項(xiàng)目經(jīng)理的商務(wù)技能

工程

工程經(jīng)理的商務(wù)技能培訓(xùn)ProjectManagementTrainingProgram系統(tǒng)掌握工程經(jīng)理在工程中的角色定位與職責(zé)了解成功工程經(jīng)理必備的技能學(xué)習(xí)通過分析客戶的需求來提高客戶滿意度解析溝通、沖突管理、談判等管理技巧初步掌握相應(yīng)過程、工具和技巧利用所學(xué)方法指導(dǎo)工程實(shí)踐課程目標(biāo)ProjectManagement課程內(nèi)容安排單元一工程經(jīng)理所面臨的現(xiàn)狀單元二工程經(jīng)理的角色定位與必備技能單元三客戶關(guān)系管理單元四溝通技巧單元五沖突管理與談判課程總結(jié)ProjectManagement單元一：工程經(jīng)理所面臨的現(xiàn)狀企業(yè)開展現(xiàn)狀客戶〔Customer〕競爭者〔Competitor〕變更〔Change〕ProjectManagementEverythingisProject!任何事情都是工程！工程與戰(zhàn)略ProjectManagement工程管理現(xiàn)狀工程的實(shí)施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源企業(yè)的成功與生存越來越多的依靠關(guān)鍵工程的成敗速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵因素工程重要性日益增長，工程管理方法越來越成為組織和企業(yè)成功的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理方法得到普遍重視各種流行的流程體系日益推廣ProjectManagement工程管理現(xiàn)狀工程管理方法越來越關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理方法得到普遍重視各種流行的流程體系日益推廣ProjectManagement被普遍采用的流程、方法傳統(tǒng)ISO9000、QS9000體系JIT、TQM、6西格碼...原型法〔Prototyping〕個(gè)人流程和團(tuán)隊(duì)流程〔PSP、TSP〕PMI、IPMA、APMMSProject系列工具、TeamPlay、P3...ProjectManagement成功&失敗成功通過各種等級評估，獲得相應(yīng)資質(zhì)獲得國際認(rèn)證推行了各種來源于成功組織的方法、工具和技巧失敗工程混亂依舊，失敗率居高不下很難保證“完全〞成功完成工程獲得相關(guān)認(rèn)證的企業(yè)和組織仍然存在大量初級問題原因ProjectManagement當(dāng)前工程環(huán)境進(jìn)度人手本錢質(zhì)量功能工程干系人工程參數(shù)成功概率ProjectManagement工程分類小規(guī)模中等規(guī)模大規(guī)模超大規(guī)模另一種分類：MissionImpossible、自殺型、神風(fēng)特攻型、丑陋型ProjectManagementAnyQuestions?ProjectManagement單元二：工程經(jīng)理的角色與必備技能政治談判人員團(tuán)隊(duì)流程工具和技巧。。。ProjectManagement工程管理系統(tǒng)控制能力技能知識經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐和反饋應(yīng)用學(xué)習(xí)和培訓(xùn)環(huán)境人方法工具ProjectManagement質(zhì)量本錢時(shí)間客戶滿意工程經(jīng)理的終極目標(biāo)干系人滿意ProjectManagement領(lǐng)導(dǎo)做正確的事確定目標(biāo)激勵(lì)、支持、協(xié)調(diào)管理正確地做事團(tuán)隊(duì)合作良好的溝通實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程的成功應(yīng)用實(shí)踐、創(chuàng)新、改進(jìn)、完善成功工程對工程經(jīng)理的要求ProjectManagement工程經(jīng)理的角色像是船長確定方向并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；制定策略和方案；組建并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，作好教練和導(dǎo)師；監(jiān)測與控制，根據(jù)變化和績效修訂方案。目標(biāo)里程碑1里程碑2里程碑3實(shí)際線路方案線路ProjectManagement工程經(jīng)理的角色樂理知識：統(tǒng)一的溝通語言，默契合作的根底；樂譜：協(xié)調(diào)各方的工程方案；樂手：各有專長的工程組成員指揮：工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和組織指揮棒：工程管理的方法和技巧舉辦一次演出：有始有終需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)一致，各盡所長，協(xié)同作戰(zhàn)奉獻(xiàn)給觀眾信息技術(shù)分包商管理客戶效勞新業(yè)務(wù)合同管理法律財(cái)務(wù)系統(tǒng)工程供給商研發(fā)其他部門配置管理質(zhì)量工程效勞保密后勤測試運(yùn)營采購人力資源生產(chǎn)設(shè)備ProjectManagement工程經(jīng)理的能力要求總體把握工程目標(biāo)的能力全局觀工程各個(gè)目標(biāo)的平衡工程相關(guān)各方的期望的平衡獲得工程資源的能力＋資源整合的能力組織和建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)的能力應(yīng)對危機(jī)和解決沖突的能力談判和溝通能力領(lǐng)導(dǎo)和管理能力行業(yè)和技術(shù)的概念能力ProjectManagement工程經(jīng)理的重要特征受到良好的教育；善于傾聽、溝通；善于教練、鼓勵(lì)；善于開掘他人的專長，作一個(gè)促進(jìn)者；有親和力；信任他人，同時(shí)也贏得信任；豐富的行業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)；要有激情。ProjectManagement工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔一〕在與投資者、客戶和管理層的交互中維護(hù)正確的工程方案當(dāng)工程出現(xiàn)自己無法解決的問題時(shí)，最晚在兩天內(nèi)將問題提交給高層以尋求解決方案。責(zé)任和權(quán)力并重在整個(gè)工程中推行好的工程管理實(shí)踐需要時(shí)不要猶豫，向各方尋求幫助將任務(wù)分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優(yōu)柔寡斷向工程成員說明責(zé)任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優(yōu)先級最高的三個(gè)問題ProjectManagement工程經(jīng)理行為準(zhǔn)那么〔二〕提問并尋求當(dāng)前假設(shè)下所隱含的信息考慮新的可能性并在適宜時(shí)進(jìn)行改變時(shí)刻在團(tuán)隊(duì)中、管理層面前保持冷靜，只有經(jīng)過深思熟慮后才做出決定隨時(shí)向管理層通報(bào)工程進(jìn)展，但一定要保持自己在工程上的權(quán)威建立積極的沖突解決方法和過程解決問題時(shí)要認(rèn)真聽取各方意見并親自分析已有數(shù)據(jù)隨時(shí)讓團(tuán)隊(duì)了解工程現(xiàn)狀以及相關(guān)信息不但關(guān)注細(xì)節(jié)，也要注意全局建立預(yù)警機(jī)制ProjectManagement組織、協(xié)調(diào)各種可用資源實(shí)施工程方案保證工程目標(biāo)在預(yù)算內(nèi)保質(zhì)按期完成決策者 沖突仲裁人溝通渠道〔上層-下層、不同技術(shù)層面等〕與工程干系人的主要協(xié)商者人員士氣的鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程經(jīng)理的責(zé)任ProjectManagement工程管理技巧管理技巧商務(wù)技巧人際技巧個(gè)人技巧工程經(jīng)理應(yīng)具備的管理技能章程制定復(fù)雜性評估本錢估算&本錢管理關(guān)鍵路徑管理詳細(xì)估算工程方案編制工程收尾工程管理軟件工程筆記建立維護(hù)工程組織工程進(jìn)展評估資源獲取&資源平衡資源要求進(jìn)度制定范圍管理規(guī)模估算ProjectManagement工程管理技巧管理技巧商務(wù)技巧人際技巧個(gè)人技巧工程經(jīng)理應(yīng)具備的管理技能預(yù)算商業(yè)評估商業(yè)情形論證業(yè)務(wù)功能商業(yè)過程設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品/服務(wù)核心應(yīng)用系統(tǒng)顧客服務(wù)執(zhí)行計(jì)劃戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品/供應(yīng)商評估程序與政策系統(tǒng)集成測試授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理多個(gè)優(yōu)先會(huì)議管理績效管理質(zhì)量管理人員,雇傭和選擇團(tuán)隊(duì)管理/建設(shè)沖突管理靈活性影響談判關(guān)系管理創(chuàng)造性決策/關(guān)鍵思維演講解決問題溝通ProjectManagementAnyQuestions?ProjectManagement通過滿足客戶需求，解決客戶問題，保證客戶的滿意度，從而在商務(wù)上取得長久合作。單元三：客戶關(guān)系管理ProjectManagement客戶需求客戶解決問題的條件。工作中下一個(gè)人就是你的客戶！ProjectManagement第一步：理解問題問題是什么?ProjectManagement問題與用戶滿意度問題就是期望和體驗(yàn)之間的差異期望體驗(yàn)差異感覺中的問題是真正的問題ProjectManagement2。什么是真正的問題？1。這個(gè)問題是什么？5。是否真的需要解決這個(gè)問題？3。誰的問題？4。問題從哪兒來？提升客戶滿意度：解決問題五大步驟ProjectManagement建立與客戶的信任：四個(gè)方面老實(shí)開放一致尊敬ProjectManagement需求層次需求的三個(gè)不同層次：業(yè)務(wù)需求：反映組織機(jī)構(gòu)或客戶對系統(tǒng)、產(chǎn)品高層次的目標(biāo)要求。用戶需求：描述用戶使用產(chǎn)品必須要完成的任務(wù)。功能需求：工程人員必須實(shí)現(xiàn)的功能，使得用戶能完成他們的任務(wù)，從而滿足業(yè)務(wù)需求。ProjectManagement需求工程需求開發(fā)問題獲取分析編寫規(guī)格說明驗(yàn)證需求管理ProjectManagement需求分析流程〔一〕為什么需求分析也需要流程客戶的需求不具體；客戶的需求不穩(wěn)定；客戶與分析人員的溝通有偏差；需求分析的三段論訪談階段誘導(dǎo)階段確認(rèn)階段ProjectManagement需求分析流程〔二〕訪談階段訪談內(nèi)容：需求方向、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、軟/硬件環(huán)境等；被訪談?wù)撸汗绢I(lǐng)導(dǎo)、主管、業(yè)務(wù)人員；訪談目的：從宏觀上把握需求；建立溝通渠道；指定客戶承諾的接口人；訪談輸出：調(diào)查報(bào)告、業(yè)務(wù)流程報(bào)告等ProjectManagement需求分析流程〔三〕誘導(dǎo)階段：輸入：調(diào)查報(bào)告、業(yè)務(wù)流程報(bào)告過程：結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)條件將業(yè)務(wù)流程原型化，并與客戶溝通，獲取反響。目的：是對客戶需求的深度挖掘，是將客戶的不可見需求轉(zhuǎn)化為明確需求的過程。輸出：原型反響報(bào)告、更新的業(yè)務(wù)流程報(bào)告ProjectManagement需求分析流程〔四〕確認(rèn)階段：輸入：原型反響報(bào)告、業(yè)務(wù)流程報(bào)告過程：細(xì)化業(yè)務(wù)流程報(bào)告、改進(jìn)原型系統(tǒng)、撰寫需求分析報(bào)告并評審目的：使工程方與客戶就系統(tǒng)需求達(dá)成一致，指導(dǎo)下階段工作。輸出：客戶同意并簽字的需求分析報(bào)告及相關(guān)支持資料。ProjectManagement優(yōu)秀需求的特性完整性實(shí)現(xiàn)人員能從中獲得設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)這些功能所需的所有必要信息正確性準(zhǔn)確陳述其要實(shí)現(xiàn)的功能可行性在系統(tǒng)和環(huán)境的權(quán)能和限制范圍內(nèi)可以實(shí)施必要性要使每項(xiàng)需求都能回溯至某項(xiàng)客戶輸入優(yōu)先級做好變更的準(zhǔn)備無二義性可驗(yàn)證性ProjectManagement客戶需求管理的兩個(gè)方面在如何處理需求變化上與客戶達(dá)成一致。進(jìn)行變更的過程.ProjectManagement客戶變更的特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)范圍蔓延功能蔓延超支、拖期…時(shí)機(jī)客戶滿意度經(jīng)濟(jì)利益…ProjectManagement有必要進(jìn)行這個(gè)變更嗎？這個(gè)變更會(huì)產(chǎn)生什么影響?本錢質(zhì)量進(jìn)度方案范圍進(jìn)行這個(gè)變更理由充分嗎?工程團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定這個(gè)變更嗎?誰有權(quán)決定這個(gè)變更?客戶變更控制ProjectManagement由干系人構(gòu)成的正式任命組織，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決工程基準(zhǔn)的變更

工程經(jīng)理有必要了解配置管理的過程，并知道變更控制委員會(huì)的成員是哪些人？一種控制技術(shù)，通過有序的過程對配置變更進(jìn)行正式的審查和批準(zhǔn)最理想的變更控制委員會(huì)應(yīng)該包括工程發(fā)起人變更控制委員會(huì)(CCB)ProjectManagement需求變更分析基線中是否已有需求與建議變更相沖突？是否存在待解決的需求變更與建議變更沖突？不采納變更有什么業(yè)務(wù)或技術(shù)上的后果？進(jìn)行建議變更有什么樣的負(fù)面效應(yīng)或風(fēng)險(xiǎn)？建議變更是否會(huì)不利于需求實(shí)現(xiàn)或其它質(zhì)量屬性？從技術(shù)條件和員工技能角度是否可行？執(zhí)行此變更是否會(huì)在開發(fā)、測試或其它方面提出不合理要求？ProjectManagement需求變更分析〔續(xù)〕實(shí)現(xiàn)或測試變更是否有額外的工具要求？此變更將如何影響任務(wù)的執(zhí)行順序、依賴性、工作量或進(jìn)度？采納此變更會(huì)導(dǎo)致多少工作量浪費(fèi)？此變更是否導(dǎo)致產(chǎn)品單位本錢增加？此變更是否會(huì)影響任何市場營銷、制造或用戶支持方案？ProjectManagement需求跟蹤建立每項(xiàng)需求同工程相應(yīng)元素之間的對應(yīng)關(guān)系，從而保證變更的高效、準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)用戶需求需求規(guī)格說明下游工作元素ProjectManagementAnyQuestions?ProjectManagement工程成功的條件高級管理層的支持用戶的參與清晰的目標(biāo)(范圍與需求)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員高效率的方案和控制建立了清晰的成功標(biāo)準(zhǔn)明確的職責(zé)定義快速的反響單元四：溝通技巧ProjectManagement

為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的定義ProjectManagement我們知道!信任是溝通的基礎(chǔ)！ProjectManagement溝通方案什么信息?哪些媒體?他們在哪里?誰需要這些信息?何時(shí)給他們?如何發(fā)送給他們?溝通管理方案正是要答復(fù)這些問題。ProjectManagement溝通類型：客戶偏好什么？書面正式：報(bào)告、任務(wù)書、會(huì)議記錄……非正式：備忘、個(gè)人筆記、不干膠貼紙……口頭正式：會(huì)議、評審、反響表……非正式：個(gè)人聯(lián)系、集會(huì)、餐會(huì)討論……非口頭正式：陳述、動(dòng)畫、視頻……非正式：身體語言、眼神……ProjectManagement消息的形式言語詞匯，語言，短語，句子結(jié)構(gòu)，句子的清晰性輔助語言傳達(dá)積極性，信心，憂慮，急迫，平靜講話的速率〔速度〕，時(shí)間，停頓，措辭，韻律。聲音的語氣，語調(diào)和大小。注意并使用其他成員的輔助語言都是很重要的。ProjectManagement非語言行為手勢，面部表情，眼神溝通，肢體語言，所處位置你可以直接控制自己的非語言行為這些行為應(yīng)該與你下屬所處的環(huán)境想適合并且應(yīng)該反響出你自身和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值?？陬^消息的總影響=言語(7%)+輔助語言(38%)+非語言行為l(55%)消息的形式ProjectManagement信息源編碼信息渠道解碼接受者FilterNoise溝通模式ProjectManagement語言文化知識背景聲譽(yù)……過濾：使用客戶的語言ProjectManagement信息發(fā)布及時(shí)將信息發(fā)送給客戶等工程干系人-執(zhí)行溝通方案-對未知要求作出反響ProjectManagement重要的發(fā)布方式：會(huì)議功能分類信息采集、發(fā)布；制定決策；解決問題。具體分類啟動(dòng)會(huì)議〔工程開始，階段開始，團(tuán)隊(duì)初建〕工程進(jìn)展情況會(huì)議工程指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議技術(shù)性會(huì)議ProjectManagement會(huì)議的規(guī)劃會(huì)議名稱會(huì)議目標(biāo)會(huì)議說明會(huì)議組織者，參加人及參與角色召開頻率，時(shí)間ProjectManagement會(huì)議：解決問題型〔例如〕提前發(fā)出會(huì)議通知和議程ProjectManagement會(huì)議：解決問題型〔例如〕提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開會(huì)規(guī)那么。ProjectManagement會(huì)議：解決問題型〔例如〕提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開會(huì)規(guī)那么。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴便事貼白板，投影儀工程經(jīng)理老王采購老李硬件開發(fā)老張客戶效勞小劉軟件開發(fā)小李程序員2程序員2ProjectManagement會(huì)議：解決問題型〔例如〕提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開會(huì)規(guī)那么。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴，腦圖便事貼，白板，投影儀集中溝通平臺(tái)24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要，明確行動(dòng)項(xiàng)ProjectManagement會(huì)議：解決問題型〔例如〕提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開會(huì)規(guī)那么。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴，腦圖便事貼，白板，投影儀集中溝通平臺(tái)24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要，明確行動(dòng)項(xiàng)最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)：會(huì)議決定的落實(shí)和監(jiān)督下次會(huì)議的檢查項(xiàng)ProjectManagement如何召開有效的客戶會(huì)議有真正的需要時(shí)才考慮開會(huì)會(huì)議的目標(biāo)要清晰必須有詳細(xì)的議程提前散發(fā)議程，要求對其進(jìn)行考察鼓勵(lì)參與24小時(shí)內(nèi)發(fā)出會(huì)議記錄對會(huì)議中的問題立即采取行動(dòng)，安排人員按照決議進(jìn)行解決ProjectManagement聆聽類型每天12000句，150詞/分鐘，聽速400詞/分鐘分辨/理性：通過概念和客觀理由來分析受感染的：通過精神和感受，不用思考多重驅(qū)動(dòng)的：多種不同的驅(qū)動(dòng)力ProjectManagement聆聽的層次聽而不聞不做任何努力去聆聽假裝聆聽做出假像聆聽選擇性的聆聽只聽你感興趣的內(nèi)容專注的聆聽認(rèn)真地聆聽講話，同時(shí)與自己的親身經(jīng)歷做比較設(shè)身處地的傾聽用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。ProjectManagement開展你的聆聽技巧停止說，開始聽使說者感到輕松積極顯示聽的欲望減少不同點(diǎn)有耐性且控制情緒，不輕易生氣如果進(jìn)行批評，只針對自己多問問題ProjectManagement保持正確的聆聽?wèi)B(tài)度開放：使別人樂于與你交流同情：站在別人的立場上，理解他的狀態(tài)、感覺和出發(fā)點(diǎn)正面的態(tài)度：制造良好的環(huán)境，消除彼此之間的障礙立足于解決問題：不采取對抗的做法，立足于雙贏結(jié)果容忍模糊的環(huán)境：對付“他說〞模式，爭取解決問題ProjectManagement工程干系人管理四個(gè)根本步驟:識別工程干系人徹底了解他們的要求測量和評估他們的利益開發(fā)戰(zhàn)略并付諸實(shí)施ProjectManagement確定團(tuán)體和關(guān)鍵個(gè)人，并對每一個(gè)干系人：收集信息確定任務(wù)和首選確定實(shí)力和弱點(diǎn)確定管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)(初始溝通方案)對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)和監(jiān)測根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整制定溝通方案?JanA.Birkelbach2000.Allrightsreserved工程干系人分析–過程ProjectManagement工程干系人管理成功管理工程干系人的檢查清單…誰是工程干系人〔主要的和次要的〕?他們對工程的自主、權(quán)力或要求是什么?工程干系人給工程團(tuán)隊(duì)提供的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)是什么?工程團(tuán)隊(duì)對工程干系人承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任是什么?工程的實(shí)力、弱點(diǎn)和工程干系人為實(shí)現(xiàn)他們的目的可能使用的戰(zhàn)略是什么?為實(shí)施他們的戰(zhàn)略，工程干系人掌握的資源是什么?這些因素中有使工程干系人在影響工程結(jié)果中處于有利位置的因素嗎?ProjectManagement工程干系人管理檢查清單(續(xù))…為應(yīng)付工程干系人提供的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立和實(shí)施什么戰(zhàn)略?工程團(tuán)隊(duì)會(huì)知道他們正在成功地管理工程干系人嗎? PMIProjectManagementHandbook,Chapter Four,1996.ProjectManagement工程干系人管理總之：工程干系人管理應(yīng)該成為貫穿所有工程階段的工程管理中的一個(gè)謹(jǐn)慎且完整的局部并非所有的工程干系人總是滿意的.公認(rèn)的是：你可能不得不滿足于使每個(gè)人的惱怒降到最低限度ProjectManagement練 習(xí): 干系人分析序號主要項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目中的角色主要的需求和期望在本項(xiàng)目中的利益程度(H,M,L)對項(xiàng)目的影響程度(H,M,L)管理這些關(guān)系的建議12345678ProjectManagement工程干系人分析項(xiàng)目經(jīng)理核心成員1核心成員2擴(kuò)展成員1擴(kuò)展成員2Sponsor職能經(jīng)理其他PM競爭對手投資人客戶政府部門監(jiān)理承包商分包商供貨商最終用戶公民SIU特別興趣(工會(huì)、綠色和平組織）家庭成員組織邊緣ProjectManagementAnyQuestions?ProjectManagement單元五：沖突管理與談判傳統(tǒng)觀點(diǎn)由愛惹事的人引起壞事應(yīng)當(dāng)防止當(dāng)前觀點(diǎn)不可防止往往有益于工程變更的自然結(jié)果可以被納入管理的范疇ProjectManagement沖突的來源進(jìn)度方案沖突工程優(yōu)先權(quán)的沖突人力資源沖突費(fèi)用的沖突技術(shù)意見沖突管理程序的沖突個(gè)性沖突ProjectManagement沖突與工程生命周期ProjectManagement沖突管理：解決沖突的方式退出：放棄解決的被動(dòng)方式，但可以贏得時(shí)間，屬于臨時(shí)的冷處理方式緩和：強(qiáng)調(diào)共同意見，防止沖突，屬于用友善來換取臨時(shí)和解的方案，也屬于臨時(shí)方式妥協(xié)：對沖突雙方都給予局部滿足，屬于均衡式處理方案強(qiáng)制：利用權(quán)利作出裁定，因?yàn)闀?huì)給沖突方不好的個(gè)人感覺，應(yīng)是最后選擇對抗：解決問題的客觀方法ProjectManagement沖突的應(yīng)對策略回避或者撤出：缺乏足夠信息，推遲決策； 競爭或者強(qiáng)制：或許在危急關(guān)頭的唯一方案；緩和或調(diào)停：“求同存異〞，最大可能地?zé)o視差異；妥協(xié)：尋求折衷方案，雙方都能夠承擔(dān)一些損失；正視：共同協(xié)作，解決問題，在時(shí)間和雙方能力允許的情況下。ProjectManagement5種解決沖突的方式方式退出緩和妥協(xié)對抗強(qiáng)制結(jié)果L-LL-LL-LW-WW-L目標(biāo)低低中高高關(guān)系低高中高低ProjectManagement逃避型〔輸－離開〕柔和型〔屈服－輸〕強(qiáng)制型〔贏－輸〕問題解決型〔綜合的〕妥協(xié)型對個(gè)人目標(biāo)的關(guān)注關(guān)系的關(guān)注High高低在大多數(shù)情況下，問題解決型是最好的，而強(qiáng)制型是最差的柔和型和逃避型只是暫時(shí)權(quán)宜之計(jì)，不能解決問題沖突解決5種解決沖突的方式ProjectManagement當(dāng)別人掌握著我們所需要的事物時(shí)，談判是一種能幫助我們滿足需求的過程。談判概念雙方的條件都有可能改變共同需要的東西有限共同點(diǎn)和沖突同時(shí)存在談判的三個(gè)必要條件談判類型分配性談判爭取價(jià)值整合性談判創(chuàng)造價(jià)值爭取價(jià)值確定談判類型的意義分階段談判和多方談判ProjectManagement三個(gè)談判根本概念最正確替代方案〔BATNA〕保存價(jià)格可能達(dá)成協(xié)議空間通過談判創(chuàng)造價(jià)值ProjectManagement談判準(zhǔn)備考慮對雙方都有利的結(jié)果識別創(chuàng)造價(jià)值的潛在時(shí)機(jī)確定雙方BATNA和保存價(jià)格堅(jiān)持你的BATNA對權(quán)威性問題進(jìn)行預(yù)測盡可能了解對手對談判進(jìn)程充分作好靈活的準(zhǔn)備收集外界標(biāo)準(zhǔn)和與公平相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)以己方利益調(diào)整談判程序ProjectManagement談判桌上的策略說服對方走向談判桌以良好的開端啟動(dòng)談判單贏式談判策略整合性談判策略ProjectManagement達(dá)成一致的障礙頑固的談判者缺乏信任信息真空和談判者的兩難境地結(jié)構(gòu)性障礙談判破壞者性別和文化差異溝通中的困難對話的力量ProjectManagement談判各方關(guān)系的重要性關(guān)系重要性的原因各方關(guān)系如何影響談判正確處理各方關(guān)系ProjectManagement談判者第一大戒倉促成交意味著什么？心理的反響ProjectManagement為難發(fā)生時(shí)如何主動(dòng)出擊