怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)

怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)可以分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)利來實(shí)現(xiàn)的。管理結(jié)構(gòu)是在公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)，是通過組織內(nèi)部的縱向控制和橫向協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心愿景是緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃及現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大化地發(fā)揮愿景及激勵(lì)作用。隨著企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期及各階段戰(zhàn)略重要點(diǎn)的差異，形成動(dòng)態(tài)的管理過程。對(duì)各級(jí)各類組織的內(nèi)部管理要有重點(diǎn)的突出并保持全局的平衡。在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)組織的縱向控制和橫向協(xié)調(diào)進(jìn)行制度化的確認(rèn)。每個(gè)組織都有自己的個(gè)性化特點(diǎn)，包括：行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、文化特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)和發(fā)展歷史等。因此導(dǎo)致了不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并表現(xiàn)在部門組合方式上的明顯差異，比如職能制、事業(yè)部制、矩陣制、混合制、前后端部門結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織等。根據(jù)公司規(guī)模和復(fù)雜程度，分為集團(tuán)組織架構(gòu)、有限責(zé)任公司組織架構(gòu)是目前大部分企業(yè)實(shí)際使用的。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要有頂層架構(gòu)（董事機(jī)構(gòu)）的設(shè)計(jì)，其次是各部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，頂層架構(gòu)（董事機(jī)構(gòu)）設(shè)計(jì)如下圖：各部門設(shè)計(jì)過程中，常規(guī)部門包括以下部門：1、負(fù)責(zé)銷售的相關(guān)部門：銷售部、招商部、門店、市場(chǎng)部、渠道部等——營銷中心對(duì)應(yīng)的最高管理人員可以為營銷總監(jiān)、營銷副總；——具備分子公司的集團(tuán)公司，營銷中心最高負(fù)責(zé)人可為營銷副總裁或營銷總經(jīng)理。2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的相關(guān)部門：生產(chǎn)中心、產(chǎn)品中心、設(shè)計(jì)部、研發(fā)部、采購中心等——生產(chǎn)中心對(duì)應(yīng)的最高管理人員可以為生產(chǎn)總監(jiān)或生產(chǎn)副總，下設(shè)各部門可對(duì)應(yīng)為廠長、車間主任、部門經(jīng)理、工程師等。3、負(fù)責(zé)支持的相關(guān)部門：財(cái)務(wù)部、行政部、人事部、后勤部、辦公室等要求有服務(wù)意識(shí)同時(shí)在設(shè)計(jì)過程中要注意的是組織架構(gòu)中各部門之間的監(jiān)督平衡關(guān)系：董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督平衡、總裁/總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的平衡、銷售部和客服部的平衡、生產(chǎn)部和技術(shù)部的平衡，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。如何打破組織的有形邊界，具體方法如下：1、權(quán)力分散化上層要充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，由最接近事實(shí)并直接對(duì)事實(shí)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工做出決策，這既增加了員工的參與感，提高了他們的積極性，又能夠縮短從決策到執(zhí)行之間的時(shí)間，并提高決策的準(zhǔn)確性。2、信息共享要求從高層到普通員工之間廣泛地分享信息，也只有這樣，員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體可以通過信息管理系統(tǒng)、ERP或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)。3、培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力鼓勵(lì)員工做能夠做到的工作，而不被等級(jí)制度或工作崗位所限定，要重視各個(gè)層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。也只有當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力被各個(gè)層次的員工所擁有時(shí)，才能準(zhǔn)確而迅速地做出決策。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟：1、列舉出目前公司所有的部門2、以從大到下、從上到下的原則在各部門進(jìn)行設(shè)置，注重主要的上下級(jí)管理關(guān)系3、將財(cái)務(wù)放在老板下面直接管理4、采購部門和倉儲(chǔ)部不能由同一人管理，規(guī)避倉儲(chǔ)物料的丟失和采購成本增加的風(fēng)險(xiǎn)，分別管理具有相互之間監(jiān)督平衡的功能5、銷售部門和客戶檔案管理部門/售后部門不能由同一人管理，規(guī)避客戶丟失風(fēng)險(xiǎn)，降低銷售人員和客戶之間的黏性6、其他部門按最優(yōu)管理設(shè)置如何做一個(gè)有效的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織的效率來自于分工，來自于協(xié)作。在企業(yè)的發(fā)展的不同階段，組織的結(jié)構(gòu)是不一樣的，將會(huì)從直線制，變成職能制，變成事業(yè)部，變成矩陣式。影響組織設(shè)計(jì)，有五大要素:第一個(gè)工作專業(yè)化，要分門別類，通常分成產(chǎn)、銷、人、才、網(wǎng)五大部門。第二個(gè)是管理寬度一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最建議的是管理六到八個(gè)員工。如果有三級(jí)部門，管理六到八個(gè)直線的部門，效率恰當(dāng)。第三個(gè)管理層次建議扁平化，三級(jí)結(jié)構(gòu)管理，從總經(jīng)理到基層，中間只有一級(jí)。華為說，流程的復(fù)雜程度是流程的平方。第四個(gè)集權(quán)與分權(quán)哪些歸公司管，哪些歸部門管，哪些歸員工管。今天，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)一線的賦能和分權(quán)，比如海底撈、西貝，服務(wù)員都有免單權(quán)。美的在分權(quán)體系上做了極深度的設(shè)計(jì)。第五個(gè)工作內(nèi)容的界定工作做什么？職資格是什么？上級(jí)是誰？把有矛盾和沖突的工作崗位不能放在一起，比如說生產(chǎn)部和品質(zhì)檢驗(yàn)部。組織設(shè)計(jì)的流程:第一步確定頂層架構(gòu)，從股權(quán)設(shè)計(jì)到投資人，到三會(huì)一層。第二是組織結(jié)構(gòu)的選擇，是職能還是矩陣，還是項(xiàng)目制。第三、確定分工單位及高管的職位。第四、確定各崗位的編制和相應(yīng)的人數(shù)，及相關(guān)的預(yù)算。組織設(shè)計(jì)的趨勢(shì)：第一個(gè)基于流程來設(shè)計(jì)，如生產(chǎn)流程、銷售流程。第二個(gè)是基于用戶為中心的組織設(shè)計(jì)，如華為的鐵三角，如互聯(lián)網(wǎng)的組織架構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)的客服部，是在運(yùn)營部、產(chǎn)品部、技術(shù)部之上的，發(fā)現(xiàn)客戶的問題，由各部門來協(xié)調(diào)推動(dòng)解決。110中心，其實(shí)是一個(gè)以用戶為中心的組織結(jié)構(gòu)。第三個(gè)趨勢(shì)3A組織像自媒體、管理咨詢業(yè)，更加強(qiáng)調(diào)扁平化和組織。小組的每個(gè)人都承擔(dān)經(jīng)理的責(zé)任，相互平等，經(jīng)理每個(gè)人都有和自己角色相搭配的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于問題分析、人際關(guān)系，都受過專業(yè)的培訓(xùn)，沒有絕對(duì)的規(guī)則，整個(gè)小組要具備智慧、信息、概念這三要素。創(chuàng)造性的提出各種想法、模式和利潤點(diǎn)，將知識(shí)變成執(zhí)行和現(xiàn)金流。第四個(gè)趨勢(shì)，虛擬組織的概念。有很多非正式的組織，也和企業(yè)有密切的鏈接。比如【711】有200多個(gè)供應(yīng)商，但都是外包組織，我們的供貨商、銀行，上下游、快遞公司、支付公司、下游的渠道商等等，其實(shí)都是我們組織的支持者、幫助者、共生者。組織設(shè)計(jì)，你做對(duì)了嗎？如何做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)？一、組織架構(gòu)設(shè)置原則、依據(jù)1.組織架構(gòu)完善設(shè)計(jì)原則基于戰(zhàn)略完善組織架構(gòu)和功能設(shè)計(jì)，而組織架構(gòu)的完善設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。在此前提下，組織架構(gòu)完善的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持下列原則：1)精于高效原則：在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高。2)權(quán)責(zé)對(duì)等原則：公司每一個(gè)管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)。3)有效管理幅度原則：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)。4)管理明確原則：盡量消除或減少避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。5)客戶導(dǎo)向原則：組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客的需要。6)專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性。7)靈活性原則：保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分、有效的反應(yīng)。8)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用。2.組織架構(gòu)完善的設(shè)計(jì)依據(jù)1）基于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)要求，小企業(yè)，大思維，適度超前進(jìn)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略布局。2）根據(jù)公司所處生命周期確定所需組織模式，并能與時(shí)俱進(jìn)。3）根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主流程，設(shè)計(jì)基于流程驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)。4）組織架構(gòu)應(yīng)能充分反映公司現(xiàn)有和未來規(guī)模和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。5）擔(dān)當(dāng)、能力與組織層級(jí)和機(jī)構(gòu)數(shù)成反比。關(guān)鍵崗位上員工越能擔(dān)當(dāng)、能力越強(qiáng)，所需組織層級(jí)和機(jī)構(gòu)數(shù)就越少。管理幅度與有效管理成反比。組織架構(gòu)完善設(shè)計(jì)必須把握有效管理幅度。二、組織架構(gòu)設(shè)置的方法組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需要在綜合考慮內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上，外部因素包括行業(yè)和技術(shù)發(fā)展變化、監(jiān)管政策調(diào)整、競(jìng)爭環(huán)境變化等，內(nèi)部因素包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模大小、業(yè)務(wù)組合以及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等，對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以從以下五步進(jìn)行。第一步：全面診斷企業(yè)組織現(xiàn)狀為了幫助你全面了解企業(yè)的組織現(xiàn)狀，從而為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)提供系統(tǒng)而準(zhǔn)確的輸入，需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的組織進(jìn)行診斷。診斷主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：·

戰(zhàn)略與商業(yè)模式：主要判斷自己公司的戰(zhàn)略方向、路徑和商業(yè)模式是否清晰、可行；·

業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力：主要判斷自己公司核心理念的踐行效果以及管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平；·

流程與組織：主要判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作效率；·

人才配置：主要判斷人才瓶頸、人崗匹配以及人才梯隊(duì)建設(shè)狀況；·

考核激勵(lì)：主要判斷自己公司的目標(biāo)和績效管理、員工工作動(dòng)力和人才流動(dòng)狀況。第二步：明晰組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的方向和目標(biāo)在組織診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)照自己公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略要求，分析兩者之間的差距，就可以提煉出組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的方向、思路和目標(biāo)。盡管組織設(shè)計(jì)的方向和目標(biāo)各異，但都有一個(gè)根本的目標(biāo)，即必須以增強(qiáng)組織為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心能力為出發(fā)點(diǎn)。一般而言，可以從公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略導(dǎo)向和行業(yè)特征等三個(gè)方面提煉出一家公司的核心能力。第三步：基于公司戰(zhàn)略的功能架構(gòu)設(shè)計(jì)在詳細(xì)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)之前，需要先做好頂層框架的設(shè)計(jì)，基于公司的戰(zhàn)略、商業(yè)模式和組織設(shè)計(jì)目標(biāo)，系統(tǒng)思考公司的功能架構(gòu)。通過這個(gè)功能架構(gòu)，明確公司正常運(yùn)作究竟需要具備哪些功能板塊？各個(gè)功能板塊的定位和作用是什么？哪些功能板塊是組織運(yùn)作中的關(guān)鍵要點(diǎn)？雖然不同公司的具體功能架構(gòu)差異較大，但核心功能基本上就是市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈（或運(yùn)營服務(wù)）三個(gè)方面。第四步：基于功能架構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的具體設(shè)計(jì)過程，是一個(gè)將功能架構(gòu)部門化，并明確部門之間分工和配合關(guān)系的過程。在這個(gè)過程中，你需要把握以下三項(xiàng)基本原則：1.架構(gòu)對(duì)應(yīng)原則

組織架構(gòu)盡量和功能架構(gòu)相對(duì)應(yīng)，特別是關(guān)鍵功能要做到一一對(duì)應(yīng)。這樣做的好處是可以確保公司的頂層設(shè)計(jì)落到實(shí)處，讓公司的全部功能都有相應(yīng)的部門承載，不會(huì)出現(xiàn)遺漏。2.責(zé)權(quán)對(duì)等原則

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的過程，既是一個(gè)責(zé)任分配的過程，又是一個(gè)權(quán)力分布的過程。一個(gè)部門的責(zé)任和權(quán)力要基本對(duì)等，否則這個(gè)部門最終無法承載相應(yīng)的組織功能。3.精簡高效原則

在保證公司功能落地的前提下，部門設(shè)置要盡量精簡，方能保證高效。對(duì)于某些非關(guān)鍵性功能，當(dāng)承載該項(xiàng)功能的部門人員規(guī)模較小時(shí)，建議不要設(shè)置專門的部門。通過崗位的設(shè)置，完全可以實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)功能的落地。第五步：基于組織架構(gòu)的管理架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)好組織架構(gòu)之后，接下來還需要明確中高層管理職位設(shè)置以及這些職位的具體分工。當(dāng)部門負(fù)責(zé)人能力不足時(shí)，可以不設(shè)置正職，只設(shè)置主持工作的副職。待其能力提升到人崗基本匹配時(shí)，再設(shè)置部門正職。為提高組織運(yùn)作效率，中高層管理職位中可設(shè)置一定比例的副職和兼職，具體原則如下：1.當(dāng)具備下列某一或若干條件時(shí)，可考慮設(shè)置部門副職（原則上不超過1名）。?分管業(yè)務(wù)規(guī)模較大，需要副職分擔(dān)部分業(yè)務(wù)/管理工作；?分管業(yè)務(wù)類別的內(nèi)部差異性較大，某些業(yè)務(wù)/管理需要專人負(fù)責(zé)；?正職任職人員能力存在明顯弱項(xiàng)，需要設(shè)置副職來彌補(bǔ)；?出于培養(yǎng)后備人才的考慮。2.當(dāng)具備下列一個(gè)或多個(gè)條件時(shí)，可考慮采取兼職方式（原則上不超過1個(gè)）。?減少溝通環(huán)節(jié)，方便組織運(yùn)作；?任職人員能力較強(qiáng)，可以最大限度地發(fā)揮組織的人力資本效能；?分管業(yè)務(wù)工作飽和度不足，可以兼任相近的崗位，提高資源配置效率；?辦公地點(diǎn)位于同一區(qū)域，可以便捷兼管相關(guān)的業(yè)務(wù)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)之設(shè)計(jì)導(dǎo)向?qū)ёx：任何企業(yè)在不同的發(fā)展階段總有一個(gè)經(jīng)營重心。組織導(dǎo)向根據(jù)組織的重心傾向不同，分別為：營銷導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向，系統(tǒng)管理導(dǎo)向。一、營銷導(dǎo)向以客戶及市場(chǎng)需求為依據(jù)，選擇適銷對(duì)路的產(chǎn)品獲取利潤為目的，通俗的說，以銷定產(chǎn)或以銷定采，營銷在企業(yè)內(nèi)部占主導(dǎo)地位。目前，大部分的民營企業(yè)均是營銷導(dǎo)向的。一個(gè)企業(yè)，只要具備銷售的能力，就具備生存的能力。二、技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍以現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)為基礎(chǔ)，其企業(yè)競(jìng)爭力主要在技術(shù)研發(fā)或產(chǎn)品自身技術(shù)含量。技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)往往將技術(shù)研發(fā)、技術(shù)升級(jí)作為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的重要位置。［典型企業(yè)］：三星，華為，西安西瑞電器，陜西天利成模板，蠔太郎燒烤，祖?zhèn)髅胤降乃椒坎耍圻m用企業(yè)］：工業(yè)品企業(yè)、IT企業(yè)、快消品企業(yè)、獨(dú)特配方的企業(yè)三、生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向：指企業(yè)主要以生產(chǎn)管理和先進(jìn)的設(shè)備領(lǐng)先同行，尤其是增加和降低成本上，通過大量生產(chǎn)和壓縮成本以形成規(guī)模取得經(jīng)濟(jì)效益。［適用企業(yè)］：訂單式生產(chǎn)企業(yè)、加工型企業(yè)四、系統(tǒng)管理導(dǎo)向最高級(jí)的一種導(dǎo)向，即以整合資源為基礎(chǔ)，系統(tǒng)管理為主導(dǎo)，精細(xì)化運(yùn)作和管理為特點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大效益的一種模式，適宜于成熟期的企業(yè)、品牌期的企業(yè)或有強(qiáng)大資源能力的企業(yè)?！具m用企業(yè)】京東、國美、蘇寧等組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則企業(yè)運(yùn)作最核心的就是組織架構(gòu)，組織架構(gòu)沒設(shè)計(jì)好，會(huì)帶來非常多的管理問題。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)好了，很多管理問題迎刃而解。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則包括以下6個(gè)方面。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---專業(yè)分工利于專業(yè)人才的復(fù)制與培養(yǎng)，因?yàn)閷I(yè)出效益。例如一個(gè)合格的營銷領(lǐng)導(dǎo)人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說企業(yè)內(nèi)組織因崗設(shè)人，其實(shí)現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代還有一個(gè)觀念叫因人設(shè)崗，有的時(shí)候真是這樣，在進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的時(shí)如果沒有考慮到招聘的前提，崗位設(shè)計(jì)有時(shí)就是是錯(cuò)誤的。你招不到這個(gè)人，因?yàn)槟阍O(shè)計(jì)了一個(gè)天才，根本就不好招。所以只能把復(fù)雜的事情變簡單切分開，招人就好招，不然招不到人。通常培養(yǎng)一個(gè)營銷總監(jiān)一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒事做。所以說張瑞敏講過一句話，要培養(yǎng)一個(gè)人，三年才剛開始干點(diǎn)事，五年更好用，八年之后就不好用。所以說企業(yè)要考慮人才的復(fù)制和培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)里面人、機(jī)、料、法、環(huán)，人是第一要素。崗位設(shè)計(jì)要考慮團(tuán)隊(duì)人才的結(jié)構(gòu)。專業(yè)出效率，只有專業(yè)的人才，才能有真正的發(fā)言權(quán)把事情做對(duì)。我們很多企業(yè)經(jīng)常選擇非專業(yè)人才去做專業(yè)的事情，這是最大的錯(cuò)誤。舉個(gè)一個(gè)生產(chǎn)的例子，我們生產(chǎn)過程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生產(chǎn)工程，IE是工業(yè)工程，ME是設(shè)備工程。在生產(chǎn)的整個(gè)運(yùn)作當(dāng)中，有這樣的工程師做技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備的保護(hù)、生產(chǎn)工藝路線的設(shè)計(jì)等等，這些事情都是很專業(yè)的，PIME這樣的崗位專業(yè)要求是非常高的，既要懂工業(yè)工程又要懂設(shè)備工程。那在企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的時(shí)候要把它拆分一下，把他拆開三個(gè)的時(shí)候招人就相對(duì)好招很多。這么做道理是一樣的。有的企業(yè)他是這樣做的，招的是PE，讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點(diǎn)，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的人，他也能做，但是他不一定有工業(yè)工程那么專業(yè)。很多企業(yè)都面臨這樣的問題，所以在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要涉及到專業(yè)分工，因?yàn)橹挥袑I(yè)才能出效果。就要考慮到專業(yè)人才的復(fù)制和培養(yǎng)，就要考慮到我能不能招到這種人。所以說有很多企業(yè)的問題，組織架構(gòu)就決定了。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---責(zé)任唯一利于責(zé)任量化，避免推諉扯皮，培養(yǎng)責(zé)任文化。我們之前舉個(gè)一個(gè)例子，凡是同一件事情交給兩個(gè)以上的人做，往往是沒有結(jié)果的，這就是人性。干好了不知道誰的功勞，反正干的不好，叫法不責(zé)眾反正大家都錯(cuò)了，大不了老板罵一頓算了。所以說你要想讓一件事情給他一個(gè)人做的話，一定要一個(gè)真相，這管理當(dāng)中一定要找到真相，這個(gè)人有能力心態(tài)好，可以把這件事情干好，這個(gè)人沒有能力，心態(tài)不好，也知道他干不好，這是一個(gè)方面。第二個(gè)方面，整整個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候要避免推諉扯皮。比如我們經(jīng)常在談到成品庫存周轉(zhuǎn)率這個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)呢，正確的答案是銷售而不是生產(chǎn)系統(tǒng)。成品庫存周轉(zhuǎn)率，他的銷售預(yù)測(cè)都源于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和變化，而不是生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)是不了解市場(chǎng)的。做銷售的要有產(chǎn)品賣，又要能賣出去。我們常規(guī)做法，成品庫周轉(zhuǎn)率PMC把我的出貨記錄進(jìn)行分析，哪些是常規(guī)要賣的，哪些是非常規(guī)要賣的，這只是把握了一部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)是我的客戶是不是朝上走，我的產(chǎn)品的生命周期是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。假設(shè)上述信息倉庫和生產(chǎn)都可能知道，但還有一個(gè)不一定知道。就是銷售政策的臨時(shí)制定，例如節(jié)假日促銷、我們的客戶的培養(yǎng)在什么位置、我們銷售的整個(gè)預(yù)測(cè)在什么位置等，再例如這一個(gè)月我要開發(fā)十家加盟商那又不一樣，做生產(chǎn)的對(duì)這些信息都是不清楚的。而且整個(gè)的銷售的產(chǎn)品策略是營銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)而不是制造設(shè)計(jì)。把這個(gè)原理理解透了，就一個(gè)結(jié)論，我們企業(yè)里面經(jīng)常成品庫存周轉(zhuǎn)率去考核生產(chǎn)系統(tǒng)，這個(gè)就是有問題的。所以銷售這邊的天天在抱怨，要賣的貨沒有，老板也在說為什么那么多貨賣不出去，生產(chǎn)那邊也在抱怨，不做沒辦法，生產(chǎn)要停線。問題就在這里，這才是核心。從這這個(gè)例子就可以看得到，責(zé)任沒有分清楚就容易扯皮。企業(yè)在做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就需要把這一部分內(nèi)容放進(jìn)來。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，銷售有三個(gè)部分，一個(gè)叫營銷策劃，一個(gè)叫銷售管理，一個(gè)叫客戶管理，客戶管理里專門有這一個(gè)功能，就是把成品庫存的銷售預(yù)測(cè)來進(jìn)行分析，如果把這個(gè)責(zé)任分到PMC、分到倉庫去就有問題。像倉庫通常是按單作業(yè)就能干好，不按單作業(yè)就干不好。制造型企業(yè)的倉庫，他不是大物流是一個(gè)小物流。如果是大物流大供應(yīng)鏈的關(guān)系，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但制造型企業(yè)的倉庫它只是個(gè)小物流，就是逐層發(fā)放。所以制造型企業(yè)倉庫的人就是要做執(zhí)行，不能做太多的決策。第二個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率倉庫僅僅能做的事情是情報(bào)，他處理不了，他只是把庫存周轉(zhuǎn)的異常情況反映出來，因?yàn)樯a(chǎn)什么、買什么它都不能決定。有很多企業(yè)把買東西也放在倉庫，這是最大的錯(cuò)誤。倉庫就是個(gè)執(zhí)行單位，而且執(zhí)行就要原則性非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，這才是好的團(tuán)隊(duì)。所以說倉庫就是按單作業(yè)。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，責(zé)任唯一的原則就是為了避免扯皮。企業(yè)整個(gè)組織生態(tài)、系統(tǒng)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮這個(gè)因素，沒有考慮就變得責(zé)任分不清，分清楚也有利于責(zé)任量化。有的人對(duì)于責(zé)任唯一很容易產(chǎn)生一種誤區(qū)，認(rèn)為越是責(zé)任唯一，一旦發(fā)生是什么事情，比如那個(gè)地方起火了，他說不是他的責(zé)任。責(zé)任唯一實(shí)際上可以分到團(tuán)隊(duì)，也可以分到個(gè)人、分到崗位、分到全員，有各種不同的呈現(xiàn)方式。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---相互監(jiān)督利于相互糾錯(cuò)，檢查，監(jiān)督，不受監(jiān)督的權(quán)力一定導(dǎo)致（腐?。?，還是以上述倉庫的例子，我們有很多企業(yè)把采購的權(quán)力也放到倉庫，這是最大的錯(cuò)誤。決定買什么是物控說了算，決定買誰的是采購說了算，收貨是倉庫說了算，發(fā)貨要用多少是PC說了算，MC買什么是來源于訂單。所以在整個(gè)模式設(shè)計(jì)的時(shí)候，把采購放到倉庫就很糟糕，假設(shè)付款光放到財(cái)務(wù)也很糟糕，這組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)非常講究，這里面環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)里面人、財(cái)、物的管理，往往有很多企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候很容易出問題。他不是三三權(quán)分立，不是相互監(jiān)督，他沒有制約關(guān)系，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的腐敗。不是人不好，是你的體質(zhì)模式有問題，是你的組織分工有問題。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---工作飽和利于工作量的合理分配，避免士氣低落和工作品質(zhì)低下。一個(gè)崗位工作不飽和這不是好事情，一個(gè)人干兩個(gè)人的事也不是好事情，一個(gè)人只干半個(gè)人的事更不是好事情，馬克思講過人是社會(huì)關(guān)系的總和，只要是不飽和麻煩事就來了，所以我們?cè)趰徫辉O(shè)計(jì)的時(shí)候就要考慮這個(gè)問題。往往沒有什么事情干的人越閑越有問題，越忙反過來事情矛盾還少一些，因?yàn)樗袝r(shí)間想這樣那樣的事情，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候要考慮到。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---運(yùn)作效率另外為了有利于提高企業(yè)組織運(yùn)作效率，千萬避免環(huán)節(jié)繁多，避免多維角度的關(guān)系，盡量采取扁平化運(yùn)，一對(duì)一的關(guān)系，降低企業(yè)運(yùn)作成本。例如我們的財(cái)務(wù)審批、表單審批條件，盡量把十個(gè)變成五個(gè)或者三個(gè)。讓組織簡潔、響應(yīng)快速。只要這個(gè)事情是你負(fù)責(zé)的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承擔(dān)的責(zé)任，他就輕松了。你不簽字他就要注意了，你一簽字他就不注意了。他覺得都是你承擔(dān)責(zé)任，很多事情都是這樣，當(dāng)然最后還是要做業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則---企業(yè)發(fā)展有的企業(yè)一年一大調(diào)整，就像每年把房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對(duì)于企業(yè)是一種傷害。因?yàn)槟闫髽I(yè)的組織運(yùn)作關(guān)系定下來之后，大家變成一種習(xí)慣，每年拆掉重建對(duì)企業(yè)傷害非常大，這樣承擔(dān)的錯(cuò)誤成本非常大。為了避免這個(gè)問題，企業(yè)做組織架構(gòu)一定要考慮到五年的戰(zhàn)略，我們只做細(xì)分，不做顛倒重來的事，在整體的布局當(dāng)中就要設(shè)計(jì)好。企業(yè)的組織架構(gòu)說白了就是一個(gè)組織的功能，結(jié)構(gòu)決定功能，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不一樣，企業(yè)組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標(biāo)，有非常多的問題是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就出問題了，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作問題一大堆。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則涉及目標(biāo)、效率，品質(zhì)，成本，責(zé)任和制約六個(gè)方面。組織架構(gòu)等于組織功能，組織功能就是一種管理模式的設(shè)計(jì)，也等于管理的責(zé)任和權(quán)力。這是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心，所以我們組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不能輕易的去設(shè)計(jì)。我們給企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的時(shí)候，都是要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的研究，