OKR與績效面談培訓課件

OKR

與

績

效面

談OKR

輔導part

1OKR

來自哪里？OKRs

（

Objectives

&

Key

Results

，目

標

與

關鍵結

果）是一

種

企

業(yè)

、

團隊

、

員

工個人目

標設

定與溝通的最佳

實

踐與工具，是通

過結

果去衡量

過程的方法與

實

踐。同

時

，

OKRs

還

是一

種

能

夠

促

進員

工與

團隊協(xié)

同工作的思

維

模式。OKRs

的

創(chuàng)

立者是英特

爾

前首席

執(zhí)

行官安迪

·

格

魯

夫，在他的

書

《格

魯

夫給經(jīng)

理人的第一

課

》中，他

這樣

解

釋

自己

為

何成功

創(chuàng)

造出了

OKRs

：1.

我要去哪里？答案就是目

標

（

objective

）。2.

我如何知道能否達到那里？答案就是

關鍵結

果（

key

results

）。02030506優(yōu)

秀人才

獎

勵制度月度

績

效回

顧谷歌的人才管理

年度

績

效

評

估

01

04年度

經(jīng)

理人反

饋目

標設

定

OKRs年度敬

業(yè)

度

調查谷歌的年度

績

效考核半年度回

顧

（

7

月份）

全年回

顧

（

11—12

月份）

AB谷歌的考核

維

度工作

業(yè)績

完成度具體工作指

標能力表

現(xiàn)

完成

這

些目

標

的行

為

是否

符合公司價

值觀

。谷歌

績

效考核流程自我

評

估目

標設

定同事

評

估校準會

議績

效面

談能力

標

準

谷歌人

Googleyness

解決

問題Problem

solving

執(zhí)

行力

Execution

思想

領導

力Thought

leadership

新

興領導

力

Leadership

or

emerging

leadership

存在感

Presence

谷歌能力

評

估

標

準能力是指

對

個人和公司

績

效至

關

重要的、可

輔導

的、可

觀

察的、可衡量的、以行

為

方式表

現(xiàn)

出來的

組

合。核心能力反

應

了公司的價

值觀

、文化和

經(jīng)營

準

則

，是所有

員

工

應該

具

備

和展示的。谷歌

OKRs

的體系

總

部

OKRs

公司

OKRs

高

層

OKRs

團隊

OKRs

員

工

OKRs4—6

Key

ResultSMARTOKR

的幾個

關鍵

點

——?

每

年或者

每

一季度

設

立一次?

可

測

量的?

在個人、

團隊

、公司三個

層

面

進

行

設

定?

全公司可

見?

每

季度打分

設

定

應簡單

明了

最多

5

個

O

，

每

個

O

對應

4

個

KR

目

標

必

須

上下

級

互相

認

可

不能采用命令的形式只有未完成的

KRs

仍然很重要

時

，才會在下一次

設

定中

繼續(xù)

存在基本注意事

項

分比

較

好

過

高或

過

低都不好Objective

：有野心、

較

激

進

。令人有點

緊張Key

Results

：支撐

O

的

實現(xiàn)

；可量化

OKR

不是

績

效

評

分工具OKRs

分

值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4

以下：需要努力0.6—0.7

：合理0.51

分：目

標過

低OKRs

關鍵

打分

X

績

效薪酬

/

晉升 在.中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關鍵結果”。又如要增加網(wǎng)站流量，會

設

定

對應

目

標

的“

關鍵結

果”。后來博客信譽降低，又

發(fā)

布了

對應

的“

關鍵結

果”。OKRs

的透明制度自我

評

估同事

評

估01你的

優(yōu)勢

，應該堅

持做的02你的缺點，應該

改

進

或者

發(fā)

展的03評

價五

項

核心能力04具體

項

目的

貢

獻05你的缺點，應該

改

進

或者

發(fā)

展06你的

優(yōu)勢

，

應該堅

持做五

級績

效考

評DB一

貫

符合

預

期超

預

期很多E

杰出

C超

過預

期

A需要改

進績

效會

議

：

Calibration

Meeting避免：1.

月

暈

偏差2.

邏輯

偏差3.

對

比偏差4.

近

時

偏差5.

寬

松偏差6.

嚴

苛偏差7.

趨

中偏差績

效面

談1.

明確

談話

目

標2.

明確

談話結

構3.

準

備

好例子，使

對話

豐富4.

提

問

，鼓勵

隊員

敞

開

心扉總結

與回

顧E績效面談D校準會議C同事評估B自我評估A目標設定Q

&

A績

效面

談part

2介

紹

introduces績

效面

談

（

輔導

）

指

績

效管理

過

程中，

對員

工

進

行的一

種

有

計

劃、有目標

、有

步驟

的培

訓

和幫

輔

。目的在于

發(fā)現(xiàn)

并分析制

約員

工

績

效提升的障礙因素，

進

行

對

癥下

藥

的

輔導

，使得

員

工的知

識

、既能、工作方法和工作

態(tài)

度以及工作價

值

等方面得到系

統(tǒng)

性地改善和提高，從而

發(fā)揮

出最大潛力提高個人和

組織

的

績

效，推

動組織

和個人不斷

進步

，最

終實現(xiàn)組織員

工的共

贏發(fā)

展。它

貫

穿于整個的管理

過

程，不是

僅僅

在

開

始，也不是

僅僅

在

結

束，而是

貫

穿于

績

效管理的始

終

。幾

種

典型的

績

效表

現(xiàn)

A無能力，無意愿

B聰

明，不努力

C很努力，

績

效差

D能力

強

，

績

效差

E績

效好，能力弱

F能力

強

，

績

效好分

組討論Step

1

：分

組討論

相

應

的

對

策Step

2

：

請每組

分

別

派出兩名

隊員

，分

別

扮演上

級

和

員

工幾

種

典型的表

現(xiàn)習

、分享技巧個人情況如何？進則

退

A無能力，無意愿

給壓

力和

誘

惑，

給

明確的指示

B聰

明，不努力探究內

驅

力、激發(fā)

斗志、

給誘

惑

C

很努力，

績

效差鼓勵

繼續(xù)

保持、同

時尋

求方法、向

績優(yōu)

學

D能力

強

，

績

效差探

尋

未能

發(fā)揮

能力的原因。是否沒

應

新

環(huán)

境？

E績

效好，能力弱施加

壓

力。行

業(yè)趨勢變

化，與

時俱進

，不

F能力

強

，

績

效好

使

勁

夸、指出

職

業(yè)發(fā)

展方向評分項評分標準分值評分面談氛圍1.管理者服裝整潔、態(tài)度和藹5

2.面談環(huán)境輕松愜意5

面談內容1.肯定員工的優(yōu)點5

2.指出員工的不足5

3.制定改進計劃10

4.提供員工更多的知識、技能和經(jīng)驗10

5.提供員工必要的資源支持10

GROW模型G-goal1.回顧目標5

2.溝通期望5

R-reality1.自我評估5

2.提供具體的、基于行為觀察的反饋5

O-option1.尋求被輔導者的建議5

2.引導被輔導者思考并羅列所有方案5

3.引導被輔導者選擇合適方案5

Wrap-up