降低公司庫存的途徑與方法

減少某公司庫存的途徑與辦法庫存管理中存在什么問題在普通的公司庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題（即“牛鞭效應(yīng)”）。為了保障公司的準(zhǔn)時生產(chǎn)，諸多公司都存在庫存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的重要因素在于：銷售預(yù)測不精確是影響庫存居高不下的重要因素。公眾愛好含有易變性，諸多因素都會引發(fā)不規(guī)則的購置傾向，從而造成普通顧客和分銷商需求也含有很大的不擬定性。加之與下游公司的信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預(yù)測的難度。貨方略的失誤和及時控制的能力較差。這種不擬定來自訂購部門本身。牽涉到與否有合理的訂貨方略，對上下游公司的供應(yīng)及需求等信息與否理解精確及時等。訂貨周期的不穩(wěn)定。這重要取決于自己的供貨渠道與否單一以及供應(yīng)商的體現(xiàn)水平與否令人滿意。沒有有效地與各個部門溝通，使得庫存、在途貨品以及需求等基本信息發(fā)生偏差。在供應(yīng)鏈中，每個公司都會向其上游訂貨，普通狀況下，銷售商并不會來一種訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一種周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，減少成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往規(guī)定銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨品或全額得到貨品，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能造成最后的供應(yīng)商所得到的訂單需求是顧客的實(shí)際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各個公司在庫存管理以及生產(chǎn)方面都帶來了極大的負(fù)面效應(yīng)。我們稱這種現(xiàn)象為“牛鞭效應(yīng)”。造成需求變異放大即“牛鞭效應(yīng)”的因素比較復(fù)雜，涉及到庫存管理方面的重要因素在于：公司之間的信息不對稱、提前期的問題以及庫存失衡的問題。公司之間的信息不對稱。由于缺少信息交流和共享，公司無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只得自行多儲貨品。同時，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這會造成并加劇牛鞭效應(yīng)；提前期。需求的變動隨提前期的增加而增大，且提前期越長，需求變動引發(fā)的訂貨量就越大，公司由于對交貨的精確時間心中無數(shù)，往往但愿對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)；庫存失衡。傳統(tǒng)的銷售普通是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完畢后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就造成了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，造成了牛鞭效應(yīng)。公司總是不停地謀求減少庫存的辦法。這里從庫存作用的角度出發(fā)，討論減少庫存的基本方略和具體方法。以下表1所示，基本方略指減少該種庫存所必須采用的行動，具體方法指如何減少由于采用基本方略可能帶來的成本增加，以及如何減少對該種庫存的需求。減少庫存的方略一、周轉(zhuǎn)庫存由于平均周轉(zhuǎn)庫存等于Q/2，因此減少周轉(zhuǎn)庫存的基本方略很簡樸，即減小批量Q?，F(xiàn)在有某些日本公司能夠做到周轉(zhuǎn)庫存只相稱于幾個小時的需求量，而對于大多數(shù)公司來說，最少是幾周，甚至幾個月。但是，單純地減小Q而不在其它方面作對應(yīng)的變化將是很危險的，有可能帶來嚴(yán)重的后果，例如，訂貨成本或作業(yè)交換成本有可能急劇上升。因此，必須再采用某些具體方法，尋找使訂貨成本或作業(yè)交換成本減少的辦法。在這方面，日本公司有諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，如“快速換模法”等。運(yùn)用一人多機(jī)、成組技術(shù)或柔性制造技術(shù)，即盡量運(yùn)用“相似性”來增大生產(chǎn)批量、減少作業(yè)交換是另一種能夠考慮的途徑。另外，還可盡量采用通用零件等。二、安全庫存安全庫存是為了避免意外狀況發(fā)生而比需要的時間提前訂貨，或訂貨量不不大于需求量而產(chǎn)生的。減少這種庫存所必須采用的行動也很顯然；訂貨時間盡量靠近需求時間，訂貨量盡量靠近需求量。但是與此同時，由于意外狀況發(fā)生而造成供應(yīng)中斷、生產(chǎn)中斷的危險也隨之加大，從而影響到為顧客服務(wù)，除非有可能使需求的不擬定性和供應(yīng)的不擬定性消除，或減到最小程度。這樣，最少有4種具體方法能夠考慮使用：①改善需求預(yù)測。預(yù)測越準(zhǔn)，意外需求發(fā)生的可能性就越小。還能夠采用某些辦法激勵顧客提前訂貨；②縮短訂貨周期與生產(chǎn)周期，這一周期越短，在該期間內(nèi)發(fā)生意外的可能性也越??；③減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性。其半途徑之一是讓供應(yīng)商懂得你的生產(chǎn)計(jì)劃，方便它們能夠及早作出安排。另一種途徑是改善現(xiàn)場管理，減少廢品或返修品的數(shù)量，從而減少由于這種因素造成的不能準(zhǔn)時按量供應(yīng)。尚有一種途徑是加強(qiáng)設(shè)備的防止維修，以減少由于設(shè)備故障而引發(fā)的供應(yīng)中斷或延遲；④增加設(shè)備、人員的柔性。這種辦法通過生產(chǎn)運(yùn)作能力的緩沖、培養(yǎng)多面手人員等辦法來實(shí)現(xiàn)。這種辦法更多地用于非制造業(yè)，由于對于非制造業(yè)來說，服務(wù)無法預(yù)先儲存。三、調(diào)節(jié)庫存減少調(diào)節(jié)庫存的基本方略是盡量使生產(chǎn)速度與需求變化吻合。但這是一件說起來容易做起來難的事情。一種思路是想方法把需求的波動盡量“拉平”，針對性地開發(fā)出新產(chǎn)品，使不同產(chǎn)品之間的需求“峰”、“谷”錯開，互相賠償；又如在需求淡季通過價格折扣等促銷活動轉(zhuǎn)移需求。四、在途庫存影響在途庫存的變量有兩個：需求和生產(chǎn)-配送周期。由于公司難以控制需求，因此，減少這種庫存的基本方略是縮短生產(chǎn)-配送周期?？刹捎玫木唧w方法一是原則品庫存前置，二是選擇更可靠的供應(yīng)商和運(yùn)輸商，以盡量縮短不同寄存地點(diǎn)之間的運(yùn)輸和存儲時間。還可運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)來減少信息傳遞上的延誤，以及由此引發(fā)的在途時間的增加。另外，還能夠通過減少批量Q來減少在途庫存，由于Q越小，生產(chǎn)周期越短。從上面能夠看出，這4種庫存的不同減少方略事實(shí)上是互有關(guān)聯(lián)，互相作用的。因此在實(shí)際的庫存管理中需要全盤統(tǒng)籌，綜合考慮。季節(jié)性的消費(fèi)品，過了銷售季節(jié)，往往就變成了積壓庫存。積壓庫存將直接影響銷售利潤，過大的積壓庫存容易造成銷售商資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難，這就出現(xiàn)了所謂的“銷售渠道腸梗阻”，輕則讓廠商利潤打水漂，重則令廠商元?dú)獯髠?，甚至銷售渠道壞死(客戶虧本關(guān)門大吉)，能使一種品牌在某個區(qū)域甚至全部區(qū)域退出市場競爭，直至銷聲匿跡。因此，面對積壓庫存，任何廠商都不可掉以輕心!意爾康皮具采用特許經(jīng)營的銷售模式，銷售渠道只有兩級，非常扁平，按道理不容易形成過大的積壓庫存。但是．由于近年來皮具市場快速變化，產(chǎn)品款式越來越紛繁復(fù)雜，消費(fèi)者的審美情趣和消費(fèi)規(guī)定又在不停提高，使得廠家出品難免不夠合理，商家組織貨源缺少科學(xué)性，以至于諸多產(chǎn)品不能在銷售季節(jié)里銷售出去，并且由于部分銷售商對積壓庫存的危險性認(rèn)識局限性，解決庫存辦法簡樸低效，在部分區(qū)域和銷售終端“銷售渠道腸梗阻”初露端倪，這就不能不引發(fā)我們的警惕!面對積壓庫存．我們該如何應(yīng)對?下面就這個問題跟大家作一番探討，但愿能給大家一點(diǎn)啟示。在只有兩級的銷售渠道中，積壓庫存的存在只有兩種狀況：一是積壓在代理商配貨中心里的厙存，一種是積壓在終端加盟商倉庫里的庫存。一、造成積壓庫存的因素(一)造成代理商積壓庫存的重要因素1、廠家因素①產(chǎn)品開發(fā)不適銷對路，訂貨辦法指導(dǎo)不力，沒有能夠較好地引導(dǎo)代理商訂購適銷對路的嚴(yán)品，從而積壓留下隱患。②產(chǎn)品交貨期延誤造成產(chǎn)品過季從而造成積壓。③產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)標(biāo)造成消費(fèi)者退貨而積壓。2、代理商本身因素①訂貨者對本區(qū)域的產(chǎn)品特點(diǎn)和走勢把握不準(zhǔn)，所訂產(chǎn)品不適銷對路，造成產(chǎn)品滯銷。②訂貨數(shù)量不科學(xué)，所訂數(shù)量不不大于銷售能力，造成積壓。③物流管理不科學(xué)，庫存狀況含糊不清，補(bǔ)賃盲目，滯銷品和零碎缺碼貨盤點(diǎn)不及時，延誤貨品的正常流動，造成積壓。④終端銷售力不強(qiáng)，原來通過努力能夠銷售出去的產(chǎn)品卻沒有銷售出去。⑤代理商給產(chǎn)品定價過高造成終端經(jīng)銷商不敢拿貨造成積壓。有些代理商膽怯產(chǎn)品積壓虧損太大，采用季前高價，先賺取一定利潤，以彌補(bǔ)季后低價解決的虧損，其實(shí)這是“聰穎的笨方法”，是自找麻煩。3、氣候等不可抗因素(如暖冬、涼夏等)造成銷售計(jì)劃落空而造成積壓庫存等。(二)造成終端經(jīng)銷商積壓庫存的重要因素1、采用訂貨制的區(qū)域，經(jīng)銷商對本地產(chǎn)品的走勢理解不夠透徹，對自己的銷售能力預(yù)計(jì)局限性，進(jìn)貨盲目，以至于訂購產(chǎn)品不適銷對路造成滯銷，或適銷產(chǎn)品訂購過多造成積壓。2、采用配貨制的區(qū)域，代理商對目的市場產(chǎn)品走勢和各地終端經(jīng)銷商銷售能力理解不透徹，盲目發(fā)貨，以至于產(chǎn)品不適銷對路造成滯銷，適銷產(chǎn)品數(shù)量過多造成積壓，過季了仍舊發(fā)貨造成積壓。3．經(jīng)銷商不懂得及時解決過季產(chǎn)品和斷碼產(chǎn)品，積少成多造成積壓。4、代理商將解決產(chǎn)品配發(fā)給終端經(jīng)銷商，而又缺少督導(dǎo)，造成經(jīng)銷商未能完全消化而積壓。5、管理不到位、導(dǎo)購員不穩(wěn)定等因素造成銷售能力削弱。6、定價過高造成滯銷造成積壓。二、解決積壓庫存的辦法新進(jìn)的產(chǎn)品寄存在倉庫里屬于普通庫存，一旦銷售受阻就變成了滯銷庫存。一旦產(chǎn)生滯銷庫存，就務(wù)必想方設(shè)法調(diào)價予以解決。如果滯銷庫存延誤了解決時間，就變成了積壓庫存。滯銷庫存解決得好只會減少某些利潤，而不至于虧損嚴(yán)重；如果變成積壓庫存，解決起來就有難度，解決不好會虧損嚴(yán)重，但無論如何都得解決。解決庫存分為主動防止和被動解決兩種：(一)事先準(zhǔn)備，主動防止事先作好準(zhǔn)備．建立庫存消化機(jī)制，盡量避免滯銷庫存變成積壓庫存，盡量避免積壓庫存過量。解決的普通辦法以下：1、統(tǒng)一調(diào)配，盤活庫存：將滯銷庫存調(diào)配到能夠銷售的區(qū)域，從而將滯銷庫存盤活為暢銷產(chǎn)品。2、設(shè)特賣區(qū)，集中解決：選擇人流量大、低價產(chǎn)品購置力強(qiáng)的地區(qū)，或者競爭品牌強(qiáng)勢而本品牌又難以打開局面的地區(qū)，設(shè)立特價產(chǎn)品銷售中心，或者在低價商品購置力強(qiáng)的商圈開設(shè)特賣店，常年集中解決滯銷或積壓庫存。3、設(shè)特賣柜，平時消化：規(guī)定各銷售終端設(shè)立斷碼產(chǎn)品銷售專柜，或添置花車，運(yùn)用平時將滯銷品分散銷售出去。(二)事后應(yīng)急，被動解決庫存積壓過大，就必須采用應(yīng)急方法盡快解決，以減少其帶來的風(fēng)險。1、集中解決。這種方式重要是消化及時，便于控制。普通有下列幾個辦法。(1)裝潢清倉選擇需要形象改造的專賣店：運(yùn)用改造前的一段時間集中降價解決，這種方式消化能力很強(qiáng)，解決得當(dāng)能夠在三五天內(nèi)消化數(shù)千滯銷產(chǎn)品。(2)集中代賣：將滯銷產(chǎn)品提供應(yīng)幾個有銷售能力的大客戶，以代賣的形式集中消化。需要注意的是定好價格，予以客戶每只10元的代賣分成，客戶只管銷售。(3)降價傾銷：選擇幾個人口多、經(jīng)濟(jì)水平較落后、低價商品消費(fèi)能力強(qiáng)的縣市，或者競爭品牌強(qiáng)勢而本品牌又難以打開局面的地區(qū)，進(jìn)行大張旗鼓的傾銷活動。2、分散消化：在沒有集中解決能力的狀況下，這種萬式較好，也避免集中解決給個別客戶造成很大壓力。具體方式有下列幾個：(1)有去無回：新品一投放市場，立刻跟蹤銷售狀況，一旦發(fā)現(xiàn)滯銷，立刻電告客戶每只包包便宜若干元，讓他們就地消化，不必退貨。(2)扶弱濟(jì)?。合葘a(chǎn)品配送給幾個忠誠的大客戶試銷，一旦發(fā)現(xiàn)滯銷，立刻收回降價，再推銷給經(jīng)濟(jì)較落后地區(qū)的客戶或小客戶，予以指導(dǎo)價并跟蹤銷售。(3)分散代賣：將庫存分發(fā)給客戶，制訂好零售價格，給他們按照每只抽取一定銷售分成的方式進(jìn)行代賣。(4)降價消化：將庫存降價分散解決給客戶，給出指導(dǎo)價，讓他們解決。這種方式千萬要避免客戶解決辦法不當(dāng)造成積壓，因此一定要對解決狀況進(jìn)行跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)客戶解決速度過慢，立刻采用應(yīng)急方法，促使客戶加大解決力度。這種方式較難控制。3、促銷消化：運(yùn)用節(jié)假日開展形式多樣的促銷活動，消化庫存的同時又做了品牌推廣活動。例如策劃一次大規(guī)模促銷活動，分三步走：第一步，炒作概念，開展有影響、有聲勢的大型促銷活動一一“意爾康皮具首屆狂購節(jié)”，吸引消費(fèi)者購置低價的滯銷產(chǎn)品；第二步，以“意爾康形象全方面升級”為由頭，運(yùn)用形象改造清倉解決(應(yīng)從小市場向大市場推動，從低檔市場向高級市場推動)；第三步，推出“換季大解決”活動。以上三步．未必全部采用，若第一步即能完畢任務(wù)，就不必再采用第二、第三步。(三)集中解決積壓庫存應(yīng)注意的幾個方面1、宣傳到位：無論是形象升級解決還是換季解決，事先一定要造聲勢．讓消費(fèi)者懂得某某專賣店在某時某地要搞活動。懸掛醒目的大型pop，或者散發(fā)傳單都會起到較好的效果,并且要將店堂貨架或者門頭拆掉，讓消費(fèi)者確信該店確實(shí)要裝修從而產(chǎn)生購置欲望。2、相時而動：禮用節(jié)假日集中消化庫存的效果較好,運(yùn)用產(chǎn)品銷售季末進(jìn)行促銷也不錯。倒季銷售效果不會太好，如冬季已來臨促銷涼鞋，冬天已過促銷棉鞋。3、合理定價：解決品價格一定要減少，但太低虧損大．不夠低消費(fèi)者又產(chǎn)生不了愛好，因此定價很有講究。能夠根據(jù)產(chǎn)品類別定出不同級別的零售價，定價應(yīng)以引發(fā)消費(fèi)者心動虧損又最小化為宜。宣傳時能夠拿最低價的產(chǎn)品作為宣傳賣點(diǎn)，如某次解決庫存的產(chǎn)品價位分別為50、70、90、110、130，這時就能夠在宣傳品上標(biāo)明“心動不如行動,全場皮鞋50元起”,既吸引了消費(fèi)者，又沒有欺騙消費(fèi)者。三、影響庫存銷售的幾個因素解決滯銷庫存和積壓庫存，一定要解決的徹底，解決不完的就成了垃圾庫存。因此我們必須理解影響庫存解決的幾個因素：1、品牌形象：有良好的品牌形象、正品有較大的利潤空間的庫存產(chǎn)品，解決起來相對容易，價格也會比較抱負(fù)。2、適宜時機(jī)：過早沒有必要，太遲產(chǎn)品貶值,解決及時是核心。3、合理價格：要適度，即便于消化，又盡量減少虧損。4、避免轉(zhuǎn)移：跟蹤消化庫存的銷售終端，避免庫存轉(zhuǎn)移到終端積壓起來。5、師出有名：解決庫存不能讓消費(fèi)者有庫存產(chǎn)品價低質(zhì)劣的感覺。最佳有足夠的解決理由以讓消費(fèi)者承認(rèn)，如店面裝修、形象改造、過季清倉、節(jié)假日真情回報消費(fèi)者、店慶、斷碼銷售等等。讓消費(fèi)者覺得所購產(chǎn)品物超所值．有得了實(shí)惠的感覺。6、適時而止：物以稀為貴，太多的解決活動會讓消費(fèi)者覺得這是該品牌慣用的一種促銷手段，久而久之就沒有新鮮感。并且容易讓消費(fèi)者認(rèn)為該品牌的產(chǎn)品本身就是低價品，價高了反而不正常，無形中就損害了品牌形象，減少了品牌的附加值。因此，解決庫存時間宜短不適宜長，次數(shù)宜少不適宜多。有人說：好的品牌很難看到有打折解決活動，這是有一定道理的。四、避免產(chǎn)生積壓庫存的辦法解決積壓庫存是不得以而為之的，絕非上策。上策自然是控制滯銷庫存的產(chǎn)生，避免滯銷庫存向積壓庫存轉(zhuǎn)化。如何減少滯銷庫存和積壓庫存？應(yīng)從下列幾個方面著手：1、產(chǎn)品開發(fā)適銷對路：這需要廠家努力，同樣也需要商家的配合，商家的配合重要體現(xiàn)在協(xié)助開發(fā)部門收集本區(qū)域市場的產(chǎn)品信息，提供產(chǎn)品走勢，協(xié)助開發(fā)部門開發(fā)出本區(qū)域適銷對路的產(chǎn)品。2、提高訂貨精確率：平時做個有心人，理解本區(qū)域本品牌產(chǎn)品消費(fèi)群體的消費(fèi)心理和消費(fèi)特點(diǎn)，培養(yǎng)預(yù)測產(chǎn)品銷售走勢的能力，以確保訂貨時能夠精確選訂適銷對路的產(chǎn)品。3、理解自己的銷售能力：透徹分析理解本區(qū)域銷售渠道或本店的銷售能力和產(chǎn)品組合，科學(xué)分派所訂產(chǎn)品總量及配比。4、抓好物流管理：科學(xué)化管理庫存，適時合理地向銷售終端配送產(chǎn)品。建議采用電腦管理，做到每天都懂得本區(qū)域或本店的精確銷售狀況，及時理解哪些產(chǎn)品暢銷、哪些滯銷，及時補(bǔ)充暢銷缺貨的產(chǎn)品，解決滯銷產(chǎn)品。5、加強(qiáng)終端銷售管理，提高導(dǎo)購員銷售能力：提高導(dǎo)購員的銷售能力，特別是對不太暢銷或不適銷對路的產(chǎn)品的銷售能力。采用恰當(dāng)?shù)匿N售辦法是消化庫存的核心，如提高單位產(chǎn)品銷售分成，如果正品一雙分成1元，特賣品就提5元，激勵導(dǎo)購員推銷特賣品。有道是：方法總比困難多。面對不合理的庫存，只要你蘇醒地認(rèn)識到它的危險性，智慧的你應(yīng)當(dāng)能拿出更加好的方法應(yīng)對它。學(xué)會對的評價公司庫存管理的風(fēng)險程度;★理解和掌握多個庫存辦法之間的基本差別;★理解在供應(yīng)鏈環(huán)境中公司形成庫存的重要因素;★明確庫存有關(guān)成本和它們在庫存管理中的關(guān)系;★掌握減少庫存的多個辦法和途徑.一.物料計(jì)劃與庫存管理1.物料部門組織架構(gòu)與職能分析2.采購、生產(chǎn)與倉儲3.如何制訂物料需求計(jì)劃4.BOM的運(yùn)用與分析二.提高庫存管理水平的方略與切入點(diǎn)1.物料分類與盛裝模式?jīng)Q定庫存單元2.庫存目的與手段決定庫存模式3.對生產(chǎn)線（節(jié)拍）或市場的響應(yīng)模式?jīng)Q定庫存周期4.倉庫規(guī)劃的合理性與庫存空間5.提高物流管理水平，優(yōu)化公司流程，信息流帶動庫存運(yùn)轉(zhuǎn)6.找尋合理的庫存管理辦法7.供應(yīng)鏈的優(yōu)化增進(jìn)庫存構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)節(jié)三.財務(wù)參加式的庫存控制1.庫存成本流動2.庫存與財務(wù)成本控制3.將庫存壓力轉(zhuǎn)交給供應(yīng)商4.制造方式與庫存5.存貨成本與費(fèi)用分析6.減少庫存的管理辦法7.批量訂貨與庫存控制8.多個減少庫存法介紹四.加速庫存周轉(zhuǎn)1.計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)率的公式2.月平均庫存的計(jì)算3.質(zhì)量/價格對庫存的影響4.以銷售目的決定庫存5.資金周轉(zhuǎn)對庫存的影響6.如何決定最低庫存五、安全庫存與避免缺貨1.如何計(jì)算應(yīng)有庫存量2.決定庫存量的技巧3.如何決定允許缺貨率4.如何應(yīng)付緊急需求5.需求變動的分析辦法6.原則偏差的計(jì)算辦法7.庫存變動形態(tài)與安全8.庫存公式的使用方法六、庫存管理案例1.某大型生產(chǎn)公司“零庫存管理”操作方式2.某世界500強(qiáng)美資公司一年減少庫存萬美元3.豐田JIT在庫存管理中的運(yùn)用窗體頂端窗體底端全文目錄文摘英文文摘引言第一章我國公司庫存總體狀況預(yù)計(jì)分析第一節(jié)問卷的設(shè)計(jì)與統(tǒng)計(jì)第二節(jié)我國公司庫存狀況總體預(yù)計(jì)與分析第三節(jié)我國公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計(jì)與分析第二章公司庫存形成過程分析第一節(jié)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概述第二節(jié)供應(yīng)鏈上不擬定性的數(shù)學(xué)表達(dá)與庫存之間的關(guān)系第三章我國公司超量庫存的形成因素分析第一節(jié)外部環(huán)境因素調(diào)查與分析第二節(jié)公司經(jīng)營管理與決策水平對超量庫存形成的影響第三節(jié)公司供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售過程對產(chǎn)生超量庫存的影響第四節(jié)公司超量庫存形成因素綜合分析第四章國際上減少公司庫存的理論與辦法研究第一節(jié)檢索狀況第二節(jié)西方減少公司庫存的重要理論與辦法第三節(jié)日本減少公司庫存的理論與辦法第四節(jié)MRPⅡ與TPS對我國的借鑒意義第五章減少我國公司超量庫存的管理模式及辦法與途徑研究第一節(jié)減少公司超量庫存的思想體系第二節(jié)減少公司超量庫存管理模式——基于當(dāng)代工業(yè)工程的多階段并行持續(xù)的管理模式第三節(jié)減少公司超量庫存的辦法與途徑研究第四節(jié)減少公司超量庫存的績效評價第六章減少公司超量庫存的實(shí)證研究第一節(jié)概述第二節(jié)變速箱廠準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的設(shè)計(jì)與實(shí)施第三節(jié)效益評價結(jié)束語附件參考文獻(xiàn)1、前言長久以來，庫存作為生產(chǎn)和消費(fèi)保障的重要手段受到推崇。但國外的統(tǒng)計(jì)資料表明，如果使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗公司可觀的儲存費(fèi)用的同時，往往隨著時間的變化，其價值也不停貶值，進(jìn)而形成不良資產(chǎn),可見，庫存已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的障礙之一，庫存改革已經(jīng)勢在必行。2、庫存及零庫存的理論認(rèn)識2.1庫存所謂庫存，從客觀上講是公司用于此后銷售或使用的儲藏物料，涉及原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。按照管理學(xué)的定義，庫存是“含有經(jīng)濟(jì)價值的任何物品的停滯和儲藏”，其重要作用在于能有效地緩和供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均勻。庫存是影響國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展的重要因素。實(shí)踐證明，庫存合理，將會增進(jìn)經(jīng)濟(jì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，反之，庫存不合理，如庫存過于分散、庫存物資積壓等，則會阻滯經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。2.2零庫存的涵義及其對公司的作用零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲藏和沒有儲藏。所謂的零庫存，是指物料（涉及原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一種或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處在周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫存控制方略，實(shí)現(xiàn)庫存量的最小化。零庫存的提出能夠解決庫存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，公司通過實(shí)現(xiàn)零庫存管理，減少庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費(fèi)用、存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用、存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。庫存管理是公司管理系統(tǒng)四大流中的物流部份，庫存管理對物料進(jìn)、存、出進(jìn)行臺帳管理，也就是管理各物料供應(yīng)和需求的關(guān)系，既要達(dá)成供需間的平衡，又要盡量壓低物料的庫存量，由于它會占用(積壓)公司貴重的流動資金。公司通過實(shí)現(xiàn)零庫存管理，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加緊資金周轉(zhuǎn)。零庫存方略縮短了原輔材料的供應(yīng)時間，并減少了重大事故的發(fā)生，因此零庫存管理能夠縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風(fēng)險等。3、國外公司零庫存管理的發(fā)展3.1零庫存管理在國外的發(fā)呈現(xiàn)狀零庫存管理作為產(chǎn)生于日本的先進(jìn)管理方式，在日本公司中有著廣泛的應(yīng)用。截止1989年，零庫存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫存管理在日本的成功應(yīng)用，日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益者，也是最佳的證明。隨著零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實(shí)施，越來越多的日本公司加入到了實(shí)施零庫存管理的行列中。通過幾十年的發(fā)展，零庫存管理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷的集團(tuán)化作業(yè)團(tuán)體，形成了以零庫存管理為核心的供應(yīng)鏈體系。而美國的公司從上世紀(jì)80年代開始逐步理解并認(rèn)識了零庫存管理理論?，F(xiàn)在，零庫存管理管理已從最初的一種減少庫存水平的辦法，發(fā)展成為內(nèi)涵豐富，涉及特定知識、技術(shù)、辦法的管理哲學(xué)。如Dell計(jì)算機(jī)公司運(yùn)用直銷模式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品的零庫存，通過“供應(yīng)商管理庫存”（VMI,VendorManagementInventory）的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫存管理。零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應(yīng)用，其應(yīng)用足跡也遍及歐洲、大洋洲等世界各地。3.2國外公司零庫存管理對我國的借鑒即使零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風(fēng)險，零庫存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和狀況，涉及供應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和公司本身決策層的支持，因此，建議公司做好下列工作:(1)轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認(rèn)識。公司在推行零庫存管理前，應(yīng)對全體員工廣泛宣傳教育，對于不同專業(yè)的員工進(jìn)行針對性宣傳。做到人人理解推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理的良好氛圍。(2)合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫存規(guī)定供應(yīng)商在需要的時間提供高質(zhì)量的原材料，因此對于原料庫存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是核心因素。同時重視與供應(yīng)商建立長久的合作伙伴關(guān)系，分享信息，共同協(xié)作解決問題，確保對訂貨的及時供應(yīng)。(3)建立由銷售定生產(chǎn)的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場，并確保銷售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門要有靈活的