企業(yè)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)分析

企業(yè)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)分析第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，稱作靜態(tài)的組織設(shè)計。對于新建企業(yè)，這是依據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計；對于現(xiàn)有企業(yè)，則是根據(jù)變化了的條件，對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，包括對整個組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計和對組織結(jié)構(gòu)的局部進行再設(shè)計與調(diào)整。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)2、為保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行所需各項管理制度和方法的設(shè)計：比如，組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、部門和員工的績效考核、激勵制度、員工甄選和培訓(xùn)等。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)包括結(jié)構(gòu)設(shè)計及結(jié)構(gòu)運行制度設(shè)計二者在內(nèi)則稱作動態(tài)的組織設(shè)計。一個企業(yè)組織能否實現(xiàn)精干高效，不僅需要一個良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計，還需要有一套系統(tǒng)的運行制度和方法的設(shè)計，才能保證組織結(jié)構(gòu)的順利運行。因此，現(xiàn)代組織設(shè)計是動態(tài)的，它全面包括了組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計及結(jié)構(gòu)運行制度設(shè)計兩個方面。

我們這里主要分析組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本內(nèi)容結(jié)構(gòu)形式

部門劃分崗位（工作）分析與設(shè)計第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的維度

工作專門化部門化命令鏈管理層次與管理幅度集權(quán)與分權(quán)標準化第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的基本類型常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有：一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展歷史上最早使用、也是最簡單的一種組織形式，它是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是指揮和管理的職能由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個上級的指令。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便、行動迅速，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)缺點：主要是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)沒有職能機構(gòu)當(dāng)助手，易陷于忙亂。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、知識不足或精力不及而顧此失彼，難以進行有效的全面管理。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制的特點是：在各級主管領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，大大提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級主管領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)缺點：也非常明顯，由于每個職能人員都有指揮權(quán)，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理上的混亂，不利于實施集中統(tǒng)一的管理。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)也稱“U型”組織，它吸收了以上兩種組織形式上的長處而彌補了它們的不足。

特點：按照管理職能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，以加強專業(yè)管理。這樣，企業(yè)全體機構(gòu)和人員可分為兩類：一類是直線機構(gòu)和直線人員；二類是職能機構(gòu)和職能人員。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)直線指揮機構(gòu)和直線指揮人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對屬下有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)及其人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有直接的指揮和命令權(quán)，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上指導(dǎo)。企業(yè)的最終決策權(quán)集中在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)缺點：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各專業(yè)管理部門之間的目標不統(tǒng)一，觀察和處理問題的角度不同，容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。實際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)適用條件：

直線職能制組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)經(jīng)營范圍較窄，產(chǎn)品品種單一，工藝較穩(wěn)定且聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點較突出，但在企業(yè)大型化、經(jīng)營多樣化、品種繁多和市場變幻莫測的條件下，這種集權(quán)管理就不適應(yīng)，向分權(quán)方向的改革勢在必行。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱“M型”組織，是美國通用汽車公司于1924年首先采用的，是目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織形式。

特點：是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，是一個相對利潤中心，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，重要決策可以在較低的組織層次做出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)比較，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。

適用條件：適用于企業(yè)規(guī)模較大，有較廣泛的地區(qū)分布，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而且市場變化也較快，要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)。第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。2、有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。3、便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)缺點：1、總公司和各事業(yè)部都設(shè)置職能部門，勢必增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。2、由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，資源相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，造成各事業(yè)部之間人員調(diào)動、互換困難，技術(shù)及管理方法等交流也會遇到阻力，相互支援較差。3、各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和短期行為。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)有的企業(yè)同時有幾個項目需要完成，每個項目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。為了加強對項目的管理，每個項目在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由專人負責(zé)。因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向的項目小組領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，形成縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。其中，工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。組成工作小組后，大家為某個特定的項目而共同工作。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的橫向協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（2）具有較強的機動性和適應(yīng)性。因為它具有工作小組那樣的靈活性，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散，一個人還可以同時參加幾個項目小組。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。

第十講組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)缺點：（1）穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀念，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響。（2）權(quán)責(zé)不清。矩陣制實行