中央企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)體系的整合模式國企績效評價體系財務(wù)指標(biāo)之是非曲直辨析

中央企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)體系的整合模式國企績效評價體系財務(wù)指標(biāo)之是非曲直辨析

國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會）頒布的《中央企業(yè)績效考核暫行辦法》（以下簡稱《中央企業(yè)考核辦法》）規(guī)定，自2004年起，對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人（實際上是中央企業(yè)，以下簡稱中央企業(yè)）的績效評估使用年度指標(biāo)和三年任期指標(biāo)。第一個包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)。第二個除了基本指標(biāo)和分類指標(biāo)外，還重新考慮了在三年任期內(nèi)的年度評估結(jié)果。從表1中可以看出,國資委對央企的業(yè)績考核指標(biāo)體系基本上是財務(wù)的。而發(fā)達(dá)國家的企業(yè)自20世紀(jì)90年代開始至少在理論上已經(jīng)否定了將財務(wù)指標(biāo)作為惟一業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的做法,并有調(diào)查表明,發(fā)達(dá)國家企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)所占的比重為55%。基于這樣的事實可以推斷,我國央企目前仍將財務(wù)指標(biāo)幾乎作為惟一業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的做法是不恰當(dāng)甚至是危險的。本文將從兩個方面對此做具體分析。一、“十神”:財控模型與預(yù)算的作用財務(wù)指標(biāo)作為惟一業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)在發(fā)達(dá)國家特別是美國企業(yè)管理史上曾發(fā)揮過“無以倫比”的作用,時間為20世紀(jì)初到20世紀(jì)80年代、典型案例是杜邦化學(xué)公司、通用汽車公司和福特汽車公司。20世紀(jì)初期,美國國內(nèi)外市場得到空前擴(kuò)張,原有工廠制企業(yè)經(jīng)歷了一場空前的兼并風(fēng)潮,美國企業(yè)也從此進(jìn)入了公司制或集團(tuán)公司發(fā)展的時代。公司制企業(yè)所面臨的最大問題是“整合”,即將公司各層級、各單位和各成員有機(jī)聯(lián)系起來圍繞一個整體目標(biāo)而運(yùn)作。杜邦發(fā)明了“杜邦分析模型”,并率先實行以分部或事業(yè)部為基礎(chǔ)、以投資報酬率(ROI)為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績考核體系,創(chuàng)造了單一產(chǎn)品、集權(quán)式管理的公司供產(chǎn)銷分部之間的縱向整合模式。通用比杜邦成立的晚,屬于多品種、分權(quán)式管理的公司,公司創(chuàng)辦伊始就將幾十家汽車零部件廠家納入旗下,但擴(kuò)張帶來的一系列問題使通用陷入困境。危急之際,已是通用股東的杜邦將杜邦經(jīng)驗帶到通用,并借助通用的人才扭轉(zhuǎn)了通用“集而不團(tuán)”的局面,創(chuàng)造了多品種、分權(quán)式管理公司不同產(chǎn)品分部之間的橫向整合模式,并與杜邦經(jīng)驗一起被稱為杜邦通用模型。福特公司屬于另類案例,其掌門人老福特一直信奉權(quán)威和流水線,拒絕杜邦通用模式,認(rèn)為通過權(quán)威將工人驅(qū)趕到流水線,流水線就會控制工人。到二戰(zhàn)結(jié)束時,福特公司在財務(wù)控制方面的建樹幾乎為零并已連年虧損,在北美汽車市場中銷售份額大約是通用的1/3。哈佛大學(xué)老師桑頓利用福特公司權(quán)力交替的機(jī)會,帶領(lǐng)他的9位學(xué)生,說服福特二世,接管了福特公司的管理大權(quán)。到1953年,桑頓和他的學(xué)生們控制著福特公司三個最大的分部和財務(wù)部門,最終使福特公司起死回生,他們也被譽(yù)為“十神童”(WhizKids)。有趣的是,“十神童”都不懂汽車,但他們卻用財務(wù)控制的手段拯救汽車公司于危難之中,并將財務(wù)控制的作用發(fā)揮到極致!值得注意的是,杜邦、通用和福特的財務(wù)控制模型除了分部和ROI兩個因素之外,還有一個重要因素是預(yù)算或全面預(yù)算管理。預(yù)算的作用集中在兩點:一是通過預(yù)算編制將ROI貫徹或者分解到公司的各層級、各單位和各成員,使預(yù)算與ROI相互交織。在經(jīng)典的杜邦,預(yù)算就像一張魚網(wǎng),ROI就像該魚網(wǎng)的網(wǎng)繩,“一下子”將整個公司“提起來”,這也就是所謂的整合;二是通過預(yù)算監(jiān)控ROI執(zhí)行,即對ROI執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果進(jìn)行計量、分析和反饋。在杜邦,生產(chǎn)部門的成本預(yù)算與利潤預(yù)算是根據(jù)公司目標(biāo)ROI確定的,爾后,以工廠為基礎(chǔ)按月編制成本和損益的反饋報告,公司高層通過這些報告不僅了解成本和利潤是否符合預(yù)算,而且了解到ROI實際結(jié)果是否符合目標(biāo)ROI,并進(jìn)一步根據(jù)需要采取整改措施。退一步說,即使承認(rèn)我國央企將財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是可取的,但從體系上與杜邦、通用和福特相比,差距卻很大,操作也不到位,突出表現(xiàn)在兩方面:一是我國央企大多規(guī)模大、結(jié)構(gòu)雜、層級多。就層級而言,有些央企多達(dá)14個層級,也就是說,國資委的業(yè)績指標(biāo)需要經(jīng)過14個層級來完成,但在操作層面上,上級僅對直接下級下達(dá)業(yè)績指標(biāo),直接下級內(nèi)部的某個層級的業(yè)績指標(biāo)則由該層級的直接上級下達(dá),其結(jié)果是國資委考核的業(yè)績指標(biāo)以及據(jù)此編制的預(yù)算從上到下并不是一個透明的體系,特別是在“留有余地”的幌子下,層層“打埋伏”已成為我國相當(dāng)一部分央企公開的秘密。試想:如果每個層級只“埋伏”1%,國資委給某個央企100元的利潤指標(biāo)到了第14層級就變成100×(1+1%)14,等于114.95元;如果“埋伏”為5%,則超出97.99元,而超出的14.95元或者97.99元,國資委并不知情,而是“松弛”在央企內(nèi)部,最終使國資委的業(yè)績指標(biāo)和相應(yīng)的預(yù)算體系既不是綱,又不成網(wǎng),財務(wù)控制的“功力”(——如果有的話)被“費了”一半!二是央企年末決算可以看作是國資委對央企以及央企對所屬子公司業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行過程的監(jiān)控,但一年只有一次,撇開時間間隔長不說,僅就完成時間而言,有些央企的上年決算拖到本年6月份還未批準(zhǔn),完全失去了控制效力,更有甚者,所謂年終決算,簡直就是公開操縱數(shù)據(jù),對預(yù)算所做的很多調(diào)整既不客觀,也缺乏制度支持。二、與戰(zhàn)略相互脫節(jié)從美國的情況看,到20世紀(jì)70年代財務(wù)指標(biāo)作為惟一業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的缺陷明顯地暴露出來,杜邦通用模式開始失效,其背后的主要動因是消費者市場取代生產(chǎn)者市場、信息時代取代工業(yè)時代。但是,多數(shù)美國企業(yè)在當(dāng)時并沒有意識到問題的嚴(yán)重性而繼續(xù)為財務(wù)指標(biāo)而奮斗,以至于蒙受損失,其中最有名的案例就是施樂(Xerox)。施樂在1955年最先發(fā)明復(fù)印機(jī),但直到1975年施樂的復(fù)印機(jī)并不銷售而是租賃,同時紙張、油墨等耗材也由施樂供應(yīng)。施樂最初“火爆”自不待言,但其壟斷地位不僅導(dǎo)致了租金和價格偏高,而且導(dǎo)致復(fù)印機(jī)質(zhì)量差,經(jīng)常出現(xiàn)故障。對此,施樂的管理層非但不思改善,反而從中發(fā)現(xiàn)了新的賺錢機(jī)會,并順勢成立了維修事業(yè)部,租戶租用的復(fù)印機(jī)發(fā)生故障時可以送到施樂維修,也可以通知施樂上門維修,但維修是收費的!施樂的租戶們?yōu)榇烁械綉嵟?但也無可奈何。1975年之后,美國惠普、日本佳能和兄弟等公司價格低、質(zhì)量高的復(fù)印機(jī)先后問世,那些憤怒與無奈的施樂租戶紛紛倒戈,施樂受到重創(chuàng),瀕臨破產(chǎn)邊緣,直到1983年施樂高層改組之后才逐漸回到正確的經(jīng)營軌道。有人以為,財務(wù)指標(biāo)作為惟一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的最大缺陷就是與戰(zhàn)略相互脫節(jié)。筆者認(rèn)為,這是值得商榷的。在筆者看來,所謂戰(zhàn)略是指利益相關(guān)者的需要和滿足利益相關(guān)者需要的方式,而利益相關(guān)者則指那些影響企業(yè)和受企業(yè)影響的個人和集團(tuán),具體包括股東、客戶、商業(yè)伙伴、職工和社區(qū)。財務(wù)指標(biāo)所反映的是股東的經(jīng)濟(jì)需要,因此其缺陷不是與戰(zhàn)略相互脫節(jié),而是將滿足股東經(jīng)濟(jì)需要當(dāng)作戰(zhàn)略的惟一內(nèi)容。施樂就是如此,美國其他公司早期也是這樣,但20世紀(jì)80年代以后美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)貫徹公司戰(zhàn)略的全部內(nèi)容,絕大多數(shù)大公司每年都在公布公司社會責(zé)任報告,以接受社會監(jiān)督。但我國央企現(xiàn)在仍將財務(wù)指標(biāo)作為惟一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),這確實不可思議!因為央企是國企(至少國家控股),股東是國家,國家作為出資人與美國或者私人企業(yè)的出資人有相同之處,但差別是根本性的!因為國家有財政收入,國家占有和控制企業(yè)不可能僅僅為了利潤,而是另有所圖。例如,筆者曾經(jīng)指出:像中石油、中石化和中海油這些石油企業(yè)在貫徹國家能源戰(zhàn)略、保障國家能源安全以及協(xié)助能源外交方面的作用和貢獻(xiàn)比他們所賺取的利潤要重要得多,此其一;其二,特別是現(xiàn)在,國家無論作為出資人還是作為社會管理者,都更需要每家央企與客戶、商業(yè)伙伴、職工以及社區(qū)建立和諧關(guān)系,因為這也是國家所倡導(dǎo)的和諧社會的重要組成部分;其三,非國有企業(yè)確實存在著以犧牲客戶、職工、商業(yè)伙伴和社區(qū)的利益來謀取股東利益的問題,甚至某些非國有企業(yè)因此而暴富,但這對國企而言則毫無意義,例如某些國企也許因污染而增加利潤,進(jìn)而增加國家紅利和稅收,但是,由于污染最終由國家治理,本來是企業(yè)污染治理費卻人為地變成國家的紅利和稅收,然后國家再用紅利和稅收去治理污染!與其這般迂回復(fù)雜,還不如一開始就在國企業(yè)績考核指標(biāo)中對環(huán)境污染做出專門安排。與非國有企業(yè)和國外企業(yè)相比,我國央企在戰(zhàn)略中考慮客戶、商業(yè)伙伴、職工和社區(qū)的需要,不會受到來自股東的阻力,因而更為容易,對央企來說,這是機(jī)會!或許有人反駁說:如果央企戰(zhàn)略中真的包括客戶、商業(yè)伙伴、職工和社區(qū)的需要,從而在業(yè)績指標(biāo)設(shè)計上“跳出”財務(wù)指標(biāo)的“小圈子”,很可能會損害股東利益!筆者認(rèn)為這是一種誤解。首先,企業(yè)戰(zhàn)略包括何種內(nèi)容取決于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,不是隨意的主觀選擇,多數(shù)情況下是不得已而為之。施樂早期的復(fù)印機(jī)租金高、耗材價格高、有償維修、傲視客戶可以大行其道,但惠普、佳能和兄弟三種復(fù)印機(jī)問世之后,施樂豈敢再怠慢客戶,豈敢在戰(zhàn)略中不考慮客戶需要!在早期的玩具市場,產(chǎn)品供不應(yīng)求,國外玩具設(shè)計師設(shè)計玩具時不考慮客戶需要,我國廠家也未從客戶需要角度評價玩具設(shè)計,但隨著玩具市場競爭和中美貿(mào)易逆差的加劇,再不考慮和評價玩具是否符合客戶需要,就只有承擔(dān)大量玩具召回的慘重?fù)p失。作為企業(yè)的管理者必須“先知先覺”,必須在設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)時統(tǒng)籌安排。這并非難事,因為平衡計分卡和社會績效模型提供了設(shè)計模板。其次,客戶、商