如何充分利用平衡計分卡的四個維度開展公立醫(yī)院績效考核

如何充分利用平衡計分卡的四個維度開展公立醫(yī)院績效考核平衡計分卡對整個醫(yī)院的組織戰(zhàn)略適應(yīng)性和醫(yī)療環(huán)境制勝的必要因素進行實時監(jiān)控。平衡計分卡是卡普蘭教授和戴維諾頓共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系，它通過構(gòu)建由財務(wù)指標、顧客評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個維度組成的績效評價體系，對整個醫(yī)院的組織戰(zhàn)略適應(yīng)性和醫(yī)療環(huán)境制勝的必要因素進行實時監(jiān)控，從而克服了傳統(tǒng)上以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的績效評價體系的片面性、靜態(tài)與后滯性。第一、醫(yī)院的財務(wù)指標：是保持醫(yī)院正常運營和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本，是醫(yī)院過去行動的直接經(jīng)濟結(jié)果，是以后評價工作的基礎(chǔ)。主要包括百元醫(yī)療收入成本、就診人數(shù)、藥占比、耗占比、固定資產(chǎn)折舊、床位周轉(zhuǎn)率、病床使用率等。過去在醫(yī)院獎金發(fā)放中只講收入，不考慮成本核算，不考慮現(xiàn)金流，而這些恰恰是醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營中的關(guān)鍵性指標,也是平衡計分卡在醫(yī)院戰(zhàn)略中重點關(guān)注的內(nèi)容。第二、醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：按照其內(nèi)部價值鏈劃分為醫(yī)療質(zhì)量改進、醫(yī)療服務(wù)流程、醫(yī)療服務(wù)隨訪，是與傳統(tǒng)業(yè)績考核評價制度最顯著的區(qū)別之一。醫(yī)療行業(yè)是特殊的服務(wù)行業(yè)，客戶群體更加特殊，關(guān)注患者、確定價值是精益醫(yī)療所追求的客戶價值。醫(yī)療行業(yè)要時刻考慮患者的需求、治療，及時改善醫(yī)療和護理流程，才能為患者提供真正的價值，才能縮短治療及相關(guān)作業(yè)的時間，縮短治療時間是精益醫(yī)療的行動方針，持續(xù)改善和尊重他人是改善醫(yī)療服務(wù)的重要手段。傳統(tǒng)方法注重目標完成情況與科室及個人的收益掛鉤，以此進行激勵，使得醫(yī)務(wù)人員為了追求個人及短期經(jīng)濟效益，損害醫(yī)院整體的長期社會效益和經(jīng)濟效益，忽視科室及人員之間的有效支持和團隊建設(shè)，使醫(yī)院從一個整體、一個團隊，變成一個一個的個體，單打獨斗。目前，我國醫(yī)療行業(yè)普遍存在著成本過高、患者安全性低、浪費患者時間和管理效率低下的問題，把發(fā)源于制造業(yè)的理念應(yīng)用到獨特的醫(yī)療環(huán)境中，借鑒其他行業(yè)的標準化體系，建立一種管理系統(tǒng)，通過減少過失和等待時間，使醫(yī)院提高為患者提供醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。醫(yī)院通過建立以患者為中心的服務(wù)理念，激勵每一個醫(yī)務(wù)工作者發(fā)揚主人翁的意識和責任心，培養(yǎng)自身的創(chuàng)新能力，為患者的醫(yī)療服務(wù)多做貢獻。它不僅僅包括醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)不斷地改進和提高，還包括不斷創(chuàng)新的服務(wù)，深度理解患者，讓病人覺得醫(yī)院的服務(wù)好。醫(yī)院要不斷地在服務(wù)理念、服務(wù)流程上進行持續(xù)改善，讓不斷持續(xù)改善的服務(wù)成為一種文化和習(xí)慣，使我們的服務(wù)更具人性化，增加患者的忠誠度。由于醫(yī)院管理體系和流程的加強和完善，使得不同科室之間能夠為患者的利益更好的協(xié)作，從而為員工和醫(yī)生提供支持，使他們專心提供醫(yī)療服務(wù)，降低成本和風險。隨著醫(yī)院績效考核體系的改進和完善，醫(yī)務(wù)人員和其他員工因為工作變得簡單而付出更少的勞動，但績效卻得到了較大的改善。醫(yī)院為了改善自身的服務(wù)流程，會增加投資進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改造，這些改造將增加醫(yī)院的成本，但是給醫(yī)院帶來的收入更大，由于患者增加形成的規(guī)模經(jīng)濟同樣給醫(yī)院帶來一定的經(jīng)濟效益，這些成本就構(gòu)成了醫(yī)院的可增值成本。第三、患者滿意度：體現(xiàn)了外界對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的評價，也是醫(yī)院期望在病人方面達到的某些業(yè)績而采取的評價指標，主要包括患者滿意度、患者投訴率、醫(yī)療糾紛次數(shù)等。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標就是把患者的利益放在首位，關(guān)注患者，圍繞患者設(shè)計醫(yī)療和護理服務(wù)，通過確定對患者的價值，追求服務(wù)和流程的盡善盡美，消除一切浪費，而不是以醫(yī)院的利益或員工的方便為出發(fā)點?；颊邼M意度高，可以為醫(yī)院擴大影響，從而增加就醫(yī)患者，提高市場占有率，增加醫(yī)院的收入，就醫(yī)患者的增加同時會因為規(guī)模效益而降低醫(yī)院的單位成本，實現(xiàn)醫(yī)院的成本競爭優(yōu)勢。門診就診患者的增加，在門診收入不納入總額付費的前提下，可以提高醫(yī)院現(xiàn)金流的充足性，這是醫(yī)院同其他行業(yè)的不同之處，即使虧損也能保持旺盛的生命力。第四、創(chuàng)新與成長的實施和成效是前面三個方面的驅(qū)動因素和基礎(chǔ)。醫(yī)院以提高核心競爭力，創(chuàng)建屬于自身的無可替代的競爭優(yōu)勢，加強醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，并以此為指導(dǎo)思想推動學(xué)科建設(shè)和人才梯隊建設(shè)，提高醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療技術(shù)水平。高新技術(shù)的應(yīng)用和推廣，可以減少患者住院天數(shù)，提高床位周轉(zhuǎn)率，降低住院費用；同時，可以增加就診患者規(guī)模和滿意度，降低單位醫(yī)療成本，并且減少藥品等非核心價值創(chuàng)造的成本費用。公立醫(yī)院通過強化科室建設(shè)，優(yōu)化績效考核來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。無論是醫(yī)生還是護士都可以通過反復(fù)的工作，學(xué)習(xí)到如何更好的完成任務(wù)，醫(yī)療質(zhì)量和安全會隨著工作經(jīng)驗的增加而提高，從而導(dǎo)致醫(yī)療成本的下降。技術(shù)越復(fù)雜，需要學(xué)習(xí)的東西越多，學(xué)習(xí)效應(yīng)越顯著。外科手術(shù)的學(xué)習(xí)效應(yīng)，可以從有經(jīng)驗的外科大夫在實施普通外科手術(shù)中的死亡率明顯較低看到，復(fù)雜步驟的學(xué)習(xí)效應(yīng)要遠遠大于簡單步驟地學(xué)習(xí)效應(yīng)。以平衡記分卡考察價值創(chuàng)造的四個戰(zhàn)略維度分析平衡計分卡是以戰(zhàn)略和愿景而不是以控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。財務(wù)視角1992年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上共同發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動績效的評價指標體系》，正式提出了平衡計分卡的概念。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，利用客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等方面的視角促進財務(wù)層面向好的方向發(fā)展，使企業(yè)業(yè)務(wù)指標成為趨同因素。這樣，企業(yè)一方面能夠追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能提高企業(yè)能力并使企業(yè)獲得未來增長的無形資產(chǎn)等方面的進展，使企業(yè)既有反映“硬件”的財務(wù)指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：財務(wù)視角是無論投資者還是其他利益相關(guān)者都關(guān)注的方面，如何平衡投資股東的目標以及利益相關(guān)者的訴求，如何實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。工商企業(yè)至少要有一個利潤的“最低限額”，以應(yīng)付未來風險，使企業(yè)能繼續(xù)營業(yè)。這個利潤最低限額影響著企業(yè)行為和企業(yè)決策，它既為企業(yè)行為和企業(yè)決策設(shè)立了界限，又考驗它們是否可行。企業(yè)經(jīng)營者為了進行管理，需要一個至少相當于所要求的利潤最低限額的利潤目標，以及用以衡量利潤成果是否達到了這個要求的各種標準。企業(yè)投資股東無論基于什么目的，投資資本的增值是基本目標。財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容包括：收入的增長，收入的結(jié)構(gòu)，降低成本，提高生產(chǎn)率，資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等?？蛻粢暯强蛻粢暯且卮鸬膯栴}是“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”。企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向。企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。所以，從客戶視角出發(fā)，首先要思考的是客戶所關(guān)注的價值究竟是什么，我們能否滿足某一特定群體的特定價值訴求?？蛻糇铌P(guān)心的不外乎五個方面：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻裘嬷笜撕饬康闹饕獌?nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等。內(nèi)部流程視角內(nèi)部流程視角要回答的是“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。內(nèi)部流程視角是一個以客戶滿足流程為思考軸線分析問題的過程。企業(yè)內(nèi)部的操作活動最終以一個完整的方式提供給客戶，從客戶端出發(fā)分析企業(yè)的內(nèi)部運作問題，是站在客戶角度審視企業(yè)經(jīng)營的過程。為了滿足客戶需求，管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動上，追求流程的整體最優(yōu)。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心?；趦?nèi)部流程視角開發(fā)的績效指標，衡量的應(yīng)該是流程效率的改進。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。學(xué)習(xí)和成長視角為了支持內(nèi)部流程的優(yōu)化，以及保持長期發(fā)展的能力要求，企業(yè)如何組織學(xué)習(xí)與能力發(fā)展。公司學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等能力直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部運營的效果。提升企業(yè)能力，是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。人和組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展是業(yè)務(wù)的依托，從企業(yè)能力發(fā)展需求出發(fā)，設(shè)定相關(guān)衡量指標，可以使業(yè)務(wù)經(jīng)營的深層次影響因素納入被管理的范圍。學(xué)習(xí)和成長指標一般涉及員工的能力、組織信息化能力和組織軟性的管理氛圍等。平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的成功運用取決于績效考評的質(zhì)量、執(zhí)行方式以及使用方式。在企業(yè)實踐中，平衡計分卡是個可擴展的系統(tǒng)。雖然財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面是平衡計分卡一般的四個維度，但企業(yè)在應(yīng)用中不應(yīng)局限在此四個維度中。如果是基于股東角度出發(fā)，財務(wù)維度放在企業(yè)的最高層次自然是必要的，但每個企業(yè)必須根據(jù)自身的情況把其他重要利益相關(guān)者的訴求體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中。企業(yè)作為一個社會組織，承擔著一定的社會責任。在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長之外，還有員工、社區(qū)以及其他利益共同體。如我們在給一家區(qū)域媒體進行人力資源管理咨詢過程中，與覆蓋區(qū)域內(nèi)的居民關(guān)系是該區(qū)域媒體經(jīng)營成功的重要影響因素，在績效指標設(shè)計過程中，就有意識地在原有平衡記分卡四層次基礎(chǔ)上添加了社區(qū)層次，以便引導(dǎo)員工有高度的意識關(guān)注和維護與社區(qū)的公共關(guān)系。平衡計分卡是以戰(zhàn)略和愿景而不是以控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。戰(zhàn)略與平衡計分卡是不可分開的。不同的戰(zhàn)略，所關(guān)注的四個維度的內(nèi)容就不一樣。不能把平衡計分卡看成是一個指標體系，而應(yīng)該是一個管理體系。企業(yè)績效指標實現(xiàn)四種平衡第一，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施行動間的平衡。多數(shù)的企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和目標，但并非所有的企業(yè)都能夠把它們的戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化為各個部門、每個管理者和員工的目標，并為之設(shè)置相應(yīng)的評價指標。平衡計分卡通過將企業(yè)目標細化到各個層面乃至每個員工的方式，把企業(yè)和部門的目標傳達給執(zhí)行這些工作的人，使他們能把這些目標轉(zhuǎn)化為對自己有意義的任務(wù)和具體目標，以此達到企業(yè)制定的戰(zhàn)略和實施這些戰(zhàn)略行動之間的平衡。第二，財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。傳統(tǒng)的績效評價指標體系只包括財務(wù)方面的指標，而隨著經(jīng)濟的發(fā)展、外部環(huán)境的變化，其局限性日益凸顯，有必要引入非財務(wù)指標對其進行補充。財務(wù)視角保持對企業(yè)業(yè)績的關(guān)注，其他方面明確揭示獲取卓越的長期財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素。如果財務(wù)指標是看企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，那在績效管理過程中就應(yīng)該重視衡量達成這些結(jié)果的因素，并對影響達成最終結(jié)果的環(huán)節(jié)設(shè)定績效衡量指標。第三，外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部財務(wù)評價擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶等方面，同時也對企業(yè)內(nèi)部的認識有了全新的發(fā)展，將以往只看內(nèi)部結(jié)果擴展到既看結(jié)果又注重企業(yè)內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。第四，結(jié)果指標和動因指標的平衡。平衡計分卡的四個方面體現(xiàn)了動因和結(jié)果之間的因果關(guān)系，使企業(yè)更加清楚其所追求的結(jié)果和產(chǎn)生這些結(jié)果的關(guān)鍵因素間的關(guān)系，使高級管理層能夠做到快速而全面地考察企業(yè)的經(jīng)營動作狀況。比如，員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與成長方面的指標，客戶滿意度是關(guān)于客戶方面的一個重要指標，這兩者之間存在著驅(qū)動關(guān)系，員工士氣提高了，為客戶提供更加周到的服務(wù)，必然會帶來客戶滿意度的提高，進而客戶購買次數(shù)增加，從而達到卓越的財務(wù)結(jié)果。平衡計分卡是什么？四個維度是什么？基本框架及優(yōu)點介紹1平衡計分卡是什么平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)理論是由羅伯特·卡普蘭等于20世紀90年代初提出的一種績效評價體系。平衡計分卡普遍運用于企業(yè)、高校的績效管理，為企業(yè)、高校提供將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為行動方案的思維模式，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等4個維度將發(fā)展戰(zhàn)略、愿景、使命轉(zhuǎn)化為具體的操作層面，形成可實施、可考核的具體目標和評價指標，直接連接員工和戰(zhàn)略目標，逐漸成為戰(zhàn)略實施和監(jiān)控的動態(tài)管理機制平衡計分卡能有效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的銜接問題，將財務(wù)與非財務(wù)指標并重，平衡各方利益和細節(jié)指標，避免單一化、極端化的考核方向，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略有效實施，使企業(yè)既能夠著眼于當下也能夠著眼于未來長遠發(fā)展。2平衡計分卡框架1992年，該理論被提出，后面經(jīng)過不斷完善發(fā)展，由最初的四個維度，不斷豐富，應(yīng)用領(lǐng)域也不斷拓展。但經(jīng)典的四維度，應(yīng)用最為廣泛，也是BSC的精髓(1)維度財務(wù)維度：考核部門或個人工作給組織創(chuàng)造的利潤。顧客維度方面：主要指外部客戶對我們的看法，也反映了企業(yè)或組織對這一看法的反應(yīng)。內(nèi)部流程維度：代表企業(yè)最核心的部分，不會輕易被抄襲和模仿，其內(nèi)化于企業(yè)活動組織的方方面面，是企業(yè)或組織戰(zhàn)略目標能否達成的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)與成長維度：即創(chuàng)造價值的可持續(xù)性，這是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的關(guān)鍵手段之一，只有促進組織不斷推陳出新，才能在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上提升經(jīng)營效率。綜上，平衡計分卡四個維度相互聯(lián)結(jié)，互相制約，組成一套科學(xué)完善的績效評價方案。(2)目標每個維度下設(shè)多個目標，是企業(yè)或組織大戰(zhàn)略項目下設(shè)定的戰(zhàn)略目標。(3)指標與指標值目標下設(shè)多個指標，并設(shè)定指標值，每個目標又由多個指標具體體現(xiàn)。(4)行動計劃指標的具體情況需要指標值做衡量，行動的計劃或規(guī)劃，是更細致的行動或任務(wù)分解，為指標的順利實現(xiàn)提供堅實支撐。3平衡計分卡優(yōu)勢不同于其他績效評價方法，平衡計分卡這樣的績效評價方法更加全面合理、科學(xué)有效