日本京瓷的巴特經(jīng)營模式

日本京瓷的巴特經(jīng)營模式

巴士的經(jīng)營模式是米夫和日本的原始小型集團(tuán)會計制度。稻盛和夫先生在他27歲時創(chuàng)辦了京都陶瓷株式會社(KyoceraCorporation),現(xiàn)在的京瓷公司。基于稻盛和夫自身的經(jīng)營理念和阿米巴經(jīng)營模式,京瓷公司從一個微不足道的小工廠,發(fā)展成為集通訊信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)、生活文化產(chǎn)業(yè)于一體的世界500強(qiáng)企業(yè)。“阿米巴”(Amoeba)本身其實(shí)是一種單細(xì)胞生物,他可以根據(jù)外界環(huán)境的變化,隨意改變自己的形狀,具有很強(qiáng)的分裂性和繁殖能力,因此對外界環(huán)境的適應(yīng)性非常強(qiáng)。阿米巴經(jīng)營模式就是把企業(yè)分成若干個能夠獨(dú)立核算的小型組織,即阿米巴組織。每一個小的阿米巴組織都是一個獨(dú)立的利潤中心,可以及時計算自己的利潤。阿米巴組織之間也是客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系,通過內(nèi)部協(xié)商和簽訂內(nèi)部協(xié)議確定相互之間的買賣交易關(guān)系。一、大-二合作型企業(yè)在二十世紀(jì)六十年代,日本的經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展的階段,特別是電子行業(yè)的發(fā)展。日本京瓷公司作為電子行業(yè)零部件提供商,也得益于此時期的快速發(fā)展。隨著生產(chǎn)經(jīng)營和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大,疲于參與在各個環(huán)節(jié)之中的創(chuàng)辦人稻盛和夫先生開始思考,如何讓每一個管理者都能像他一樣更有效地經(jīng)營好一個部門呢?于是,稻盛和夫先生嘗試著把每一個小的集體,變成像一個小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣,能夠進(jìn)行獨(dú)立的利潤核算,即形成一個阿米巴組織,同時賦予這個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者以全權(quán)管理的權(quán)利,使阿米巴組織更加快速地根據(jù)外部信息和現(xiàn)場情況進(jìn)行經(jīng)營決策。稻盛和夫先生曾經(jīng)這樣描述京瓷公司:“幾個阿米巴組合起來形成一個大的阿米巴組織,這個大阿米巴組織和其他大阿米巴組合在一起,構(gòu)成一個更大規(guī)模的阿米巴組織。其實(shí),京瓷本身就是由全世界數(shù)千個阿米巴組成的巨大阿米巴。”二、爸爸的管理風(fēng)格的好處(一)從一線到一線當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展快速而多變,阿米巴經(jīng)營模式使得很多經(jīng)營決策由原來的決策層,下放到每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者,再到每一個一線的員工。因此,阿米巴經(jīng)營模式能夠更多地在一線、在現(xiàn)場解決問題,也更快速地應(yīng)對外界的變化,以及更加敏感地將外界的需求,轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒M織的機(jī)會。從而使得每一個阿米巴組織都是一個具有活力的、快速反應(yīng)的組織。(二)產(chǎn)品/服務(wù)方面稻盛和夫先生設(shè)計的阿米巴經(jīng)營模式,阿米巴組織和阿米巴組織之間通過相互的協(xié)商談判,訂立買賣交易協(xié)議。這樣的結(jié)果是,明確了內(nèi)部阿米巴組織之間的交易關(guān)系,使得阿米巴組織之間建立了客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。如果“賣方”阿米巴組織沒有達(dá)到“買方”阿米巴組織的要求,那么“買方”阿米巴組織有權(quán)利選擇外部供應(yīng)商進(jìn)行采購,以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營成本。這使得每一個“賣方”阿米巴組織都要關(guān)注“買方”阿米巴組織的需求,從而提供更好的產(chǎn)品/服務(wù),以及關(guān)注提升自身的單位時間核算,以便相對于外部供應(yīng)商來說,能夠保持自身的價格優(yōu)勢。“買方”阿米巴組織也不在只局限于用企業(yè)內(nèi)部其他部門提供的產(chǎn)品或服務(wù),可以有權(quán)利按照市場價格購買產(chǎn)品或服務(wù),以提升自身阿米巴組織的單位時間核算績效。同時,阿米巴經(jīng)營模式也會促使阿米巴組織之間進(jìn)行競爭。例如,某零件事業(yè)部指導(dǎo)部分為一科和二科,雖然兩個科從事的產(chǎn)品不同,但卻都非常在意對方的單位時間核算數(shù)值,相互把對方看作是自己的競爭對手。由此,通過這樣的阿米巴經(jīng)營模式,使得企業(yè)整體的單位時間核算降低,更加貼近市場,也更加容易滿足客戶的需求。(三)強(qiáng)調(diào)單位時間核算的重要性這是稻盛和夫先生最突出的貢獻(xiàn)。他將提供各種產(chǎn)品、服務(wù)的阿米巴組織,統(tǒng)一用一個標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量績效。這樣就給每一個員工一個非常清晰易懂的工作目標(biāo),即提高單位時間核算價值。顯然,員工可以通過三種方式提高單位時間核算,即增加銷售額、減少費(fèi)用以及減少勞動時間。阿米巴經(jīng)營模式下的“單位時間核算制度”使得每一次改善,都可以通過具體的金額核算出來,給予員工最直接的成就感作為激勵。同時,作為一項制度,京瓷每天都會在全體會議上及時公布最新的數(shù)據(jù),使得各阿米巴經(jīng)營單位能夠及時感受到提升績效的成就感,以及未能達(dá)到滿意績效的群體壓力。(四)員工對企業(yè)經(jīng)營決策的管理具有很強(qiáng)的參與度在這樣的經(jīng)營環(huán)境下,稻盛和夫先生實(shí)施的“單位時間核算制度”,使他能夠?qū)ⅰ懊恳粋€員工都懂得經(jīng)營”的信念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),改變了原來的只有決策層才能夠經(jīng)營企業(yè)的局面。每一個員工只要懂得了“經(jīng)營就是要增加銷售和減少成本”,員工會對核算數(shù)據(jù)和指標(biāo)變得非常敏感,促使他們關(guān)注日常經(jīng)營和改善,那么他們都可以很容易地參與到經(jīng)營決策中。只有將經(jīng)營的指標(biāo)設(shè)計成每一位員工都可以掌握的形式,才能夠在賦予員工決策權(quán)力的同時,賦予他們相應(yīng)的能力,才能夠真正實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營,使企業(yè)不在是某個或某幾個雇主在思考企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展,而是有無數(shù)個頭腦不斷地思考著企業(yè)在方方面面的創(chuàng)新與發(fā)展。(五)京瓷公司領(lǐng)導(dǎo)者與其他組織形式不同的是,阿米巴模式設(shè)計出了更多、更靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)者崗位。每一個部門可以是一個阿米巴組織,每一個流程也可以是一個阿米巴組織。阿米巴組織可以不斷的分裂和合并,每個人都有機(jī)會成為一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者。京瓷公司一共有13000多個員工,被分在1200多個阿米巴組織中,相當(dāng)于每10個人中,就有一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人。這與其他的組織結(jié)構(gòu)形式有很大的區(qū)別。作為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人,最重要的職能就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,激勵團(tuán)隊成員向著共同的目標(biāo)前進(jìn)。每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者都要為本阿米巴組織的經(jīng)營成果承擔(dān)起全部責(zé)任,同時他們也擁有比以往一個部門負(fù)責(zé)人更多的權(quán)利。因此,每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能夠像這個阿米巴組織的“企業(yè)主”一樣,進(jìn)行阿米巴組織的日常管理工作和經(jīng)營決策,為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。三、為美國公司實(shí)施管理模式的條件(一)負(fù)責(zé)人都具有企業(yè)的戰(zhàn)略意義和價值觀共享愿景、使命和價值觀是成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的起點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是由戰(zhàn)略決定的,而戰(zhàn)略是有愿景、使命和價值觀決定的。試想,每一個阿米巴組織的負(fù)責(zé)人都擁有比以往一個經(jīng)理人更大的經(jīng)營決策權(quán),每一個一線員工都能夠有權(quán)力在現(xiàn)場為企業(yè)經(jīng)營做決定的時候,使每一個人都清楚地了解企業(yè)的愿景、使命和價值觀是非常重要的,因為它們每一個小的決策都將對整個企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響。因此,必然需要讓每一個員工知道企業(yè)認(rèn)為什么是有價值的,企業(yè)最終要往哪里去。如果沒有共享愿景、使命和價值觀,只是學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營模式的形式,那是無法成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的,只能模仿得“形似而神不似”。(二)單位時間在每一個月實(shí)行高度透明的經(jīng)營是阿米巴經(jīng)營模式的一個重要基礎(chǔ)條件。如果希望每一個員工都能夠參與決策,就需要讓他們清楚地知道每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務(wù)數(shù)據(jù)。(這其中沒有透明的只有員工薪酬,因為稻盛和夫先生認(rèn)為薪酬透明容易造成員工攀比之心,影響企業(yè)的經(jīng)營。)而且每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者,在每一個工作日都會及時總結(jié)當(dāng)天的單位時間核算。稻盛和夫先生稱這種高度透明的經(jīng)營為“玻璃般透明的經(jīng)營”。如果沒有這種“玻璃般的透明經(jīng)營”,可想而知,要求每一位員工都能夠參與企業(yè)的日常經(jīng)營,就只能是一個美好的愿望了。(三)對于所在的阿富汗組織的領(lǐng)導(dǎo)阿米巴經(jīng)營模式是一種高度授權(quán)的經(jīng)營模式。授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠甄選出有意愿和有能力的阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)者。同時,充分信任這些阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者,并給予他們經(jīng)營這個阿米巴組織所需要的權(quán)力,使他們變成一個個小創(chuàng)業(yè)者,從而負(fù)責(zé)任地經(jīng)營管理好這個阿米巴組織。另外,員工薪酬實(shí)際上是不在每日的單位時間核算統(tǒng)計中的,而且也是不公開的。也就是說,員工在努力參與阿米巴經(jīng)營的時候,實(shí)際上是將自身的薪酬福利全權(quán)交托給所在阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者的。這需要員工對阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)者的最絕信任。(四)強(qiáng)調(diào)向員工傾斜的經(jīng)營理念“