3C戰(zhàn)略三角模型解讀

3C戰(zhàn)略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）,3Cs模型（3C'sModel）目錄[隱藏]13C戰(zhàn)略三角模型介紹2公司戰(zhàn)略2.1戰(zhàn)略規(guī)劃單位2.2戰(zhàn)略規(guī)劃單位的擬定3顧客戰(zhàn)略4競爭者戰(zhàn)略5決策檢查63C戰(zhàn)略三角模型案例分析6.1案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑[1]7參考文獻(xiàn)[編輯]3C戰(zhàn)略三角模型介紹3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個核心因素，在制訂任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即公司本身（Corporation）。公司顧客（Customer）。競爭對手（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一種戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個核心因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司本身、顧客和競爭對手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關(guān)系，制訂最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對優(yōu)勢。任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個重要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一種都是活生生的實體，都有本身的愛好和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的核心因素上，獲得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一擬定市場的需求相配合。使市場需要與公司目的彼此協(xié)調(diào)，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長久戰(zhàn)略可能將處在危險之中。但這種協(xié)調(diào)總是相對的，如果競爭對手能夠提供一種更優(yōu)的配合，公司就會持續(xù)處在不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其成果可能是一場價格戰(zhàn)。即使短期內(nèi)可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一種成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一種壓倒競爭對手的更加好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。根據(jù)三個核心角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一種公司運用自己的有關(guān)實力來更加好地滿足顧客需求的同時，將極力使其本身有效地區(qū)別于競爭對手。[編輯]公司戰(zhàn)略咨詢工具安索夫矩陣案例面試分

析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的

六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析

模型波特價值鏈

分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池

分析工具波特競爭戰(zhàn)略

輪盤模型波特行業(yè)競爭構(gòu)造

分析模型波特的行業(yè)組織

模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變

矩陣差距分析方略資訊系統(tǒng)方略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種

革新來源二元核心模式服務(wù)金三角福克納和鮑曼的

顧客矩陣?？思{和鮑曼的

生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普途徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型核心成功因素

分析法崗位價值評定規(guī)劃公司愿景的

辦法論框架核心競爭力分析

模型華信惠悅?cè)肆?/p>

資本指數(shù)核心競爭力識別

工具環(huán)境不擬定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)

分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系

模式競爭對手分析工具價值鏈分析辦法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴(kuò)張辦法矩陣?yán)嬗嘘P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性

矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型公司素質(zhì)與活力分析QFD法公司價值關(guān)聯(lián)分析

模型公司競爭力九力分析

模型公司戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

辦法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析辦法系統(tǒng)邏輯分析辦法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動

評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應(yīng)鏈模型組織構(gòu)造模型[編輯]公司戰(zhàn)略旨在最大化公司的競爭優(yōu)勢，特別是與公司成功息息有關(guān)的功效性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢：選擇性和程序化。公司沒有必要在各個功效領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，公司要能夠在某一核心功效上獲得決定性優(yōu)勢，那么，它的其它功效領(lǐng)域即便平庸，最后也將因此核心功效優(yōu)勢而獲得提高。以自制或購置為例。在勞動力成本快速攀升的狀況下，與否將公司的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一種非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能快速將生產(chǎn)功效轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最后將體現(xiàn)在成本構(gòu)造上以及應(yīng)對需求波動的反映能力上，而這些差別對公司經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。提高成本效益。通過下列三種基本方式實現(xiàn)1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。2、簡樸化、優(yōu)化選擇(什么意思?)：受理的訂單。提供的產(chǎn)品。執(zhí)行的功效。這種“摘櫻桃”（選用最佳的）的做法對公司運行影響巨大，某些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功效被削減之后，公司運行成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。3、將公司某項業(yè)務(wù)的核心功效與其它業(yè)務(wù)共享，甚至于與其它公司共享。經(jīng)驗表明，諸多狀況下，在一種或多個次級營銷功效領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。[編輯]戰(zhàn)略規(guī)劃單位對于一種經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰(zhàn)略三角形及其要制訂的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一種。那么，是幾個呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級單位制訂戰(zhàn)略才故意義呢?為了制訂和執(zhí)行一種有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充足的經(jīng)營自由度來面對三個核心角色中的任一種。就顧客這首先而言．它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺少縱覽整個市場前景的必要權(quán)利。在這種狀況下，如果競爭對手都能夠預(yù)見顧客的全部需要，涉及那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一種顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的全部需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功效，涉及采購、設(shè)計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分派和服務(wù)等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其它單位共享某一種功效資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真旨在于：一種好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關(guān)的全部功效，然而，作為一種戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、運用我司的全部潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功效實力上的差別，無論它是單一功效差別還是多個功效復(fù)合形成的差別。[編輯]戰(zhàn)略規(guī)劃單位的擬定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不適宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺少必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，由于戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其它的顧客群；第二它局限性以對付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場。在這種狀況下，可能戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，由于這有足夠廣闊的前景和充足的戰(zhàn)略自由度。出于同樣的因素，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一種醫(yī)療保健戰(zhàn)略涉及醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一種角色可能都涉及幾十個含有不同目的和功效，完全不相似的因素，它們所構(gòu)成的有關(guān)短陣猶如一種復(fù)雜得難以理解的惡夢。這樣一種戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語體現(xiàn)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)成某種深度，才干對公司的戰(zhàn)略推動有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料解決系統(tǒng)等與生產(chǎn)有關(guān)的中間單位來構(gòu)成。道理很簡樸：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功效差別均可能形成。我們還可找到其它某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位擬定不當(dāng)?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應(yīng)“戰(zhàn)略”，某公司采購部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一種或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制訂其它戰(zhàn)略，只要改善對顧客的服務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另一種問題是規(guī)劃單位缺少充足的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動的余地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反映，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。[編輯]顧客戰(zhàn)略根據(jù)大前研一的觀點，顧客是全部戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)當(dāng)是顧客的利益，而不是股東或者其它群體的利益。從久遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例。某些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另某些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認(rèn)為，不管營銷成本與市場面兩者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的根據(jù)既能夠是消費者的居住地區(qū)，也能夠是公司的分銷渠道。通過這一做法，公司的營銷成本較之競爭對手將處在更加有利的地位。對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。在一種競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采用與自己類似的市場手段。因此，從久遠(yuǎn)來看，公司最初制訂的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐步呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的狀況后，公司就應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。消費者組合的變化：隨著時間的推移，市場力量通過影響人口構(gòu)造、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不停變化消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。這種變化意味著公司必須重新配備其公司資源。[編輯]競爭者戰(zhàn)略除了要考察公司全部的核心功效外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，涉及它在以下幾個核心戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其它利潤來源(涉及競爭者可能從事的全部經(jīng)營項目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，方便探知對方制訂戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最佳建立在這樣一種層次上，在那里能夠充足地注意到：①全部需要和目的相似的顧客群構(gòu)成的重要市場區(qū)隔。②我司的全部重要功效，以使公司能充足運用必需的功效，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。③競爭者的全部核心方面，方便公司能抓住機(jī)會占據(jù)主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。大前研一主張，公司的競爭者戰(zhàn)略，能夠通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等功效領(lǐng)域的差別化來實現(xiàn)。具體思路以下：品牌形象差別化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是由于他們在公關(guān)和做廣告上投入得更多。并且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功效、分銷模式趨同的時候，品牌形象可能就是差別化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進(jìn)行長效的監(jiān)控。利潤和成本構(gòu)造差別化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。另首先，在固定成本與變動成本的配備比率上做文章。當(dāng)市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。由此，通過低價方略，公司極易擴(kuò)大市場份額。這一方略對于那些固定成本較高的公司有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小公司跟市場巨擘在這樣某些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，公司能夠?qū)⑵涫袌黾钣媱澖⒃谝环N漸進(jìn)比例上，而不是一種絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠確保經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大公司產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費，才干實現(xiàn)流線型的公司管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金局限性，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還涉及，財務(wù)管理人員不得不把貴重的時間花在如何分派有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應(yīng)當(dāng)最后配備資金。公司首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功效強(qiáng)項）對“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對性的配備。一旦“人”的發(fā)明性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財”就應(yīng)當(dāng)按需求配備到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項目上去。[編輯]決策檢查經(jīng)營單位的劃定總會引發(fā)爭議。因此在制訂戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個核心角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時，最佳提出下列三個問題對選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋：①顧客的規(guī)定與否已按本行業(yè)充足研究擬定和理解，市場的區(qū)隔與否能使不同部分的規(guī)定得到區(qū)別看待?②經(jīng)營單位與否有能力對已擬定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功效上的反映?③競爭對手與否尚有某些不同的經(jīng)營條件，使他們能含有相對優(yōu)勢?如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新擬定．方便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。[編輯]3C戰(zhàn)略三角模型案例分析[編輯]案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑[1]體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈,品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一種依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭碰到發(fā)展瓶頸：業(yè)績增加很慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增加。為此從開始李寧公司開始了一系列調(diào)節(jié)戰(zhàn)略重塑品牌的行動。于是李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與局限性之處此后應(yīng)注意哪些問題？基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對實施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全方面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其它實施品牌戰(zhàn)略的公司參考。一、3C勝略三角形日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成功的戰(zhàn)略最少有三個核心園素即公司本身(corporation)公司顧客(Customer)竟?fàn)帉κ?competitiong)與競爭者整合在同一種戰(zhàn)略內(nèi)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才干更加好存在，因此在制訂戰(zhàn)略時公司應(yīng)充足運用其相對競爭優(yōu)勢去更加好的滿足頓客需求努力與競爭對手形成絕對的差別化。對于核心素——公司力求量大化公司的競爭勢特別是與公司成功息意有關(guān)的功效性領(lǐng)域。對于核心因素——顧客它是全部戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)當(dāng)是顧客而不是股東或者其它群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實匹配就將危及公司的長久生存。另外還需要考慮第三個核心因素——競爭對手。如果競爭者不能更加好地匹配企與顧客兩者之間的關(guān)系公司同樣也會處在不利境地?？傊镜母偁巸?yōu)勢能夠通過在采購設(shè)計，制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差別化實現(xiàn)．而一種好的戰(zhàn)略必須使公司本身公司顧客和競爭對手三者之間的互有關(guān)系匹配并動態(tài)地把握它們的演化趨勢企韭才舍有機(jī)舍去贏得這場利益戰(zhàn)爭。二、李寧公司實施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況李寧公司成立五年后快速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場有率持續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從1997年亞洲金融危機(jī)到公司始終未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不停下降深究其因素以下。公司本身李寧公司本身存在的問題有:1.品牌定位不清晰。長久以來公司重要采用跟隨國外領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不停變化品牌和市場缺少戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖晃不定；2.品缺少文化屬性。在經(jīng)營品牌時李寧公司無視了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化；3.品牌個性不鮮明。在消費者心中李寧品牌的個性總與體操王子——車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、潮流的”品牌個性；4.產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運動體現(xiàn)方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要因素。但李寧公司也有本身優(yōu)勢重要體現(xiàn)在:1.品牌認(rèn)知度高通過十明年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的出名度和忠誠度在消費者心中含有認(rèn)知優(yōu)勢。2.公司的公共關(guān)系同比憑借人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源。3.分銷同絡(luò)完善李寧公司擁有全國最大的丹銷同結(jié)。公司顧客目的顧客錯位。公司所定位的目的顧客是年紀(jì)在14～28歲之間學(xué)生為主、大中都市、愛慕運動、崇尚新潮潮流和國際化流行趨勢的消費者，但實際購置的消費者卻是年紀(jì)在18歲到45之間，居住在二級都市、中檔收入、并非體育用品的重度消費者。新進(jìn)展客運漸減少李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者對于新一代年輕人?！袄顚帯钡奈u漸失而他們才應(yīng)當(dāng)是公司的目的消費者。顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功效性專業(yè)化個性化噩求更加強(qiáng)烈。競爭對手中高端市場國際品牌相繼進(jìn)入中國，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處在絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功效性和潮流性、運動資源、產(chǎn)品形象、市場推廣，都優(yōu)于處在挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美成熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發(fā)展進(jìn)程。并且耐克和阿迪達(dá)斯價格昂貴，市場重要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。即使李寧仍然處在體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位含有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數(shù)不少的消費者，在三級市場已經(jīng)占有很大的市場份額。總之，中高端市場的競爭對手日益強(qiáng)大。中低端市場的新進(jìn)入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發(fā)展碰到前所未有的危機(jī)，調(diào)查品牌戰(zhàn)略，實施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。三、根據(jù)3C戰(zhàn)略三角形隊李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評定和重新定位通過品牌創(chuàng)新、最后獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中謀求，保持和提高公司競爭力的必然選擇。名品牌資產(chǎn)管理大師KevinKeller認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做諸多變革，例如變化品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差別點——即創(chuàng)立品牌識別，使品牌更加符合當(dāng)代潮流更加符合當(dāng)代顧客的心理，或者更含有當(dāng)代品牌的個性。進(jìn)入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽度和獨特性。由于目的顧客錯位和競爭狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目的市場。在運動用品主力費者中15-25歲年紀(jì)段消費者占據(jù)了二分之一左右，同時也是李寧品牌非忠誠顧客和潛在顧客的重要構(gòu)成者，并且他們的年平均消費水平遠(yuǎn)高出其它年紀(jì)段的消費者。但是年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們現(xiàn)在選捧李寧品牌的重要因素。15-25歲的消費者喜歡新穎、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。但愿購置與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。另首先，大部分消費者從事體育活動的訴求點都但愿通過體育體驗成功的感覺，突出自我。并且成為眾人屬目的焦點。并且消費者對于運動產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高。特別是年輕消費者．對產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長的消費者。必須重視品牌文化、塑造品牌個性。全方面提高品牌形象。重要競爭對手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。作為中國本土體育用品第一品牌在經(jīng)濟(jì)全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形象又可在耐克等世界出名品牌相對單薄的國際市場謀求在國際市場發(fā)展的空間。發(fā)揮渠道優(yōu)勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提高品牌附加值又在耐克和阿迪達(dá)斯相對單薄的國內(nèi)高端市場分得一杯羹。相對其它本土公司，李寧公司含有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。四、李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司從開始啟動品牌重塑。其間到是思考和探索階段，為此，公司調(diào)節(jié)了管理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才。再造了組織構(gòu)造，設(shè)立了專門負(fù)責(zé)的品牌重塑部門。，在IBM的介入下，李寧公司對業(yè)務(wù)優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析。使公司很快明確了發(fā)展方向是年終李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。其中，使命是“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的發(fā)明，讓運動變化生活，追求更高境界的突破”。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實現(xiàn)公司國際化。公司在之前需在中國市場增強(qiáng)公司國際化競爭力。到進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)。公司國際市場業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20％以上。成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域兩個以上主流運動項目處在市場的強(qiáng)勢地位。公司正式實施品重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司避免了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實現(xiàn)以上目的，李寧公司采用了一系列的戰(zhàn)略方法。針對李寧品牌品牌重新定位，李寧公司確立全新的品牌定位:即“專業(yè)化、潮流化、東方特色和國際化”。走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。提高產(chǎn)品價格和品質(zhì)。增加研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功效性價值，同時提高產(chǎn)品價格，把產(chǎn)品推向高端。變化品牌推廣模式，李寧公司特品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉(zhuǎn)向了國家級運動隊。根據(jù)耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的“草根營銷”進(jìn)行了徹底的改造。公司將營銷的重點披在專業(yè)化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐步增多對國際頂級體育賽事(與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z北京奧運會ToP贊助商，最后敗北)和國外體育隊(贊助那些參加北京奧運會的非洲國家代表隊)的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。實施多品牌方略?，F(xiàn)在李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAO”等多個品牌還成為出名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。品牌國際化，早在1999年李寧公司就提出過“品牌國際化”。現(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最后提高李寧品牌的國際化形象。針對公司顧客對市場進(jìn)行了細(xì)分，重新擬定目的顧客。李寧通過對本身產(chǎn)品特點和消者的分析。把目的顧客群體調(diào)節(jié)為15～25歲之間的年輕人。這類消費者更加追求潮流和運動，并按照產(chǎn)品的功效性對顧客的年紀(jì)、性別等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學(xué)生擬定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學(xué)生運動的量太贊助商。爭取高端客戶。下六個月李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場。與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。針對競爭對手?jǐn)M定差別化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品:跑步、籃