供應(yīng)鏈管理考試范圍

供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)材料考試時間：5.25考試題型:十道單選（書）名詞解釋20-25分（書）簡答題20-25分（書）敘述題（書）材料整頓以上除單選

名詞解釋供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心公司，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最后產(chǎn)品，然后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最后顧客，連成一種整體的功效網(wǎng)鏈構(gòu)造。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略：它是指要從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，從而決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，為供應(yīng)鏈的發(fā)展選擇方向，為供應(yīng)鏈的構(gòu)造和每一環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程設(shè)計(jì)總體方向。只有制訂了供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略才干夠?qū)嵤┕?yīng)鏈的管理，因此它在公司的運(yùn)行成敗中發(fā)揮著極為重要的作用。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（businessprocessreengineering，BPR）：它是指對公司進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求公司核心的性能指標(biāo)（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等）能夠獲得巨大的提高。BPR以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多公司的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。EDI：電子數(shù)據(jù)交換（electronicdatainterchange，EDI）被確認(rèn)為公司間計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)交換商業(yè)文獻(xiàn)的原則形式。國際原則化組織（ISO）把EDI“定義為將商業(yè)或行政事務(wù)解決，按照一種公認(rèn)的原則。形成構(gòu)造化的事務(wù)解決或信息數(shù)據(jù)格式。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)到計(jì)算”機(jī)的數(shù)據(jù)傳輸。在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用中，EDI是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游信息交互的有效技術(shù)手段。QR（QuickResponse）：是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目的，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，運(yùn)用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其它經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式持續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和公司競爭力的供應(yīng)鏈管理辦法。ECR（EfficientConsumerResponse）：是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)構(gòu)成各方互相協(xié)調(diào)和合作，更加好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)外包：在公司內(nèi)部資源有限的狀況下，為了取獲得最大的競爭優(yōu)勢，保存或集中力量發(fā)展公司的有競爭力的核心業(yè)務(wù)，將公司的劣勢業(yè)務(wù)或者是非核心業(yè)務(wù)剝離，交給其它公司或組織來完畢，爭取最大程度的運(yùn)用現(xiàn)有資源，使得公司能夠減少成本，提高組織應(yīng)變能力的一種經(jīng)營管理模式。牛鞭效應(yīng)：牛鞭效應(yīng)又稱需求變異加速放大原理，是指當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)公司只根據(jù)來自其相鄰的下級需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)成最源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。準(zhǔn)時制采購：準(zhǔn)時采購也叫JIT采購，是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JustInTime）管理思想演變而來的一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。VMI：供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory）是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性方略，允許上游組織對下游組織的庫存方略、訂貨方略進(jìn)行計(jì)劃和管理，在已經(jīng)達(dá)成一致目的框架下由供應(yīng)商來管理庫存。JMI：聯(lián)合庫存管理（JointlyManagedInventory）體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型公司合作關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參加，共同制訂庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從互相之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。物流戰(zhàn)略：是指為謀求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目的以及達(dá)成目的的途徑與手段而制訂的久遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃與謀略。電子采購：電子采購實(shí)質(zhì)是指使用因特網(wǎng)對所需的服務(wù)和產(chǎn)品的申請購置、同意訂購、接受訂貨和支付賬單等過程所進(jìn)行的交割方面的操作

簡答題簡述供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則第一章P33供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則：①自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則；②簡捷性原則；③集優(yōu)原則；④協(xié)調(diào)性原則；⑤動態(tài)性原則；⑥創(chuàng)新性原則；⑦戰(zhàn)略性原則什么叫供應(yīng)鏈管理？它重要的研究內(nèi)容是什么?供應(yīng)鏈管理是指為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使普通管理的職能，進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以謀求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化，并確保供應(yīng)鏈中的組員獲得對應(yīng)的績效和利益的整個管理過程。它重要的研究內(nèi)容是：1）供應(yīng)鏈管理方略的制訂（不同行業(yè)、不同產(chǎn)品類型規(guī)定采用不同的供應(yīng)鏈管理方略）。2）推動式（push）或牽引式（pull）供應(yīng)鏈運(yùn)作方式的擬定（不同公司有不同的管理文化，公司應(yīng)選擇適合于自己實(shí)際狀況的運(yùn)作方式）。3）戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶合作伙伴關(guān)系管理。4）供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃。5）供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)公司的定位、資源的集成化計(jì)劃、跟蹤、控制和評價）。6）公司內(nèi)部與公司之間物料供應(yīng)與需求管理。7）基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤、控制和評價。8）基于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理。9）公司間資金流管理（匯率、成本等問題）。10）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價。11）基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈運(yùn)作的信息支持平臺及信息管理。有哪幾個常見的供應(yīng)鏈體系的構(gòu)造模型？有鏈狀模型和網(wǎng)狀模型兩種常見的供應(yīng)鏈體系構(gòu)造模型簡述供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略框架.第二章P62從供應(yīng)鏈管理的總體框架能夠看出，供應(yīng)鏈管理共分為3個層次，最上層為戰(zhàn)略層，中間層為運(yùn)作層，位于下方的為支持層。戰(zhàn)略層也能夠稱為決策層，是供應(yīng)鏈管理的核心，它是對供應(yīng)鏈管理的總體規(guī)劃及總體控制，在這個層次的管理上，需要結(jié)合公司的總體目的而制訂出供應(yīng)鏈管理的目的，以及供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。運(yùn)作層是供應(yīng)鏈管理的重要構(gòu)成部分，許多具體的操作都要在這個層次進(jìn)行。這個層次的管理不僅涉及公司內(nèi)部的供應(yīng)系統(tǒng)管理，還涉及與其它公司的協(xié)調(diào)合作管理，合作管理不僅要與本公司上一級的供應(yīng)商、下一級的客戶合作，還要與同類公司相合作，涉及購置、生產(chǎn)分派、銷售等生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)。這是一種復(fù)雜的、需要不停優(yōu)化的過程，是優(yōu)化生產(chǎn)過程、減少生產(chǎn)成本的核心。支持層是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。以上這些管理辦法的執(zhí)行需要有支持層作為確保。合理的組織機(jī)構(gòu)和制度確保了管理辦法的順利進(jìn)行；只有含有對應(yīng)知識、技能的管理人員和工作人員，才干使得管理辦法對的執(zhí)行；而先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)使先進(jìn)的管理方式發(fā)揮出其應(yīng)有的效用，例如確保信息快速、精確地傳遞，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，加強(qiáng)合作者之間的溝通。因此，沒有支持層的保障，以上全部的管理方式都只是紙上談兵，無法發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。簡述集成化供應(yīng)鏈管理的思想集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面對對象———過程控制構(gòu)成第一種控制回路；由顧客化方略信息共享調(diào)節(jié)適應(yīng)性發(fā)明性團(tuán)體構(gòu)成第二個回路；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自對應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成互相協(xié)調(diào)的一種整體。根據(jù)集成化思想構(gòu)建的集成化供應(yīng)鏈管理理論模型。1——）調(diào)節(jié)適應(yīng)性業(yè)務(wù)重組回路中重要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細(xì)化方略等問題。2——）面對對象的過程控制發(fā)明性團(tuán)體回路中重要涉及面對對象的集成化生產(chǎn)計(jì)劃與控制方略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量確保體系、群體決策理論等。3——）顧客化需求顧客化方略回路中重要涉及的內(nèi)容涉及：滿意方略與顧客滿意評價理論、面對顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化方略等。4——）信息共享同時化計(jì)劃回路中重要涉及的內(nèi)容涉及：JIT供銷一體化方略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營方略。簡述QR的含義。實(shí)施QR戰(zhàn)略對廠家和零售商有哪些好處？第四章P121“QR”的含義：物流公司面對多品種、小批量的買方市場，不是儲藏了產(chǎn)品，準(zhǔn)備了多個要素，在顧客提出規(guī)定時，能以最快速度抽取要素，及時組裝，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。實(shí)施QR戰(zhàn)略對零售商有下列好處：①提高了銷售額；②減少了滯銷削價的損失；③減少了采購成本；④減少了流通費(fèi)用；⑤加緊了庫存周轉(zhuǎn)；⑥減少了管理成本。對廠家有下列好處：①增加市場份額；②減少庫存；③減少管理費(fèi)用；④生產(chǎn)計(jì)劃精確。簡述ECR的含義、包含的要素及需要的核心技術(shù)ECR的含義：以滿足顧客規(guī)定和最大程度減少物流過程費(fèi)用為原則，能及時作出精確反映，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR的四個核心要素涉及：有效的店鋪空間安排（Efficient．Assortment）、有效的商品補(bǔ)貨（EfficientReplenishment）、有效的商品促銷（EfficientPromotion）、有效的新商品導(dǎo)入（EfficientNewProductIntroduction）。ECR中使用的核心技術(shù)重要是計(jì)算機(jī)輔助訂貨（CAO）、持續(xù)補(bǔ)貨程序、產(chǎn)品價格和促銷數(shù)據(jù)庫、賣方管理庫存（VMI）以及品類管理（CM）等。如何理解公司的核心競爭力？核心競爭力含有哪些特性？第五章P146核心競爭力是指公司借以在市場競爭中獲得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量，是公司綜合實(shí)力的體現(xiàn)。公司的核心競爭力含有下列特性。①顧客價值；②獨(dú)特性；③延展性；④集成性；⑤不可交易性。公司核心競爭力的培養(yǎng)能夠從哪幾方面開展？核心資源。核心資源是構(gòu)成核心競爭力的核心性基礎(chǔ)要素之一，這些難以復(fù)制和替代的并能給公司帶來競爭優(yōu)勢的核心性資源涉及了人力資源、物力資源、關(guān)系資源、文化資源等。2）核心技術(shù)。即使核心技術(shù)并不完全等同于核心能力，但核心技術(shù)是核心能力中的技術(shù)力的體現(xiàn)，是進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的核心，哺育核心技術(shù)對形成技術(shù)創(chuàng)新能力含有重要影響。3）公司學(xué)習(xí)能力。建設(shè)學(xué)習(xí)型公司是當(dāng)今市場對公司競爭的客觀規(guī)定。4）核心價值觀。核心價值觀涉及了公司理念、公司文化、公司行為規(guī)范、公司價值標(biāo)“”準(zhǔn)等，它滲入進(jìn)公司的每一寸肌膚，對公司各個領(lǐng)域的活動產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。什么是業(yè)務(wù)外包？業(yè)務(wù)外包的類型有哪些？在公司內(nèi)部資源有限的狀況下，為了取獲得最大的競爭優(yōu)勢，保存或集中力量發(fā)展公司的有競爭力的核心業(yè)務(wù)，將公司的劣勢業(yè)務(wù)或者是非核心業(yè)務(wù)剝離，交給其它公司或組織來完畢，爭取最大程度的運(yùn)用現(xiàn)有資源，使得公司能夠減少成本，提高組織應(yīng)變能力的一種經(jīng)營管理模式。根據(jù)公司的價值鏈進(jìn)行劃分，業(yè)務(wù)外包的類型重要有：①生產(chǎn)外包；②銷售外包；③腦力資源外包；④信息技術(shù)外包；⑤人力資源外包；⑥財務(wù)管理外包；⑦物流管理外包；⑧客戶關(guān)系管理外包。供應(yīng)鏈中存在的不擬定性能夠概括為哪四種類型？第六章P178從供應(yīng)鏈的構(gòu)造角度來看，供應(yīng)鏈中存在的不擬定性能夠概括為下列四種類型。①供應(yīng)的不擬定性；②需求的不擬定性；③銜接的不擬定性；④運(yùn)作的不擬定性?？蛻絷P(guān)系管理的核心思想是什么？客戶關(guān)系管理的核心思想以下：1）客戶是公司發(fā)展的重要資源之一。2）實(shí)現(xiàn)公司與客戶之間關(guān)系的全方面管理。3）CRM是公司供應(yīng)鏈管理的進(jìn)一步延伸。何謂“物流戰(zhàn)略”?制訂物流戰(zhàn)略的必要性是什么？物流戰(zhàn)略是指為謀求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目的以及達(dá)成目的的途徑與手段而制訂的久遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃與謀略。制訂物流戰(zhàn)略的必要性：1）物流需求高度化發(fā)展規(guī)定有高質(zhì)量的物流戰(zhàn)略；2）公司間競爭加劇更加突顯物流戰(zhàn)略的重要性；3）經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展需要公司制訂合理的物流戰(zhàn)略；4）供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)需要通過物流戰(zhàn)略的貫徹得以貫徹。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理有哪些具體的方略？第七章P201供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理方略有：1）有效配備資源；2）全球后勤系統(tǒng)；3）第三方物流系統(tǒng)；4延遲化方略。如何全方面理解采購的含義?第八章P238采購是各個公司所共有的職能，是公司經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為公司發(fā)明價值。隨著公司規(guī)模的不停擴(kuò)大及精細(xì)管理和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，采購的作用日益突出。它不僅是確保生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，并且也為公司減少成本、增加盈利發(fā)明條件。狹義的采購是買東西，就是公司根據(jù)需要提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判擬定價格和交貨條件，最后訂立合同并按規(guī)定收貨付款的過程。這種以貨幣換取物品的方式，能夠說是最普通的采購?fù)緩?，無論個人還是公司機(jī)構(gòu)，其消費(fèi)或者生產(chǎn)的需求大都是通過購置的方式來滿足。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先含有支付能力，也就是要有錢，才干換取別人的物品來滿足自己的需求。廣義的采購是指除了以購置的方式占有物品之外，還能夠通過租賃、借貸和交換等途徑來獲得物品的使用權(quán)，達(dá)成滿足需求的目的。采購（procurement），指的是從外部組織購置原材料、零部件和補(bǔ)給品以支持公司的運(yùn)作，它是一項(xiàng)重要的活動并且與物流親密有關(guān)，由于所獲得的物資和服務(wù)必須按對的的數(shù)量、正好在需要的時間進(jìn)入供應(yīng)鏈。能夠從下列三個方面來全方面理解采購的概念：（1）采購是從資源市場獲取資源的過程.(2）采購是商流和物流的統(tǒng)一.（3）采購是一種經(jīng)濟(jì)管理活動。如何實(shí)施準(zhǔn)時制采購和電子采購？實(shí)施JIT采購還必須遵照一定的科學(xué)實(shí)施環(huán)節(jié)：1）創(chuàng)立準(zhǔn)時化采購班組。2）制訂計(jì)劃，確保準(zhǔn)時化采購方略有計(jì)劃、有環(huán)節(jié)地實(shí)施。3）精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。4）進(jìn)行試點(diǎn)工作。5）搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，擬定共同目的。6）向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。7）實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時化生產(chǎn)節(jié)拍的交貨方式。8）繼續(xù)改善，擴(kuò)大成果。公司實(shí)施電子采購的環(huán)節(jié)以下：①提供培訓(xùn)；②建立數(shù)據(jù)源；③成立正式的項(xiàng)目小組；④廣泛調(diào)研，收集意見；⑤建立公司電子采購網(wǎng)站；⑥應(yīng)用之前測試全部功效模塊；⑦培訓(xùn)使用者；⑧網(wǎng)站公布。雙贏關(guān)系能夠?yàn)楣┬桦p方帶來什么好處？供應(yīng)商方面:1)增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享2）增如對將來需求的可預(yù)見性和可控能力，長久合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定;3)成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功;4）高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力。制造商方面:1)增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力;2)通過長久的、有信任確保的訂貸合同確保滿足采購的規(guī)定;3)減少和消除了不必要的對購進(jìn)產(chǎn)品的檢查活動。現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)鏈思想的差距有哪些？第九章P266決策信息來源的差距（來源多樣性）。2）決策模式的差距（決策群體性、分布性）。3）信息反饋機(jī)制的差距（遞階與節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)并行性）。4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的差別（不擬定性、動態(tài)性）生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制是什么？建立訂單檔案2）對主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子訂單。3）對子訂單進(jìn)行規(guī)劃。4）投入出產(chǎn)計(jì)劃中涉及到跟蹤機(jī)制。6）采購計(jì)劃。5）車間作業(yè)計(jì)劃庫存的作用有哪些？第十章P300庫存有助于解決供應(yīng)和需求之間的變化和不可知性的問題，同時在操作中，庫存尚有下列作用：1）縮短客戶的訂貨提前期。維持一定水平的庫存，能讓客戶較快采購他們所需的物資，縮短客戶的訂貨提前期，提高客戶的滿意度。2）穩(wěn)定生產(chǎn)和需求。市場的需求不穩(wěn)定和公司內(nèi)部生產(chǎn)的均衡性之間的矛盾，能夠通過維持一定水平的庫存來解決。庫存就像水庫同樣起著穩(wěn)定的作用，將外部需求和內(nèi)部生產(chǎn)分隔開來。3）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。公司只有按照適宜的數(shù)量（一定的規(guī)模）組織產(chǎn)品生產(chǎn)和貨品供應(yīng)，才干夠運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時可分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用。首先，在采購過程中，批量采購能夠分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用；另首先，在生產(chǎn)過程中，采用批量加工的方式能夠分?jǐn)傉{(diào)節(jié)準(zhǔn)備費(fèi)用。4）避免物資短缺。公司隨時可能見面對多個突發(fā)的事件，為應(yīng)付突發(fā)事件，避免物資出現(xiàn)短缺，公司必須要有一定的物資庫存。采用VMI的好處是什么？實(shí)施VMI方略對于供求雙方而言都是有好處的，它是一種雙贏（win-win）的方略。對供應(yīng)商而言，VMI方略首先能夠減少生產(chǎn)以及庫存成本。在VMI方略下，變化了零售商的訂貨時間和訂貨量相對集中所造成的供應(yīng)商資源無法被整體有效運(yùn)用的局面。在減少了供應(yīng)商所需資源的水平同時也使資源的運(yùn)用率得到了提高，從而減少了生產(chǎn)以及庫存費(fèi)用。另首先，VMI方略能夠減少運(yùn)輸費(fèi)用。由于供應(yīng)商能夠得到全部零售商的庫存信息，因此使得供應(yīng)商在制訂配送方略時能夠系統(tǒng)地考慮，盡量多地采用運(yùn)輸成本較低的滿載運(yùn)輸而避免非滿載的狀況出現(xiàn)，同時在配送路線上能夠選用更為合理的線路，從而達(dá)成減少運(yùn)輸費(fèi)用的目的。最后，VMI方略能夠提高對零售商的服務(wù)水平。例如，VMI方略緩和了訂貨集中的狀況，并且信息的暢通使得供應(yīng)商能夠精確地理解到每個零售商的庫存水平。因此，零售商出現(xiàn)缺貨的可能性就大大減少。而缺貨的概率也正是衡量服務(wù)水平的重要指標(biāo)。對零售商而言，即使放棄了管理自己庫存的權(quán)利，但對應(yīng)的庫存管理費(fèi)用也隨之減少。并且自己所得到的服務(wù)水平會對應(yīng)的提高，對于發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)也有好處。因此，我們能夠看到VMI含有以下優(yōu)點(diǎn)。1）下游客戶能夠省去庫存和訂貨部門，用更低的庫存成本提供更加好的服務(wù)。2）上游公司能夠更加全方面有效地控制庫存，減少供應(yīng)鏈上的總庫存成本。3）增加需求預(yù)測的精確性，減少安全庫存，消除牛鞭效應(yīng)。4）理論上追求雙贏。5）上游管理庫存，更有經(jīng)驗(yàn)更專業(yè)。6）下游大幅度減少庫存、減少成本，改善缺貨，提高服務(wù)水平。7）共享下游經(jīng)營信息，直接接觸正式需求，更加好地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，減少安全庫存。8）縮短交易時間，提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高整個供應(yīng)鏈的柔性。9）提高需求預(yù)測的精確度，配送最佳化。運(yùn)輸方式重要有哪幾個？每種方式的特點(diǎn)是什么？第十一章P3271）公路運(yùn)輸。公路運(yùn)輸是使用汽車在公路上載運(yùn)貨品的運(yùn)輸方式。公路運(yùn)輸?shù)拿黠@的特點(diǎn)是機(jī)動靈活；重要缺點(diǎn)是運(yùn)輸能力比較小，能耗和單位運(yùn)輸成本較高；另外，由于汽車體積小，無法運(yùn)輸大件物資。因此，公路運(yùn)輸比較適宜在內(nèi)陸地區(qū)承當(dāng)短距離，且運(yùn)量不大的貨運(yùn)任務(wù)；可覺得鐵路、水路、航空等運(yùn)輸方式集散或疏運(yùn)貨品；在缺少鐵路和水運(yùn)干線的地區(qū)，從事干線運(yùn)輸?shù)娜蝿?wù)。2）鐵路運(yùn)輸。鐵路運(yùn)輸是使用鐵路列車運(yùn)輸貨品的一種運(yùn)輸方式。作為陸上的運(yùn)輸方式，從技術(shù)性能上看，其優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)輸速度快，貨品運(yùn)輸能力大，運(yùn)輸持續(xù)性強(qiáng)，普通受自然條件限制較少，確保全年運(yùn)行，幾乎能夠運(yùn)輸多個貨品。從重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上看，運(yùn)“”輸成本較低。鐵路運(yùn)輸由于受車站位置的限制，不能實(shí)現(xiàn)門到門運(yùn)輸，使鐵路運(yùn)輸?shù)撵`活性不大于公路運(yùn)輸。3）水路運(yùn)輸。水路運(yùn)輸?shù)膬?yōu)點(diǎn)，從技術(shù)性能上看，運(yùn)輸能力大、水運(yùn)建設(shè)投資少、水路運(yùn)輸節(jié)省能源、水路運(yùn)輸費(fèi)用也較低；水路運(yùn)輸?shù)闹匾秉c(diǎn)是受自然條件影響較大，內(nèi)河航道和某些港口受季節(jié)影響，冬季結(jié)冰，枯水期水位變低，難以確保全年通航。水路運(yùn)輸速度較慢，在途中的時間長，會增加貨主的流動資金占有量。另外，安全性和精確性難以得到保障。4）航空運(yùn)輸。航空運(yùn)輸?shù)膬?yōu)點(diǎn)是運(yùn)行速度快、機(jī)動性能好，幾乎能夠飛越多個天然障礙，能夠達(dá)成其它運(yùn)輸方式難以達(dá)成的地方。另外，與鐵路、公路相比，航空運(yùn)輸基本建設(shè)周期短，投資少。航空運(yùn)輸?shù)娜秉c(diǎn)是飛機(jī)造價高、能耗大、運(yùn)輸能力小、成本高、技術(shù)復(fù)雜。因此，航空運(yùn)輸只適宜運(yùn)輸體積小、價值高的物資，以及鮮活產(chǎn)品、時令性產(chǎn)品和郵件等貨品的運(yùn)輸。5）管道運(yùn)輸。管道運(yùn)輸?shù)闹匾獌?yōu)點(diǎn)是運(yùn)輸管道和運(yùn)輸工作合一；占地少，受多個惡劣氣候條件影響小，安全性較好；運(yùn)輸?shù)呢浧凡恍璋b，節(jié)省包裝費(fèi)用；貨品在管道內(nèi)移動并能夠持續(xù)作業(yè)，貨損貨差率低；耗能低，運(yùn)費(fèi)低廉，勞動生產(chǎn)率高；沿途無噪聲，漏失污染少。缺點(diǎn)是不如其它運(yùn)輸方式靈活，承運(yùn)的貨品比較單一；貨源減少時不能變化路線運(yùn)輸量較小時，運(yùn)輸成本明顯增大。供應(yīng)鏈管理下影響運(yùn)輸方式選擇的有哪些因素?供應(yīng)鏈環(huán)境下影響運(yùn)輸方式選擇的因素以下：1）貨品的不可變量因素。普通來講，運(yùn)輸方式的選擇受運(yùn)輸物品的種類、運(yùn)輸量、運(yùn)輸距離等三個方面的不可變因素的影響。以上三個因素是由貨品本身的性質(zhì)和寄存地點(diǎn)決定的，普通不會對這幾個條件進(jìn)行大幅度的變更，從而變化運(yùn)輸方式。2）減少運(yùn)輸成本的規(guī)定。削減成本是公司在任何時期都十分強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略，特別是在公司經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)與困難的時期。減少運(yùn)輸成本是公司生存、發(fā)展的重要手段之一，物流成“”本始終被稱作公司經(jīng)營的黑暗大陸，只有高度重視運(yùn)輸成本的削減，選擇適宜的運(yùn)輸方式，才干使物流成為公司利潤的第三大來源。然而，減少運(yùn)輸成本與縮短運(yùn)輸時間有一種此消彼長的關(guān)系，如果要運(yùn)用快速的運(yùn)輸服務(wù)方式，就有可能增加運(yùn)輸成本；反之，運(yùn)輸成本下降又可能造成運(yùn)輸速度減緩。因此如果有效地協(xié)調(diào)這兩者的關(guān)系，使其保持一種均衡狀態(tài)是公司選擇運(yùn)輸方式時必須考慮的因素。3）運(yùn)輸?shù)男∨炕＂傥覈漠a(chǎn)業(yè)構(gòu)造重點(diǎn)正在從第一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)。而第二產(chǎn)業(yè)中加工、組裝產(chǎn)業(yè)的比重高于原材料產(chǎn)業(yè)。這些變化影響著運(yùn)輸方式，意味著在批量大的原材料運(yùn)輸中，增加了批量相對較小的產(chǎn)品、半成品的運(yùn)輸。國民生活水平的提高、消費(fèi)的多樣化也使運(yùn)輸?shù)纳唐范嗥贩N、小批量化。與這種運(yùn)輸批量化相對應(yīng)，各運(yùn)輸部門分擔(dān)的運(yùn)輸比重首先發(fā)生了變化。普通趨向是，批量小的用飛機(jī)，另首先按卡車、火車、船舶運(yùn)輸?shù)拇涡蚺宽槾卧龃?。小批量貨品的飛機(jī)運(yùn)輸正在快速增加。②多個運(yùn)輸工具運(yùn)輸辦法的變化，也反映著小批量運(yùn)輸正在擴(kuò)大?，F(xiàn)在，多個運(yùn)輸工具都進(jìn)行單一貨主包車運(yùn)輸與多個貨主混裝運(yùn)輸。如卡車運(yùn)輸中的區(qū)域運(yùn)輸業(yè)務(wù)和路線運(yùn)輸業(yè)務(wù)、鐵路運(yùn)輸?shù)恼嚇I(yè)務(wù)和零擔(dān)混裝業(yè)務(wù)、小件行李業(yè)務(wù)等。4）運(yùn)輸精確性的規(guī)定。在以往高速增加時期，貨品運(yùn)輸?shù)闹行膯栴}是如何快速地運(yùn)輸大量貨品。因此，運(yùn)輸都致力于縮短運(yùn)輸和裝卸時間。但從運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的變化來看，速度雖有很大的提高，但服務(wù)總是不能達(dá)成最佳狀態(tài)。例如，鐵路部門經(jīng)多次提速，即使速度快了，但服務(wù)跟不上，運(yùn)行時間不精確，貨品沒有一種精確的到站時間，也不能隨時查詢貨品的在途狀況。在貨主加強(qiáng)物流管理后，原材料和成品的庫存量不停減少。貨主進(jìn)出貨品，原則上是作業(yè)開始之前讓原材料或商品進(jìn)廠，作業(yè)結(jié)束后立刻讓產(chǎn)品或商品出廠，其中間過程為運(yùn)輸時間。換言之，即運(yùn)輸活動被置于貨主的業(yè)務(wù)流程之中，因此不只是規(guī)定運(yùn)輸速度快，并且規(guī)定及時精確地按進(jìn)出廠所需要的品種、批量運(yùn)輸。為達(dá)成目的，貨主對運(yùn)輸工具進(jìn)行選擇，重視了易于協(xié)調(diào)貨品進(jìn)出廠時間及批量的卡車運(yùn)輸?shù)撵`活性。5）制約條件的增加。①經(jīng)濟(jì)環(huán)境或社會環(huán)境的變化帶來的制約。經(jīng)濟(jì)環(huán)境或社會環(huán)境的變化，給物流活動帶來了過去未曾有過的許多制約，如石油等能源物資的漲價或供應(yīng)限制。這一制約直接影響到物流業(yè)最重要的生產(chǎn)運(yùn)輸工具?，F(xiàn)在，物流業(yè)正在設(shè)法確保石油供應(yīng)渠道，開發(fā)節(jié)能搬運(yùn)工具，研究并采用效率高的運(yùn)輸系統(tǒng)。②環(huán)保公害事故等社會問題派生出來的制約。物流活動需要廣闊的空間，無法同國民生活完全絕緣，隨著物理量的增大，噪音、震動、大氣污染、海洋污染、事故等已成為社會化問題，政府為避免這些問題而制訂的規(guī)章制度日益嚴(yán)格。這些規(guī)定是制約物流活動的重要因素，也是該事業(yè)繼續(xù)發(fā)展應(yīng)盡的社會責(zé)任。另外，近年來勞動力的高齡化，使工資的支付在經(jīng)營費(fèi)用中所占的比重不停上升，同時，也增加了在搬運(yùn)工具的操作以及裝卸作業(yè)中發(fā)生危險的可能性。簡述供應(yīng)鏈績效評定指標(biāo)的特點(diǎn)與作用供應(yīng)鏈績效評價重要有下列4個方面的作用。1）用于對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價。重要考慮供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的生存、組建、運(yùn)行和撤銷的決策提供必要的客觀根據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況的理解，找出供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的局限性，及時采用方法予以糾正。2）用于對供應(yīng)鏈上各個組員公司做出評價。重要考慮供應(yīng)鏈對其組員公司的激勵，吸引公司加盟，剔除不良公司。3）用于對供應(yīng)鏈內(nèi)公司與公司之間的合作關(guān)系做出評價。重要考察供應(yīng)鏈的上游公司對下游公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從顧客滿意的角度評價上、下游公司之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。4）除對供應(yīng)鏈公司運(yùn)作績效的評價外，這些指標(biāo)還可起到對公司的激勵作用，涉及核心公司對非核心公司的激勵，也涉及供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的互相激勵。供應(yīng)鏈管理績效評價指標(biāo)的特點(diǎn)以下：1）財務(wù)指標(biāo)的計(jì)算數(shù)據(jù)來自于歷史的會計(jì)數(shù)據(jù)，通過過去的經(jīng)營報表提供的信息進(jìn)行加工解決得出。這種歷史導(dǎo)向的評價思想但愿從歷史的趨勢中找到將來的經(jīng)營目的和趨勢，很難適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的敏捷性和前瞻導(dǎo)向的思想。2）財務(wù)指標(biāo)集中于評價公司的收益成本方面的績效，無視了重要的、戰(zhàn)略的、非財務(wù)的指標(biāo)，如客戶忠誠度、服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等。同時財務(wù)指標(biāo)缺少實(shí)時追蹤性，不能隨時提供反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息。使得戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)警缺少實(shí)效。3）財務(wù)指標(biāo)成果對生產(chǎn)運(yùn)行的效率，缺少適時評定，它的指標(biāo)不能直接提供生產(chǎn)過程中的物流、信息的狀況。另外，供應(yīng)鏈管理下的績效評價尚有以下新的特性：1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化。2）供應(yīng)鏈績效重視組織的將來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。3）績效評價在除去了對公司內(nèi)部運(yùn)作的基本評價之外，更多地把注意力放在外部鏈的測控上，以確保內(nèi)外在績效上達(dá)成一致。4）非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長久發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)施兩個之間的有效傳遞。5）供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)重視指標(biāo)之間的平衡。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)能恰本地反映供應(yīng)鏈整體運(yùn)行狀況以及上下節(jié)點(diǎn)公司之間的運(yùn)行關(guān)系，而不是孤立的評價某一供應(yīng)商的運(yùn)行狀況。供應(yīng)鏈績效評價的范疇和內(nèi)容涉及哪里？實(shí)際進(jìn)行績效評價時，以公司為分界點(diǎn)，普通將具體評價內(nèi)容分為三部分：內(nèi)部績效衡量；外部績效衡量；供應(yīng)鏈整體績效衡量。（1）內(nèi)部績效的衡量1）成本?？冃гu價考慮的成本是完畢特定運(yùn)行目的所發(fā)生的成本。較有代表性的績效成本是以金額表達(dá)的銷售量的比例或每單位數(shù)量的成本。2）顧客服務(wù)。用以考察供應(yīng)鏈內(nèi)部公司滿足顧客或下游公司需要的相對能力。由于難以定量地衡量，普通通過訂單解決、服務(wù)反饋周期等指標(biāo)作為補(bǔ)充指標(biāo)。3）生產(chǎn)率。衡量供應(yīng)鏈內(nèi)部公司的組織績效，普通用于評價生產(chǎn)某種產(chǎn)品的投入與產(chǎn)出之間的相對關(guān)系。普通能夠分為靜態(tài)生產(chǎn)率、動態(tài)生產(chǎn)率以及替代性生產(chǎn)率。靜態(tài)生產(chǎn)率和動態(tài)生產(chǎn)率是根據(jù)與否考慮時間因素對生產(chǎn)率的影響來分辨。嚴(yán)格地講，替代性生產(chǎn)率事實(shí)上并不屬于生產(chǎn)率范疇，普通是作為對靜態(tài)和動態(tài)生產(chǎn)率的補(bǔ)充，使用與生產(chǎn)率關(guān)系親密的某些指標(biāo)來衡量生產(chǎn)率水平，如顧客滿意度等4）資產(chǎn)。衡量為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈目的對公司設(shè)施和設(shè)備的資產(chǎn)及流動資本的使用狀況。設(shè)施、設(shè)備、存貨是一種公司資產(chǎn)的重要構(gòu)成部分，重要重視對注入存貨等流動資本的流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)的投資回報率，對于人力資源的衡量現(xiàn)在受限于成本、收益的貨幣化衡量，仍極少被納入考慮范疇。5）質(zhì)量。質(zhì)量是內(nèi)部績效衡量的最重要內(nèi)容，重要用以擬定供應(yīng)鏈公司所發(fā)生物流活動的效率。由于質(zhì)量的范疇非常大。因此對質(zhì)量的衡量很難，現(xiàn)在作為折中的解決辦法，普通根據(jù)“完美訂貨”來衡量物流運(yùn)作的質(zhì)量。完美訂貨關(guān)注的是總體的物流績效，而非單一功效，它代表著抱負(fù)的績效。6）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。公司的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力反映了公司不停創(chuàng)新并保持其競爭能力與將來的發(fā)展勢頭，以及不停成長的能力。公司只有不停推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，才干保持并有效地擴(kuò)大市場。公司不停學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能持續(xù)為顧客提供更多價值含量高的產(chǎn)品，減少運(yùn)行成本，提高公司經(jīng)營效率，擴(kuò)大市場，找到新增附加值的機(jī)會，保持公司成長（2）外部績效的衡量1）顧客滿意程度。重要通過公司或行會組織調(diào)查或者系統(tǒng)的訂貨跟蹤實(shí)現(xiàn)，由于難以精確地定量性衡量，普通從詢問有關(guān)供應(yīng)鏈公司與競爭者的績效入手，以可靠性、訂發(fā)貨周期、信息可用性、問題的解決和產(chǎn)品的支撐等指標(biāo)作為補(bǔ)充。2）最佳實(shí)施基準(zhǔn)。重要用于衡量整體績效評價。最佳的實(shí)施基準(zhǔn)集中在對比組織指標(biāo)上的實(shí)施和程序。越來越多的供應(yīng)鏈公司應(yīng)用最佳實(shí)施基準(zhǔn)，將它作為公司運(yùn)行與有關(guān)行業(yè)或者非有關(guān)行業(yè)的競爭對手或最佳公司比較的一種技術(shù)。特別是某些核心公司常在重要的戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)⒒鶞?zhǔn)作為檢查供應(yīng)鏈運(yùn)作的工具。（3）供應(yīng)鏈整體績效的衡量1）成本。與內(nèi)部績效衡量中以完畢特定運(yùn)行目的所發(fā)生的成本所不同，供應(yīng)鏈整體績效衡量中的成本是總成本，顯然供應(yīng)鏈整體所發(fā)生的成本均應(yīng)納入考慮范疇，普通涉及：訂貨完畢成本、原材料獲得成本、總的庫存運(yùn)輸成本，以及與物流有關(guān)的財務(wù)和管理、信息系統(tǒng)成本、制造勞動力和庫存的間接成本等。2）顧客服務(wù)。衡量供應(yīng)鏈公司所能提供的總的客戶滿意程度。是內(nèi)部績效與外部績效衡量的綜合，重要涉及完美訂貨、顧客滿意程度和產(chǎn)品質(zhì)量，而此處的完美訂貨、顧客滿意程度、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)均是對供應(yīng)鏈整體而言，對各公司這類指標(biāo)的衡量是實(shí)現(xiàn)總體評價的基礎(chǔ)。3）時間。衡量公司對顧客規(guī)定的反映能力，即從顧客訂貨開始時間到顧客用到產(chǎn)品為止所需時間。普通涉及裝運(yùn)時間、送達(dá)顧客的運(yùn)輸時間和顧客接受時間。普通認(rèn)為，時間和成本、顧客服務(wù)的關(guān)系親密，時間與這兩類衡量內(nèi)容的目的普通矛盾，因此為確保供應(yīng)鏈系統(tǒng)的績效，需要實(shí)現(xiàn)的是各類指標(biāo)的綜合最優(yōu)。4）資產(chǎn)。衡量為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈目的對公司設(shè)施和設(shè)備的資產(chǎn)及流動資本的使用狀況，重要涉及庫存、設(shè)施及設(shè)備等相稱大的資產(chǎn)負(fù)債，資產(chǎn)評價基本集中于在特定資產(chǎn)水平支持下的水平，普通測量資金周轉(zhuǎn)時間、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售額與總資產(chǎn)比率等資產(chǎn)績效。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對公司進(jìn)行績效評價應(yīng)注意哪些原則？1）突出重點(diǎn)，對核心績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，而不是僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)公司的運(yùn)行狀況。2）供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。指標(biāo)的選擇應(yīng)和組織的戰(zhàn)略目的相一致，績效評價辦法要與戰(zhàn)略目的相一致。3）必須考慮非財務(wù)指標(biāo)。重要目的就是要考慮到非財務(wù)指標(biāo)在評價中的重要地位。4）績效評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)易于基準(zhǔn)的制訂。5）績效原則必須處在評價單位的直接控制之下。6）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡樸易行，能夠給出精確的目的和計(jì)算方式。7）績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。8）績效指標(biāo)能夠激勵組織進(jìn)行持續(xù)的改善，而不只是監(jiān)控。9）相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。10）各個指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的互相沖突和抵觸。11）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈運(yùn)作跨功效、跨公司的特性，反映供應(yīng)鏈運(yùn)作的集成和協(xié)調(diào)性，為供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行實(shí)際的操作提供根據(jù)，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)公司間近期利益和遠(yuǎn)期利益的統(tǒng)一，更為重視供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程的重組、改善和發(fā)展，體現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)展的下一步趨勢。簡述建立供應(yīng)鏈平衡記分卡的環(huán)節(jié)1）為平衡記分卡計(jì)劃擬定目的。公司高層就制訂平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持，明確平衡記分卡的重要意圖。2）選擇適宜的公司部門。最初的平衡記分卡推廣最佳從一種含有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最佳貫穿公司的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、銷售和服務(wù)。該業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道及生產(chǎn)設(shè)施。3）選擇和設(shè)計(jì)評定手段。該階段重要涉及：對于每個目的，設(shè)計(jì)能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目的意圖的評定手段；對每一種評定手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采用必要的行動；對于每一目的的評價體系之間的互相影響以及與其它目的的評價體系的影響進(jìn)行評定。4）制訂實(shí)施計(jì)劃。以實(shí)施平衡記分卡目的部門的下屬業(yè)務(wù)部門為單位，成立實(shí)施小組。各實(shí)施小組擬定平衡記分卡的目的并制訂實(shí)施計(jì)劃。該計(jì)劃涉及如何把評定手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部傳輸平衡記分法，并協(xié)助下級下放權(quán)利的部門制訂實(shí)施計(jì)劃，直至完全建立一種全新的執(zhí)行信息制度。

敘述題1、試比較供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別以下：1）傳統(tǒng)的管理模式僅僅局限于一種公司的內(nèi)部采購、生產(chǎn)、銷售等部門的管理；供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中全部節(jié)點(diǎn)公司看作一種整體，涵蓋整個物流的全部過程，即從供應(yīng)商到最后客戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應(yīng)鏈管理更重視于運(yùn)用整個供應(yīng)鏈的資源，以促使整個供應(yīng)鏈的成本減少，效益提高。2）在傳統(tǒng)的管理模式下，各公司的目的是本身利益最大化，而極少考慮其它公司和最后客戶的利益和規(guī)定；而供應(yīng)鏈管理模式則強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，最后是對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略決策。它遵照的原則是個體利益服從集體利益，即供應(yīng)鏈中全部參加者的首要目的是整個供應(yīng)鏈的總成本最小，效益最高，以使最后客戶滿意為己任。這也是全部參加者制訂決策的首要原則。3）在傳統(tǒng)的管理模式下，普通是一種實(shí)力雄厚的公司（可能是生產(chǎn)制造公司，也可能是大型零售公司）處在支配地位，而其它公司則處在附屬地位，它們的生產(chǎn)、采購、銷售等決策的制訂都是被動的，因此它們與那個支配公司的地位是不平等的；而在供應(yīng)鏈管理模式下，倡導(dǎo)供應(yīng)鏈全部參加者的地位平等，即使普通也存在一種核心公司，但核心公司更多的是協(xié)助其它節(jié)點(diǎn)公司，它們之間更多的是合作與互助的關(guān)系，而非支配與被支配的關(guān)系。4）在傳統(tǒng)的管理模式下，公司都是獨(dú)立運(yùn)作的，更多體現(xiàn)的是競爭；在供應(yīng)鏈管理下，強(qiáng)調(diào)得更多的是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)公司的合作與協(xié)調(diào)，倡導(dǎo)在各節(jié)點(diǎn)公司之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，變過去公司之間的敵對關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系重要體現(xiàn)在共同解決問題、共同制訂決策和信息共享等方面。5）供應(yīng)鏈管理最核心的是需要采用集成的思想和辦法，而不僅僅是傳統(tǒng)管理模式下的節(jié)點(diǎn)公司、技術(shù)辦法等資源簡樸的連接。6）供應(yīng)鏈管理含有更高的目的，通過管理庫存和合作關(guān)系達(dá)成高水平的服務(wù)，而不是僅僅完畢一定的市場目的。7）傳統(tǒng)管理模式把市場基于公司自己的狀況進(jìn)行劃分，然后對同一區(qū)域的客戶提供相似水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。2、請分析供應(yīng)鏈公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路公司實(shí)施BPR就是對現(xiàn)狀進(jìn)行根本性的認(rèn)識和思考，徹底打破原有的組織構(gòu)造和管理模式，以公司業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)公司的管理模式。BPR的本質(zhì)決定了它不可能是對原有流程中的局限性進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，而是打破現(xiàn)有的一切，從頭開始重新設(shè)計(jì)。因此，公司在著手實(shí)施BPR之前，首先要以公司的多個流程為中心，重組公司組織架構(gòu)；然后以當(dāng)代管理思想和信息技術(shù)為手段和基礎(chǔ)，對公司流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，方便最大程度地發(fā)揮公司的能力和實(shí)力。為此，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的公司要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，達(dá)成預(yù)期的改革效果，就要在實(shí)施BPR時關(guān)注下列設(shè)計(jì)方略。（1）從整個供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)把握公司流程的重新設(shè)計(jì)。普通的公司在實(shí)施BPR的過程中，往往把精力放在內(nèi)部流程的提高或者某個流程瓶頸環(huán)節(jié)效率的提高上，極少從公司所處的供應(yīng)鏈整體環(huán)境上考察公司的流程與否合理。由于BPR的根本性、徹底性和戲劇性的特點(diǎn)，使得供應(yīng)鏈上的公司從供應(yīng)鏈管理的整體規(guī)定來進(jìn)行流程的再設(shè)計(jì)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的公司實(shí)施BPR，首先要著眼于整個