中方國際六個標準差(6西格瑪)

1-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ4σ5σ6σ六個標準偏差(6

)中方國際集團達方軟件有限公司21.什么是6

2.6

的優(yōu)勢3.6

的影響4.Motorola與GE

課程內(nèi)容3什么是6

念“西格瑪”或“

Sigma”

是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度對計量值而言，用來度量與目標值的偏移程度，6表示分散程度只占規(guī)格公差的一半

對計數(shù)值而言，用來度量缺陷率、不良率，6表示缺陷率為3.4PPM6=3.4PPM=Cp>=2.0=Cpk>=1.546

的源起全球化經(jīng)濟的推波助瀾全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合3

質(zhì)量管理的不足摩托羅拉與奇異的成功6

引進成效的顯著廠商的要求56

的演進3

(不良率2,700PPM)(一個規(guī)格公差內(nèi)含有正負3

)PPM(百萬分之一)

日本廠商10PPM

日本豐田TOYOTA4PPM6

(不良率2PPB)6制程的飄移當Ca=0時，6

的不良率=2PPB(PPB十億分之一)(Ca=0表示制程正好對準中心)Ca=0的機率很小，正常來說都會有一個飄移當制程的飄移在1.5

(由摩托羅拉提出)，其不良率=3.4PPM7

的計算估計標準偏差

(有組數(shù)的觀念)(Cp值)Ex.樣本數(shù)=3;數(shù)據(jù)為10.000,10.200,9.900,10.000,10.300,9.950

第一組平均值=10.033,第二組平均值=10.083

估計標準偏差=(0.118334/4)^(1/2)=0.1720制程標準偏差

(Pp值)83

的不足(一)

過去個世紀以來，一般企業(yè)多建立在三個希格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，此一水平今后已經(jīng)無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經(jīng)相當完善，但就服務(wù)業(yè)而言，它的績效水平卻是如下所述93

的不足(二)每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應(yīng)失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每周有500次失敗的外科手術(shù)每小時弄丟2,000份郵件106改進的好處如果一個3

企業(yè)將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個的水平，并可獲得下述收益：利潤率增長20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%11投入6改進的成本及回饋國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6

革新，每年可提高一個

水平，直到達到4.7

，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8

時，再提高

水平需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。126在經(jīng)營管理上的成效市場占有率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降低產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快企業(yè)文化改變136的做法--MAICMeasure(由感覺到事實

)Analyze(由事實到分析

)Improve(由分析到改善

)Control(由改善到一流

)146改善項目系統(tǒng)圖15M(Measure)6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那么任何推動6σ的公司就一定要先搞清楚那些質(zhì)量必須優(yōu)先改善，以及改善前后成效如何，為了厘清這些問題，所以首先必須建立一個可持續(xù)追蹤質(zhì)量成果的量測平臺──「質(zhì)量(Q)制程能力匯總表」

16品質(zhì)(Q)制程能力匯總表17A(Analyze)

依據(jù)「制程能力匯總表」，可參考Ca／Cp在制程能力改善方向圖上之落點位置，初步分析每一個質(zhì)量問題應(yīng)歸屬在那一類18制程能力與改善如果落入T區(qū)，則表示一個相對容易處理的T型問題，反之落入X區(qū)，那就是一個比較棘手的X型問題，至于T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示

19問題類型與改善系統(tǒng)20I(Improve)

當每一問題經(jīng)過分析與確認之后，即可指定盟主并挑選有適當改善專長之黑帶戰(zhàn)士成立質(zhì)量改善項目小組(QualityImproveTeam--QIT)

在項目小組中，盟主通常是該制程之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰(zhàn)士則是QIT的執(zhí)行者(解決問題專家)，權(quán)能充分配合，才能加速Q(mào)IT的改善成效。21QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion(企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者，負成敗責(zé)任)黑帶大師MasterBlackBelt(擁有專業(yè)知識，提供技術(shù)支持，能以文字和統(tǒng)計來溝通。)黑帶BlackBelt(通過嚴格評鑒者，負責(zé)訓(xùn)練綠帶和監(jiān)督)綠帶GreenBelt(幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)TeamMember(對６σ技術(shù)有基本認識

)22C(Control)

在6σ的作法中最可能會錯義的字就是Control，因為大家很容易憑直覺將Control狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期的改善方案，因此GE在推動6σ時，就早已將Control的意思導(dǎo)引到更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」23Control所應(yīng)負有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：(1)控制改善進度(2)衡量改善成效(3)落實改善績效(4)累積改善知識(5)分享改善成果

24推動6成功的組織運作方式256的工具階段MEASUREMENT量測

ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制

關(guān)鍵步驟

選擇制程／產(chǎn)品特性(了解顧客需求)

流程圖建立量測每個不良機會率(DPU)

為其特性建立衡量標準(找出關(guān)鍵變量)選擇量測工具決定其SHORT&LONGTERM制程能力確認每個步驟關(guān)鍵變異原因進行試驗以確定其影響為所有變異建立最佳運作參數(shù)為所有變異執(zhí)行適切管制(用SPC來控管)每當制程操作一段期間后需確定其制程能力分析工具SPC不良收集表

SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計劃管制圖SPC26企業(yè)文化與6企業(yè)文化=做事的方式企業(yè)文化形成改進的巨大阻力當改善與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗成功的企業(yè)在進行質(zhì)量的改善時，同時也改造企業(yè)文化質(zhì)量的改需要善集體的智慧和團隊精神

27顧客與6一個需要250個零件組成的產(chǎn)品由兩個廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3

與6

，那么，每生產(chǎn)10,000個產(chǎn)品，他們交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是5,087個及9,999個，由于市場是由顧客決定的，無庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。28Motorola與6(一)從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。29Motorola與6(二)1979–

管理階層的承諾與了解1981–

品質(zhì)喚醒，并訂出5年內(nèi)10倍改善的目標1986–

企業(yè)標竿及品質(zhì)訪查1987–6

遠景1989–10倍之質(zhì)量改善1991–100倍之質(zhì)量改善1992–6

1993–

超越6

1994–

每2年10倍之質(zhì)量改善2000–

獲利率乘2倍

30GE與