某金屬加工企業(yè)薪酬優(yōu)化項目案例紀實

某金屬加工企業(yè)薪酬優(yōu)化項目成功案例紀實【客戶行業(yè)】生產(chǎn)制造行業(yè)【問題類型】薪酬管理【客戶背景及現(xiàn)狀】某國有金屬加工企業(yè)隸屬于大型央企集團，至今成立已有20余年。公司主導業(yè)務是進行有色金屬的生產(chǎn)加工，其產(chǎn)品廣泛應用于電子通訊、軌道交通、航空航天、國防軍工、船舶制造等高端領(lǐng)域，是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)材料。經(jīng)過五十多年的發(fā)展壯大，公司現(xiàn)有員工近千人，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心以及多個省級重點實驗室等研發(fā)平臺，主要生產(chǎn)及實驗檢測設(shè)備居世界先進水平，是北方某省最大、國內(nèi)知名的某有色金屬生產(chǎn)加工基地。該公司擁有以海外引進高層次專家為核心的研發(fā)團隊，先后承擔國家、省部級重大項目十幾項，擁有發(fā)明專利近50項，多次制定或參與制定國家、行業(yè)標準，并榮獲省部級科技進步獎。該公司過去主要進行金屬的簡單加工，傳統(tǒng)產(chǎn)品利潤較低，近些年，公司引入了許多高端科技人才與先進設(shè)備，對金屬進行深加工，打造高附加值的產(chǎn)品。為了加強管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，在國有企業(yè)三項制度改革推動下，公司進行了業(yè)務板塊重組工作，將以往的利潤率比較低、成本消耗大的部分業(yè)務剝離，并整合業(yè)務，成立了兩個事業(yè)部。其中舊事業(yè)部主要負責傳統(tǒng)的金屬產(chǎn)品加工，使用傳統(tǒng)的舊設(shè)備；而新事業(yè)部負責高端產(chǎn)品加工業(yè)務，使用的是國外引進的先進生產(chǎn)數(shù)控設(shè)備。由于這兩個事業(yè)部負責業(yè)務產(chǎn)品不同，利潤也不同，進而導致了兩個事業(yè)部的員工薪酬出現(xiàn)了較大的差異，部分員工對此感到不滿，公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)目前的薪酬體系無法解決事業(yè)部員工出現(xiàn)的薪酬問題。在此背景下，公司領(lǐng)導層一致決定邀請的專家團隊，希望能在第三方專業(yè)機構(gòu)的支持下，順利實現(xiàn)薪酬改革，搭建一套科學完善的薪酬管理體系?！締栴}分析】：項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了管理診斷和調(diào)研工作，通過對調(diào)研結(jié)果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司的生產(chǎn)事業(yè)部在薪酬體系方面主要有兩方面的問題。1、事業(yè)部之間的激勵方式不公平目前公司對生產(chǎn)事業(yè)部員工采用了基礎(chǔ)工資+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)，而績效工資的大部分和產(chǎn)品利潤掛鉤。兩個事業(yè)部人員的薪酬差距主要在于績效工資部分。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的以利潤定薪酬和激勵的方式下，由于新事業(yè)部生產(chǎn)的是高附加值的產(chǎn)品，利潤高，因此員工拿到的薪酬高；而舊事業(yè)部由于產(chǎn)品利潤率低，員工拿到的薪酬也低。但是從工人的角度來看，兩個事業(yè)部的工作量是相似的，都很辛苦，甚至舊事業(yè)部的工作強度在忙季時還要更高。因此，舊事業(yè)部的員工認為薪酬發(fā)放不公平，而且安排在哪個事業(yè)部工作是公司決定的，因此，許多舊事業(yè)部人員紛紛要求調(diào)崗到新事業(yè)部，但是新事業(yè)部崗位有限，不可能所有員工都能調(diào)崗，導致出現(xiàn)部分員工離職的情況。2、薪酬管理成本過高，事業(yè)部人員的薪酬結(jié)構(gòu)不能適應公司發(fā)展通過深入的分析和調(diào)研，顧問團隊發(fā)現(xiàn)，該公司薪酬結(jié)構(gòu)主要是固定薪酬和績效工資兩大部分?？冃ЧべY和企業(yè)的產(chǎn)量、利潤掛鉤。以前產(chǎn)品的利潤低，因此員工績效工資主要受生產(chǎn)量的影響，但隨著新業(yè)務的出現(xiàn)，產(chǎn)品實現(xiàn)增值，利潤提高，而原有的提成系數(shù)沒有改變，因此一線工人的績效工資也大幅度提高，進而導致公司的人工成本增加，給公司的發(fā)展帶來了較大負擔。因此，目前的薪酬結(jié)構(gòu)不能適應公司新業(yè)務的發(fā)展，無法合理調(diào)整員工薪酬成本與企業(yè)收益之間平衡關(guān)系?！窘鉀Q方案】為了更好地解決企業(yè)現(xiàn)階段薪酬管理中的問題，項目組通過分析，提出以下解決方案：1、建立全面評價體系，從多角度評價員工項目組對公司實際情況進行專業(yè)分析后，從利潤、產(chǎn)量等方面對員工進行考核評價。對市場化的企業(yè)來說可行的。但是該公司作為傳統(tǒng)國企，出現(xiàn)了員工的抱怨問題。公司目前的兩個事業(yè)部，明明工作量相似，但因為生產(chǎn)的產(chǎn)品利潤不同，導致兩者的薪酬水平卻大有不同。針對此問題，專家建議公司引入全面評價體系，從單純的利潤評價，調(diào)整為全面評價體系。并幫助公司建立了研發(fā)的4C評價系統(tǒng)，該系統(tǒng)從崗位、能力、業(yè)績、增量價值四個方面實現(xiàn)對員工的全面評價。例如，當某個員工的業(yè)績得分很高時，但崗位價值或年終對公司創(chuàng)造的增量價值較低，也不會拿到特別高的薪酬，這樣避免過往薪酬僅僅和利潤掛鉤而導致兩個部門薪酬差距過大的問題，幫助公司有效平衡兩個部門的薪酬結(jié)構(gòu)。2、在事業(yè)部內(nèi)部進行縱向?qū)Ρ?，拉開薪酬差距。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司舊事業(yè)部員工都想去新事業(yè)部，是因為覺得只要去了新事業(yè)部工資就能上升。對此，專家建議對事業(yè)部內(nèi)部通過縱向?qū)Ρ?，將薪酬進行分級，使得現(xiàn)有人員的薪酬收入能夠拉開差距。這樣即使在舊事業(yè)部也能拿到和新事業(yè)部一樣的薪酬，在新事業(yè)部如果工作不佳也有較低的薪酬，這樣，不論事業(yè)部的總額如何變化，部門內(nèi)部都有能人的工資高于他人，或少數(shù)人工資低于他人，緩解了大家的抱怨。3、為員工提供調(diào)崗機會，設(shè)定調(diào)崗條件，保障機會公平針對公司員工多次要求調(diào)崗到新事業(yè)部的情況，專家老師表示，有時候機會公平比結(jié)果公平更重要，建議公司在管理上保障機會公平，為員工提供調(diào)崗的機會，但必須設(shè)定一定條件，為想要調(diào)崗的員工進行培訓或?qū)嵭休啀徶贫?，只有通過培訓考試并獲得領(lǐng)導認可的員工才可以進行調(diào)崗。通過為員工提供調(diào)整機會，打破部門之間的界限，這樣只要員工能夠達到調(diào)崗要求，就能夠去到自己想去的部門或崗位。4、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬修正系數(shù)，拉開薪酬等級通過項目組的科學設(shè)計，結(jié)合該公司的實際情況，對公司的事業(yè)部的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。專家老師建議在以往的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，降低固定工資比例，而對產(chǎn)量、利潤等方