力和其它資源去執(zhí)行既定的計(jì)劃，這就是組織職能。⑶領(lǐng)導(dǎo)：管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)就是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，也就是要帶領(lǐng)和指揮組織的全體組員同心合力地執(zhí)行組織的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織的目的。領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)和督促下屬去完畢任務(wù)的一項(xiàng)管理職能。⑷控制：控制就是將計(jì)劃的執(zhí)行狀況和計(jì)劃的規(guī)定、目的相對(duì)照，然后采用方法糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目的的實(shí)現(xiàn)。普通而言，制訂好計(jì)劃后，就要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和安排、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，然后對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行狀況和組織的運(yùn)行狀況進(jìn)行控制。但是，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四項(xiàng)職能并沒有一種嚴(yán)格的次序，其中某幾項(xiàng)職能往往同時(shí)進(jìn)行，并且經(jīng)常是交叉在一起的。它們是互相聯(lián)系、互相影響、互為條件、共同發(fā)生作用的。3.從本質(zhì)上看，管理含有二重性，一是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，二是與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化相聯(lián)系的社會(huì)屬性。（1）管理含有自然屬性。由于管理過(guò)程就是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)和運(yùn)用的過(guò)程，其中包含著許多客觀的、不因社會(huì)制度和社會(huì)文化的不同而變化的規(guī)律。管理的這種不因生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化的變化而變化，只與生產(chǎn)力發(fā)展水平有關(guān)的屬性，就是其自然屬性。管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法提供了理論根據(jù)，使我們能夠大膽地引進(jìn)和吸取國(guó)外成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，以快速提高我國(guó)的管理水平。（2）管理含有社會(huì)屬性。由于管理是人類的活動(dòng)，而人都生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系下和一定的社會(huì)文化中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會(huì)文化的影響。不同的生產(chǎn)關(guān)系、不同的社會(huì)文化都會(huì)使管理思想、管理目的以及管理的方式、辦法呈現(xiàn)出一定的差別，從而使管理含有特殊性和個(gè)性，這就是管理的社會(huì)屬性。它既是生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化的體現(xiàn)和反映，又反作用于生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)文化。管理的社會(huì)屬性則告訴我們，決不能全盤照搬國(guó)外做法，必須考慮我們自己的國(guó)情，建立有中國(guó)特色的管理模式。4.（1）保護(hù)環(huán)境的責(zé)任公司既受環(huán)境影響又影響著環(huán)境，從本身的生存和發(fā)展角度看，公司有承當(dāng)環(huán)保責(zé)任，公司是一種社會(huì)機(jī)構(gòu)。（2）對(duì)員工的責(zé)任涉及不岐視員工；定時(shí)或不定時(shí)培訓(xùn)員工，合理安排工作崗位，做到人盡其才，才盡其用；營(yíng)造良好的工作環(huán)境；善待員工的其它方法。（3）對(duì)顧客的責(zé)任涉及提供安全的產(chǎn)品，確保顧客的權(quán)利；提供對(duì)的的產(chǎn)品信息；提供售后服務(wù)；提供必要的指導(dǎo)；賦予顧客的自主選擇權(quán)利。（4）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，作為公司不能搞惡意競(jìng)爭(zhēng)，解決好同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系。5.①同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；②潛在進(jìn)入者的威脅；③替代品的威脅；④供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；⑤顧客討價(jià)還價(jià)的能力6.德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。其操作辦法是，在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題征得專家的意見之后，進(jìn)行整頓、歸納、統(tǒng)計(jì)，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。它有區(qū)別于其它專家預(yù)測(cè)辦法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)：匿名性、多輪反饋、收斂。(1)匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點(diǎn)，從事預(yù)測(cè)的專家彼此互不懂得其它有哪些人參加預(yù)測(cè)，他們是在完全匿名的狀況下交流思想的。(2)多輪反饋。收集各位專家的意見，然后對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行歸納。歸納后的成果再反饋給專家，每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)歸納的成果，謹(jǐn)慎地考慮其它專家意見，然后提出自己的意見。由于全部過(guò)程保密，因此各專家提出的意見就比較客觀。然后，將收回的第二輪咨詢意見，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，再反饋給專家，如此多次重復(fù)。(3)收斂。普通通過(guò)3至4輪，就能夠獲得比較集中一致的意見。7.程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，程序化決策又稱為規(guī)范化決策，是指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生、構(gòu)造清晰、能按原已規(guī)定的程序、解決方案和原則進(jìn)行的決策。非程序化決策涉及的是例外問(wèn)題，是含有極大的偶然性和隨機(jī)性、極少重復(fù)發(fā)生、構(gòu)造不清、無(wú)先例可循且含有大量不擬定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。8.影響決策制訂的因素有：（1）環(huán)境；（2）歷史決策；（3）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（4）組織文化；（5）時(shí)間。9.（1）管理幅度亦稱管理跨度，系指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。管理幅度的大小，事實(shí)上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。（2）管理層次亦稱組織層次，它是描述公司縱向構(gòu)造特性的一種概念。（3）兩者關(guān)系：①一種組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，涉及的組員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。②在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。③較寬的管理幅度有助于減少管理成本。10.所謂目的管理（MBO，ManagementByObjective），它是一種將組織的生產(chǎn)目的和組織的任務(wù)化為總目的下的大大小小的分目的,通過(guò)若干小的分目的的實(shí)現(xiàn)來(lái)確?？偰康膶?shí)現(xiàn)的管理辦法。目的管理的優(yōu)點(diǎn)有：①它是比較科學(xué)和有效的管理辦法，往往會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效，起到立竿見影的效果。②目的管理有助于改善組織構(gòu)造和職責(zé)分工。任何一種組織和職位都應(yīng)當(dāng)含有彈性。目的管理是增進(jìn)分權(quán)管理使組織含有彈性的最佳方法。③目的管理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、主動(dòng)性，提高了士氣。④目的管理體現(xiàn)出良好的整體性。構(gòu)成一種完整的目的鎖鏈和目的體系之后，將公司的全部任務(wù)和目的聯(lián)成一種有機(jī)的整體：自上而下，目的層層分解，自下而上，目的層層確保。11.組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部狀況的變化，及時(shí)地變化本身的內(nèi)在構(gòu)造，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不停變化的過(guò)程。組織變革的動(dòng)力來(lái)自組織外部和組織內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面：(1)外部環(huán)境：①技術(shù)的不停進(jìn)步。②價(jià)值觀念的變化。③社會(huì)制度構(gòu)造的變化。④社會(huì)需求的變化。內(nèi)部條件：①組織組員規(guī)定在工作中有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，可是組織仍然傾向于簡(jiǎn)樸化、專業(yè)化的管理方式，從而限制了組員發(fā)展的機(jī)會(huì)。②組織等級(jí)分明，地位差別大，實(shí)施嚴(yán)格控制，而組員但愿在工作中互相影響，但愿彼此以公平、平等的態(tài)度熱誠(chéng)相見。③組織組員但愿在自尊、人際間的親密關(guān)系等情感方面得到滿足，而組織卻強(qiáng)調(diào)理性，不注意情感的一面。④組織組員但愿在工作中立刻獲得現(xiàn)在需要的滿足，但是組織的獎(jiǎng)懲、晉升等仍然是后延的滿足。⑤組織領(lǐng)導(dǎo)者仍然習(xí)慣于以競(jìng)爭(zhēng)的方法設(shè)計(jì)組織，可是組員隨著生活水平的提高，逐步對(duì)互相競(jìng)爭(zhēng)失去愛好。12.事業(yè)部型構(gòu)造特點(diǎn)：（1）公司實(shí)施“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”管理體制，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。（2）公司對(duì)應(yīng)分為三個(gè)層次：投資決策中心（公司總部）、利潤(rùn)中心（各事業(yè)部）、成本中心（事業(yè)部?jī)?nèi)所設(shè)立的生產(chǎn)部門和有關(guān)職能機(jī)構(gòu)）。（3）公司總部作為投資決策中心，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，不再參加具體的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部重要抓住“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，即如何分派財(cái)力和如何派出各事業(yè)部經(jīng)理，并運(yùn)用利潤(rùn)等指針對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。（4）公司按產(chǎn)品或地分辨別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，始終到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)施單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)公司最高領(lǐng)導(dǎo)的批示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。13.公平理論又叫社會(huì)比較理論，此理論的奠基人是美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)斯格，20世紀(jì)60年代，美國(guó)出名行為心理學(xué)家亞當(dāng)斯（StaceyAdams）把它作為工作激勵(lì)理論提了出來(lái)。公平理論的基本內(nèi)容是，員工工作的主動(dòng)性不僅受絕對(duì)酬勞的影響，更重要的是受相對(duì)酬勞的影響。人們都有一種將自己的投入和所得與別人的投入和所得相比較的傾向。其中，投入重要涉及工齡、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、對(duì)工作態(tài)度等方面，酬勞即所得涉及工資水平、機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰、提高、地位以及其它酬勞。比較的對(duì)象普通涉及組織中的不同個(gè)人、組織外與自己能力相稱的同類人以及過(guò)去的自己等。比率比較結(jié)果由于酬勞過(guò)低產(chǎn)生的不公平公平由于酬勞過(guò)高產(chǎn)生的不公平如果比較的成果是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的主動(dòng)性和努力程度。如果是，則闡明此人得到了過(guò)高的酬勞或付出的努力較少。在這種狀況下，普通來(lái)講他不會(huì)規(guī)定減少所得，而有可能自覺地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間他就會(huì)因重新過(guò)高預(yù)計(jì)自己的投入而對(duì)高酬勞心安理得，于是其產(chǎn)出又會(huì)恢復(fù)原先的水平。如果是，則闡明此人對(duì)組織的激勵(lì)方法感到不公平。此時(shí)人們采用下列行動(dòng)中的一種：（1）規(guī)定增加酬勞從而提高Oa；（2）減少自己的投入Ia；（3）選擇另一種不同的參考對(duì)象b，直至；（4）辭職。14.影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素，菲德勒認(rèn)為，重要有下列3個(gè)方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者與否受到下級(jí)的愛慕、尊敬和信任，與否能吸引并使下級(jí)樂意追隨他。(2)職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威與否明確、充足，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持與否有力，對(duì)雇傭、辭退、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。(3)任務(wù)構(gòu)造。指工作團(tuán)體要完畢的任務(wù)與否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)劃和程序化程度如何。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費(fèi)德勒以一種被稱為“最不喜歡的同事”（LPC，LeastPreferredCo-worker）的問(wèn)卷調(diào)查來(lái)反映和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一種領(lǐng)導(dǎo)者如對(duì)其最不喜歡的同事仍能給以好的評(píng)價(jià)，即被認(rèn)為對(duì)人寬容、體諒、倡導(dǎo)人與人之間和諧關(guān)系，是關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。如果對(duì)其最不喜歡的同事給以低評(píng)價(jià)，則被認(rèn)為是慣于命令和控制，不是關(guān)心人而更多的是關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情境關(guān)系上下級(jí)關(guān)系任務(wù)構(gòu)造上下級(jí)關(guān)系任務(wù)構(gòu)造職務(wù)權(quán)力情境類型情境特性有效領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）差明確不明確明確不明確強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型15.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基本觀點(diǎn)①人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會(huì)逃避工作。②由于人天性不喜歡工作，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才干迫使他為組織目的去工作。③普通人寧愿受人指揮，但愿逃避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受別人影響。⑤普通人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其它的物質(zhì)利益才干激勵(lì)他們努力去工作。16.（1)“自我實(shí)現(xiàn)的人”基本觀點(diǎn)馬斯洛在他提出的需要層次理論中，自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，體現(xiàn)自己的才干，唯此人才會(huì)感到滿足?！白晕覍?shí)現(xiàn)的人”假設(shè)認(rèn)為，管理者既不是生產(chǎn)任務(wù)的指導(dǎo)者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一種采訪者。由于環(huán)境往往給人發(fā)揮才智造成障礙，因此管理者應(yīng)以采訪者的身份，采訪環(huán)境。管理者的重要任務(wù)是尋找什么工作對(duì)什么人最含有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求。(2)對(duì)應(yīng)管理方式“自我實(shí)現(xiàn)的人”認(rèn)為人有自動(dòng)的、自治的工作特性，因而管理制度應(yīng)確保員工能充足施展自己的才干，充足發(fā)揮他們的主動(dòng)性和發(fā)明性，主張下放權(quán)力，建立決策參加制度、提案制度、勞資會(huì)議制度，把個(gè)人的需要同組織的目的結(jié)合起來(lái)。由此可見,

“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才干、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”假設(shè)完全不同的主張。17.五種溝通的形態(tài)：（1）鏈?zhǔn)綔贤?。這是一種平行網(wǎng)絡(luò)，其中居于兩端的人員只能和內(nèi)側(cè)的一種組員聯(lián)系，居中的人則能夠分別與兩人溝通信息。在一種組織系統(tǒng)中，它相稱于一種縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一種五級(jí)層次，逐級(jí)傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞（2）輪式溝通。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一種組員是多個(gè)信息的聚集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，大致相稱于一種主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。（3）Y式溝通。這是一種縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一種組員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大致相稱于組織領(lǐng)導(dǎo)、秘書班子再到下級(jí)管理人員或普通組員之間的縱向關(guān)系。（4）環(huán)式溝通。此形態(tài)能夠當(dāng)作是鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的一種封閉式控制構(gòu)造，表達(dá)5個(gè)人之間依次聯(lián)系和溝通，其中每個(gè)人都可同時(shí)與兩側(cè)的人溝通信息。（5）全通道式溝通。也稱星式溝通，是一種開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個(gè)組員之間都有一定的聯(lián)系，彼此理解。18.根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，能夠?qū)⒖刂苿澐譃槿悾呵梆伩刂疲‵eedforwardcontrol）、同期控制（Concurrentcontrol）、反饋控制（Feedbackcontrol）。前饋控制是公司最渴望采用的控制類型，它是在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之邁進(jìn)行的控制，其目的是避免問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。前饋控制發(fā)生在實(shí)際工作之前，是將來(lái)導(dǎo)向的。但是要掌握及時(shí)精確的信息經(jīng)常是很難辦到的。因此管理者往往要借助于另外兩種類型的控制。同期控制，亦稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制，是指公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程開始后來(lái)，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以確?；顒?dòng)按規(guī)定的政策程序和辦法進(jìn)行。反饋控制，亦稱成果控制或事后控制，是指在一種時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)束后來(lái)，對(duì)本期的資源運(yùn)用狀況及其成果進(jìn)行總結(jié)，反饋控制是歷史最久的控制類型，也是最慣用的控制類型。與前饋控制和同期控制相比，反饋控制在兩個(gè)方面要優(yōu)于它們。首先，反饋控制為管理者提供了有關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行效果終究如何的真實(shí)信息。如果反饋顯示原則與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差，闡明計(jì)劃的目的是達(dá)成了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用這一信息使新計(jì)劃制訂得更有效。另首先，反饋控制能夠增強(qiáng)員工的主動(dòng)性。由于人們但愿獲得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。計(jì)算題：根據(jù)題意，構(gòu)建該問(wèn)題損益矩陣以下（表格左邊部分）：自然狀態(tài)自然狀態(tài)備選方案?jìng)溥x方案銷路好（賣出200本）銷路較好（賣出150本）銷路中檔（賣出100本）銷路差（賣出50本）非擬定型決策辦法及決策成果(←所在行對(duì)應(yīng)的方案即為決策成果)大中取大法小中取大法折衷法α=0.7β=0.3最小最大后悔值法A方案（訂200本）4015-10-3540←-3517.5←決策成果見下表B方案（訂150本）30305-2030-2015C方案（訂100本）202020-520-512.5D方案（訂50本）101010101010←10最小最大后悔值法采用這種辦法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，計(jì)算成果填入以下后悔矩陣。自然狀態(tài)自然狀態(tài)方案方案銷路好（賣出200本）銷路較好（賣出150本）銷路中檔（賣出100本）銷路差（賣出50本）各方案最大后悔值決策成果A方案（訂200本）015304545選擇C方案B方案（訂150本）100153030C方案（訂100本）201001520D方案（訂50本）3020101030五、敘述題：答案要點(diǎn)：1.直線職能組織構(gòu)造直線職能型構(gòu)造，又稱為U型構(gòu)造（UnitaryStructure），這種構(gòu)造在直線型構(gòu)造的基礎(chǔ)上增加職能部門,作為直線指揮人員的參謀、顧問(wèn),職能部門只對(duì)下級(jí)直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)號(hào)施令。直線職能型構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)既能確保統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。直線職能型構(gòu)造缺點(diǎn)（1）職能別部門劃分會(huì)產(chǎn)生「隧道視線」，所謂隨道視線，即為職能別部門的專業(yè)人員除了本身的技能外，其它專業(yè)都無(wú)法通曉，以致有了“見樹不見林，知偏不知全”的弊??；（2）直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被無(wú)視，其工作主動(dòng)性會(huì)受到影響。（3）有可能形成部門的“本位主義”的觀念，部門間形成溝通的妨礙。當(dāng)公司組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，并且織織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí)，這種組織構(gòu)造模式對(duì)公司組織而言是最有效的。這是現(xiàn)在在中小型公司中使用最廣泛的組織構(gòu)造模型。2.矩陣構(gòu)造矩陣型構(gòu)造是由縱向的職能構(gòu)造系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉形成的組織構(gòu)造。矩陣型構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)有：⑴加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業(yè)人員的智慧，加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性。⑵機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)。⑶可提高工作進(jìn)度。⑷可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，一種人同時(shí)參加幾個(gè)工作小組，提高了人員的運(yùn)用率?？煽s減成本開支。⑸管理辦法和管理技術(shù)能夠更加專業(yè)化。⑹工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最后效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益性。矩陣型構(gòu)造的缺點(diǎn)有：⑴造成可雙重領(lǐng)導(dǎo)。⑵組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（組長(zhǎng)）的規(guī)定較高。⑶含有一定的臨時(shí)性，容易造成人心不穩(wěn)。矩陣構(gòu)造適應(yīng)于大型協(xié)作項(xiàng)目以及以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位。答案要點(diǎn)：1.盼望理論的基本內(nèi)容弗魯姆(VictorVroom)提出的盼望理論認(rèn)為，人的行為是受一種預(yù)期心理所支配的。盼望理論所反映的是，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪和晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目的，因此，這個(gè)理論著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性；（2）績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所但愿的獎(jiǎng)勵(lì)成果的程度。（3）獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目的或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。顯而易見，調(diào)動(dòng)人們主動(dòng)性的任何方式，其作用的大小，取決于目的效價(jià)（盼望價(jià)）與實(shí)現(xiàn)目的的盼望值兩者的乘積。用公式表達(dá)就是：F=V×E其中F表達(dá)激勵(lì)力度，V表達(dá)目的效價(jià)，也即目的達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的價(jià)值大小，E表達(dá)實(shí)現(xiàn)目的的盼望值即概率。當(dāng)個(gè)人實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目的的效價(jià)高，并且對(duì)實(shí)現(xiàn)此目的的盼望概率也高時(shí)，則其實(shí)現(xiàn)此項(xiàng)目的的激勵(lì)力就大；只要影響激勵(lì)力的兩項(xiàng)因素即盼望價(jià)和盼望值中任何一項(xiàng)的值很低時(shí)，則其實(shí)現(xiàn)目的的激勵(lì)力就不會(huì)大；如果兩項(xiàng)因素中的一項(xiàng)的值為0，則另一項(xiàng)因素的值無(wú)論如何大，也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)力?？梢?，為使員工的激勵(lì)力高，就必須設(shè)法使其對(duì)目的的效價(jià)和盼望概率都高。2.對(duì)管理工作的啟示⑴設(shè)立目的應(yīng)當(dāng)符合一下各點(diǎn)：①目的的設(shè)立必須是受激勵(lì)者所迫切需要的；②目的的設(shè)立要適宜，目的太大讓人望洋興嘆，目的太小激勵(lì)不夠；③必須將組織目的納入其中，使得組員只能在完畢組織目的后才達(dá)成個(gè)人的目的；④設(shè)立目的時(shí)最佳讓大家參加討論。⑵管