【塑料制品企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略研究-以某公司為例11000字（論文）】

-1-塑料制品企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略研究——以某公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u23236塑料制品企業(yè)技術(shù)人員績效考核問題及優(yōu)化策略研究——以某公司為例 111858一、緒論 22389（一）研究背景 27412（二）研究目的及意義 217170（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2247二、核心概念及理論基礎(chǔ) 331995（一）核心概念 321637（二）理論基礎(chǔ) 425879三、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀分析 516388（一）公司簡介 521186（二）公司技術(shù)人員績效考核工具 65031（三）公司技術(shù)人員績效考核流程 831367四、XZG公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)存問題 919053（一）績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 102460（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理 1018966（三）績效考核周期過短 1111906（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用 1128640五、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核改進(jìn)對策研究 1132594（一）基于工作分析完善績效考核指標(biāo) 1114343（二）基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績效考核周期 1229628（三）建立科學(xué)的績效反饋機(jī)制 1232342（四）對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核相關(guān)知識的培訓(xùn) 126089結(jié)論 132138參考文獻(xiàn) 13內(nèi)容摘要：隨著科技進(jìn)步、社會發(fā)展和環(huán)境變遷，公司之間的競爭愈發(fā)激烈。XZG有限公司作為一個以技術(shù)研發(fā)為中心的公司，其技術(shù)人員在公司發(fā)展中起著尤為重要的作用，而該公司當(dāng)前對技術(shù)人員的績效考核體系已經(jīng)無法很好地滿足公司的發(fā)展要求，如何重新建立或完善當(dāng)前技術(shù)人員的績效考核體系已成為公司目前所要面對和解決的重要問題。本文首先查閱分析關(guān)于績效考核的國內(nèi)外研究文獻(xiàn)，了解該領(lǐng)域的研究現(xiàn)狀；其次，以XZG有限公司的技術(shù)人員作為調(diào)查研究的對象，深入了解該公司對技術(shù)人員的績效考核方案，并對技術(shù)人員進(jìn)行訪談，以此來獲取該公司技術(shù)人員對其績效考核的看法。在此基礎(chǔ)上借鑒相關(guān)文獻(xiàn)并結(jié)合具體實(shí)際，找出該公司技術(shù)人員績效考核方案存在的不足，并分析具體的原因；最后，提出改善該公司技術(shù)人員績效考核的措施，為公司提供決策參考。關(guān)鍵詞：績效考核；技術(shù)人員；問題與對策一、緒論（一）研究背景迄今為止，績效考核的地位和作用已毋庸置疑。對于那些研究績效考核的學(xué)者而言，公司管理等同于人力資源管理，績效考核作為其核心內(nèi)容，更是發(fā)展成為公司的核心競爭力?？冃Э己丝赡艽嬖诜N種問題和不足，但績效考核的實(shí)踐過程卻證明不搞績效考核的公司最終會被市場所淘汰。時(shí)至今日，學(xué)者對于績效與績效考核的研究很多，但其認(rèn)識卻存在諸多分歧，所以在對績效考核的實(shí)踐上也多有不同的認(rèn)識。目前國內(nèi)外研究學(xué)者針對高校教師、醫(yī)護(hù)人員以及我國政府工作人員的績效考核都做了相關(guān)的研究，但在面對具體的公司崗位時(shí)，此類研究卻相對較少，以至于一些公司在遇到績效中存在的問題或困境時(shí)，顯得力不從心，無處下手進(jìn)行改革[1]。（二）研究目的及意義本文主要研究XZG有限公司技術(shù)崗近年來對績效考核體系的具體實(shí)施狀況。通過對該公司技術(shù)人員的績效考核進(jìn)行調(diào)查研究，尋找該績效考核方案所存在的不足之處，進(jìn)一步分析導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，并以此為基礎(chǔ)結(jié)合學(xué)者們的相關(guān)研究，提出相應(yīng)的解決對策，以改善現(xiàn)有的績效考核方案，使其更加適合技術(shù)人員當(dāng)前的工作狀況和工作內(nèi)容，力求對該公司技術(shù)人員績效考核方案的改進(jìn)提供一定的參考價(jià)值。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)將績效考核視為現(xiàn)代組織有效的管理工具之一，不但引導(dǎo)和激勵了員工工作，而且在提高員工和公司的績效方面也做出了重要的貢獻(xiàn)[2]。然而不切合實(shí)際狀況的績效考核不僅不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，還在一定程度上對員工的工作態(tài)度和工作行為方面產(chǎn)生負(fù)作用[3]。隨著績效考核作用的改變，學(xué)者們轉(zhuǎn)而研究影響績效的相關(guān)因素和背景，尋找績效的影響因素，以此來改善因績效而產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）在研究報(bào)告中指出，理解員工的主體性概念會對員工績效公平感產(chǎn)生影響[4]。就一般而言，主體性往往是導(dǎo)致績效考核不公平的主要因素，因此，在做出績效評價(jià)判斷時(shí)，評價(jià)者應(yīng)確保準(zhǔn)確性、一致性和合理性元素的存在，從而使執(zhí)行被認(rèn)為是公平的。GabrielaRusua,、SilviaAvasilc?ia和Carmen-AidaHu?ua（2016）強(qiáng)調(diào)組織背景在組織員工績效考核中的作用，表明組織背景、組織戰(zhàn)略、技術(shù)、組織文化、人力資源流程、員工激勵等因素對組織員工績效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施有著重要的影響[5]。WuJ、XuM和ZhangP（2018）提出政府的績效評估政策和員工參與能夠改善績效，政府工具與公司績效存在著一定的關(guān)系和差異效應(yīng)[6]。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀在績效考核工具和方法上，范征（2016）以公司中層管理人員為研究對象，深入探討了KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360°考核法，將兩種方法組合應(yīng)用，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取、權(quán)重的分配、不同績效考核指標(biāo)的考核周期和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定等有一定的實(shí)際意義。王炳成和丁浩（2017）將員工績效考核方法分成了三類，分別是特質(zhì)類方法、行為類方法和結(jié)果類方法，研究結(jié)果指出三種績效考核方法在不同程度上對組織績效產(chǎn)生影響，其中特質(zhì)類影響程度最大，行為類次之，結(jié)果類最小[7]。在績效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用中，吳進(jìn)強(qiáng)和方健能（2018）在《淺談公司績效考核的反饋和結(jié)果的運(yùn)用》一文中，結(jié)合公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，研究績效面談的事前、事中、事后三個階段的相關(guān)工作，從績效面談的目的、原則、事前準(zhǔn)備工作以及面談過程中所需要的技巧和結(jié)果的應(yīng)用等方面探討公司對于績效考核完成時(shí)的下一步工作安排，來進(jìn)一步完善公司績效考核的反饋體系和結(jié)果應(yīng)用[8]。王蕊（2015）指出績效反饋的價(jià)值主要有：員工能清楚認(rèn)識到自己在績效考核周期內(nèi)在工作方面的收獲以及存在的問題；對當(dāng)前績效體系制定有效的改進(jìn)策略；員工能明確自己工作目標(biāo)的完成狀況；用于修正和協(xié)商下一考核周期的工作目標(biāo)和考核計(jì)劃[9]。邵敏和張旭昆（2010）提出績效評價(jià)與反饋的偏差會對員工產(chǎn)生一定的激勵效果，不同的績效評價(jià)方法及績效反饋方式所產(chǎn)生的激勵效果是不同的[10]。在對公司績效考核的問題分析之中，國內(nèi)眾多學(xué)者在研究績效考核時(shí)，所提出的問題都是大同小異。張維東（2016）、邵麗麗（2017）以及張玉梅（2018）等人相繼提出績效考核中所存在的問題不外乎考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)和不合理[11-13]。賈福剛（2017）提出相對比較具體的問題：不清楚考核目的、不理解考核績效的考核工作、以及不合理的考核關(guān)系[14]。二、核心概念及理論基礎(chǔ)（一）核心概念1、績效的內(nèi)涵績效是一個公司的核心價(jià)值，是組織愿景、戰(zhàn)略和使命的重要表現(xiàn)形式，同時(shí)績效也是決定一個公司競爭的成敗以及是否能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？冃б辉~是由英文performance翻譯而來，它的一般含義是指工作的效果和效率對績效概念的探索起源于對員工績效的界定。就員工個人績效的內(nèi)涵而言，學(xué)者提出了三種典型的觀點(diǎn)：績效結(jié)果觀、績效行為觀以及績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一體，前兩者都存在其各自的缺陷，無法準(zhǔn)確、完整的描述績效的含義。在管理實(shí)踐中，績效強(qiáng)調(diào)一個工作活動的過程以及結(jié)果，當(dāng)管理者對績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，不單單只是思考投入過程中的行為表現(xiàn)，還要思考產(chǎn)出的結(jié)果所帶來的作用。因此更多的學(xué)者提出應(yīng)該采取更廣泛的概念來限制個人績效，將個人績效定義為“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”更為適當(dāng)[15]。2、績效考核的內(nèi)涵績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），最早它被定義為“將員工個人的在職績效和行為進(jìn)行評估，已達(dá)到評估其培訓(xùn)需求，確定合適的任職人員，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整以及升職的目的”。在當(dāng)代管理實(shí)踐中，績效考核就是管理者或者相關(guān)的管理人員對職工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考核的一個過程，它并不是單純地為了考核而考核，其目的在于通過績效考核來確認(rèn)職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果來激勵員工努力工作[16]。（二）理論基礎(chǔ)1、標(biāo)桿管理方振邦在其《戰(zhàn)略性績效管理》（第四版）中，對標(biāo)桿管理進(jìn)行了這樣的描述：標(biāo)桿管理是通過不停找尋和研究優(yōu)秀公司的最好實(shí)踐，并在此基礎(chǔ)上分析、比較本公司的實(shí)踐操作，發(fā)現(xiàn)本公司所存在的問題，不斷完善自己公司的不足，促使自己公司進(jìn)入一流公司的行列，以此創(chuàng)造優(yōu)秀績效的過程。它的核心是通過學(xué)習(xí)該行業(yè)的國內(nèi)外精英公司，使本公司反思自己的經(jīng)營活動，完善實(shí)際操作環(huán)節(jié)，建立適合自己公司實(shí)踐操作的最佳流程，標(biāo)桿管理的本質(zhì)是一個通過模仿來進(jìn)行創(chuàng)新的活動。標(biāo)桿管理打破了以往公司傳統(tǒng)的思維，借鑒和學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司，模糊了公司性質(zhì)，由以往的強(qiáng)調(diào)理論轉(zhuǎn)而重視實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，明確具體的工作流程和環(huán)節(jié)。其核心就是解剖、分解和細(xì)化公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)、流程和環(huán)節(jié)，比較本公司的發(fā)展?fàn)顩r，參考優(yōu)秀公司，反思和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理思想，借鑒實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，制定出一個適合自己公司發(fā)展的最佳發(fā)展戰(zhàn)略。因此，標(biāo)桿管理法是一個能夠用來擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理的一種有效管理工具[17]。2、360°考核360°考核也稱全視角考核或多源評價(jià)，是指從員工周圍的工作人員出發(fā)，由熟悉員工本人的工作人員（包括員工的直接上下級、同事以及與員工有著密切聯(lián)系的顧客等）對其進(jìn)行評價(jià)，提供準(zhǔn)確、真實(shí)的績效信息，管理者對其評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析研究，以此來改善公司與個人在績效方面所存在的不足，從而改進(jìn)其發(fā)展要求的一個過程。360°考核從員工的工作、任務(wù)、管理、態(tài)度、能力以及周邊等各方面對被考核者進(jìn)行考評，考核主要側(cè)重于考核過程中的執(zhí)行以及考核結(jié)束之后，是否能及時(shí)將考核的結(jié)果通過績效考核反饋程序轉(zhuǎn)述給被考核者本人，以此來達(dá)到改進(jìn)績效行為、提高工作效率、促進(jìn)公司發(fā)展的目的。具體的360°考核示意圖如圖1所示：被考核者被考核者上級考核其他同事考核下級考核專家考核客戶考核自我考核圖1360°考核示意圖3、KPI績效考核KPI（keyperformanceindicators）又叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，其含義有廣義和狹義之分。按照狹義的概念，KPI主要是通過設(shè)立組織及個人的KPI，并將其進(jìn)行逐層的分解和量化，將分解和量化過的工作重點(diǎn)作為個人的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，便于公司直接控制員工工作的主要活動，同時(shí)有利于公司預(yù)估及測評主要工作的核心價(jià)值。按照廣義的理解，KPI是研究公司勝利的關(guān)鍵因素的一種績效管理方法。它將目標(biāo)管理與帕累托定律有效結(jié)合，將關(guān)鍵因素逐層分解，傳遞至下層崗位，以此來確保公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。公司運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)，其目的是建立一種能夠?qū)⒐緫?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部管理過程和活動的機(jī)制，以不斷加強(qiáng)公司的核心競爭能力，推動公司可持續(xù)發(fā)展。所以KPI狹義的理解上是一種指標(biāo)體系，而在廣義的理解上則是一種融合結(jié)果與過程的管理體系。三、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）公司簡介湛江XZG有限公司，是一家有豐富八字拉力器生產(chǎn)加工經(jīng)驗(yàn)的廠家,有現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)廠房6000多平方米，現(xiàn)有員工約120人，專職從事生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理的人員有10名,能生產(chǎn)加工各種款式、規(guī)格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地面積14000平方米，建筑面積6000平方米，其中生產(chǎn)及倉儲場所（含10萬級凈化車間）5000平方米，現(xiàn)已經(jīng)營了8年。由于公司的擴(kuò)張，公司建立了新廠，主要用于研發(fā)，其技術(shù)人員大多分布在新廠，老廠僅僅安排兩人，以防止在公司產(chǎn)品生產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，技術(shù)人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)工人解決問題。并且公司技術(shù)人員主要在HTV事業(yè)部和RTV事業(yè)部，從事兩種不同的產(chǎn)品研發(fā)，公司技術(shù)人員僅16人，其年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布如下圖2和圖3所示：圖2年齡分布結(jié)構(gòu)圖3學(xué)歷結(jié)構(gòu)（二）公司技術(shù)人員績效考核工具1、標(biāo)桿管理樹立標(biāo)桿是手段，實(shí)現(xiàn)超越才是目的。XZG有限公司在對公司員工進(jìn)行績效考核時(shí)，借鑒了六家知名公司的績效考核，實(shí)施標(biāo)桿管理，抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點(diǎn)，并以此來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績效考核內(nèi)容時(shí)，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級考核法，由崗位直接上級與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容。除此之外，江蘇XZG有限公司還對其進(jìn)行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績效考核內(nèi)容確定時(shí)，崗位直接上級不只是對技術(shù)人員進(jìn)行溝通，還與財(cái)務(wù)部、市場部以及人力資源部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容。2、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)該公司在運(yùn)用標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上采用了關(guān)鍵績效考核方法，XZG有限公司在對技術(shù)人員設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，借鑒了惠普公司的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確立原則，在對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核時(shí)，不但對其設(shè)定了項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)和員工指標(biāo)，還設(shè)定了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及市場指標(biāo)等，力求全方位地對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核。同時(shí)，該公司在制定技術(shù)人員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，除了設(shè)置項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，還制定了日常工作的一些指標(biāo)，為績效結(jié)果的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。具體的績效考核指標(biāo)如下表1所示：表1技術(shù)員績效考核表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI數(shù)據(jù)提供實(shí)績得分考核人KPI項(xiàng)目KPI指標(biāo)基準(zhǔn)分考核細(xì)則液態(tài)膠成本降低1%15降低1%獎勵10分財(cái)務(wù)部發(fā)貨數(shù)量95噸15每±5噸±5分市場部客戶開發(fā)和維護(hù)100%10出現(xiàn)客戶投訴處理不到位一次扣10分。此項(xiàng)得分最高20分市場部生產(chǎn)支持100%10做好新品試產(chǎn)和工程變更的技術(shù)支持，包括生產(chǎn)跟蹤、培訓(xùn)和文件編制；出現(xiàn)生產(chǎn)異常及時(shí)提供技術(shù)支持；處理好生產(chǎn)投訴。以上支持不到位一次扣5分，協(xié)助解決重大問題每次加5分。此項(xiàng)得分最高20分生產(chǎn)部工作總結(jié)匯報(bào)100%10每月1日和15日17:00前提交工作小結(jié)，根據(jù)每次小結(jié)的完成質(zhì)量打分（數(shù)據(jù)整理和分析、書面表達(dá)等），每次5分。此項(xiàng)得分最高20分技術(shù)部及各事業(yè)部研發(fā)成果100%20每月初評估上月研發(fā)進(jìn)展并制定本月目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)完成情況打分。無進(jìn)展或無相關(guān)工作小結(jié)則為0分，完成所有目標(biāo)則本項(xiàng)至少20分。超額完成目標(biāo)每項(xiàng)加10分，重大突破額外加分，上不封頂。研發(fā)過程中獲得的目標(biāo)之外的有益成果酌情加分。工作態(tài)度100%201、日常工作積極主動，服從安排，課題組組長參與對組員的考核。

2、積極與公司其它部門配合，做好原材料導(dǎo)入、技術(shù)文件編制等工作，逾期未完成每項(xiàng)扣10分。

此項(xiàng)得分最高20分其他獎懲記錄合計(jì)評分等級（三）公司技術(shù)人員績效考核流程1、績效考核內(nèi)容與考核指標(biāo)公司人力資源部門在明確公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的績效計(jì)劃后，針對技術(shù)人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，通過工作分析，將技術(shù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行劃分，用魚骨的形式將其表示出來，結(jié)合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定技術(shù)崗位的重要工作內(nèi)容，確認(rèn)技術(shù)人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)建立績效考核的指標(biāo)體系。人力資源部門將技術(shù)人員的績效考核指標(biāo)確認(rèn)后，將指標(biāo)進(jìn)行分類，不同的指標(biāo)由不同的人員負(fù)責(zé)考核。XZG有限公司的績效考核主要采用了由上而下的考核機(jī)制，績效考核的各類指標(biāo)均由上級進(jìn)行考評，與其他眾多公司不同的是，公司在對技術(shù)人員的績效指標(biāo)進(jìn)行考評時(shí)，并不都是由員工的直接上級進(jìn)行考評，而是針對不同的績效指標(biāo)由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行考評，如涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)則由財(cái)務(wù)部進(jìn)行考評，而涉及到客戶指標(biāo)，則由市場部來進(jìn)行考評。績效考核的內(nèi)容分為兩個部分，由項(xiàng)目考核和日常工作組成，其中項(xiàng)目考核占70%，日常工作占30%，其具體內(nèi)容見下表2：表2績效考核內(nèi)容構(gòu)成表項(xiàng)目考核產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)、重要的生產(chǎn)問題和客戶投訴等日常工作工作規(guī)范的遵守、工藝文件編制、發(fā)樣品等2、績效考核周期由于該公司最初并未對技術(shù)人員所在崗位設(shè)置專門的績效考核方案，技術(shù)崗位的績效考核沿用公司整體的績效考核體系，績效考核周期也采用了公司整體的周期，而在后期針對技術(shù)崗位制定具體的績效考核方案時(shí)，對技術(shù)人員的績效考核方案中的績效考核周期并未進(jìn)行更改，所以該公司對技術(shù)人員的績效考核是以月度考核為主，每月初對員工上個月的績效進(jìn)行考核打分，并將考核結(jié)果反饋給上層管理者。3、績效考核主體該公司借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級考核法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)人員進(jìn)行考評，在對技術(shù)人員的績效進(jìn)行考核時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部總管考評，客戶指標(biāo)由市場部負(fù)責(zé)，生產(chǎn)指標(biāo)由生產(chǎn)部進(jìn)行考評，具體的工作內(nèi)容指標(biāo)由技術(shù)人員的直接上級進(jìn)行評價(jià)。4、績效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用（1）發(fā)放績效工資技術(shù)人員的一部分薪酬與績效掛鉤，根據(jù)績效考核的結(jié)果，給技術(shù)人員發(fā)放績效工資，其月度百分考核計(jì)算方法為：績效考核工資=各分項(xiàng)得分合計(jì)/100*考核工資標(biāo)準(zhǔn)（原標(biāo)準(zhǔn)工資*10%，最低為500元）XZG有限公司對技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎金構(gòu)成的，對業(yè)績的考核在一定程度上會影響到獎金數(shù)額的大小，公司將績效考核與薪資中的獎金掛鉤，通過變動獎金來激勵技術(shù)人員工作，以此來達(dá)到提升技術(shù)人員工作熱情和工作效率的目的。（2）進(jìn)行職稱評定公司對于技術(shù)人員所在崗位，設(shè)定了相應(yīng)的職務(wù)，每個職務(wù)所對應(yīng)的職稱要求和職務(wù)津貼也不相同，具體如下表3所示：表3職務(wù)要求表職務(wù)工程師技術(shù)組長技術(shù)經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)總監(jiān)職稱要求助理工程師初級工程師（一級）初級工程師（三級）中級工程師（一級）中級工程師（三級）職務(wù)津貼無500~10001000~30003000~50005000~10000每個職務(wù)試用期三個月，通過后每半年進(jìn)行一次評定，評定將參考部門業(yè)績、個人考評和上下級評價(jià)。其績效考核的評分方法為：表4績效考核評分表評價(jià)CBA-AA+對應(yīng)分?jǐn)?shù)06080100160項(xiàng)目考核未開展工作未達(dá)到目標(biāo)基本完成完成目標(biāo)超額完成日常工作不合格基本合格合格現(xiàn)有技術(shù)人員的定級：初步考慮工作不滿一年的定級為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評議（工作年限從入職開始追溯），對于績效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，尤其是在每次績效考核評定中表現(xiàn)為A+的技術(shù)人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術(shù)職稱對應(yīng)不同的技術(shù)職位和薪酬，XZG有限公司將績效考核結(jié)果與職稱評定相聯(lián)系，不但滿足了員工對物質(zhì)回報(bào)的需求，還滿足了員工對自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，江蘇XZG有限公司從生存、歸屬和成長三個方面滿足技術(shù)人員需求，通過內(nèi)外部需求激勵員工，提升員工工作積極性。四、XZG公司技術(shù)人員績效考核現(xiàn)存問題在對公司績效考核相關(guān)背景進(jìn)行實(shí)地調(diào)研之后，通過與績效專員和技術(shù)人員的訪談，深入了解了公司當(dāng)前在技術(shù)人員績效考核中所存在的一些缺陷，并結(jié)合學(xué)者們所做的相關(guān)研究，總結(jié)歸納得出了以下問題：（一）績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)首先，XZG有限公司對技術(shù)人員的績效考核分為項(xiàng)目考核和日常工作考核，但在其績效指標(biāo)的設(shè)定中，兩者之間的界定并沒有進(jìn)行明確的區(qū)分，導(dǎo)致在績效指標(biāo)考核的過程中，技術(shù)人員對績效指標(biāo)存在疑惑；其次，在實(shí)施技術(shù)人員的績效考核過程中，沒有明確了解職工與部門之間的相互關(guān)系以及雙方之間所存在的差異，致使績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無法對技術(shù)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評估；最后，該公司對技術(shù)人員所采用的績效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)去負(fù)責(zé)員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，且在績效考核的評分細(xì)則中，績效指標(biāo)并沒有進(jìn)行詳細(xì)劃分和量化，評分更多的是依靠考核主體的主觀感受進(jìn)行評價(jià)，評分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評分結(jié)果過于主觀，因此無法準(zhǔn)確進(jìn)行考核，導(dǎo)致績效考核趨于形式主義。在調(diào)研過程中，訪談了該公司的技術(shù)人員，提及公司對技術(shù)崗位所建立的績效考核方案時(shí)，部分技術(shù)人員表示他們并不能完全理解績效考核指標(biāo)以及評分標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致技術(shù)人員無法清楚地認(rèn)識到績效考核的重要性，在工作過程中，按照以前的模式要求自己，并沒有根據(jù)績效考核內(nèi)容來進(jìn)行工作。同時(shí)部分技術(shù)人員認(rèn)為績效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無關(guān)自身的態(tài)度面對績效考核，使得績效成為一種擺設(shè)，考核結(jié)果近乎失效。（二）績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于該公司技術(shù)人員的績效考核體系建立在2011年，其績效考核體系并不完善，尤其在面對日益激烈的市場競爭時(shí)，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效考核制度。近三年來，隨著公司整體績效體系的不斷完善，技術(shù)崗的績效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導(dǎo)致員工對該績效體系更加陌生，甚至完全沒有意識到績效的重要性，績效考核成為員工眼中可有可無的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結(jié)果變得沒有價(jià)值，使得公司對于結(jié)果的反饋產(chǎn)生錯誤地判斷，進(jìn)而進(jìn)行錯誤地修改，再次改變其績效考核指標(biāo)，造成一個惡性循環(huán)。同時(shí)，人力資源部門不重視工作分析，沒有明確崗位職責(zé)，導(dǎo)致該部門在確定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容時(shí)，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術(shù)人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關(guān)，而對于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒有納入績效考核的內(nèi)容當(dāng)中，在一定程度上造成了技術(shù)人員對重要工作的忽視，導(dǎo)致技術(shù)人員在工作中難以成長，長此以往，會給技術(shù)人員造成一種無法提升能力的印象，最終離職。并且技術(shù)人員在工作時(shí)，不注重主要的工作，只一味按照績效考核的內(nèi)容工作，導(dǎo)致技術(shù)人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術(shù)人員訪談的過程中，許多技術(shù)人員都表示績效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時(shí)候需要對這一內(nèi)容進(jìn)行考核，有時(shí)候又不需要，導(dǎo)致很多員工對這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時(shí)員工對于整個績效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。（三）績效考核周期過短技術(shù)人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，XZG有限公司是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術(shù)人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個項(xiàng)目的開始和結(jié)束作為一個周期，所用時(shí)間與項(xiàng)目整體的難易相關(guān)聯(lián)，完成時(shí)間不盡相同。而該公司按月度周期對技術(shù)人員進(jìn)行考評，不能很好的對技術(shù)人員的績效進(jìn)行考核，其績效考核結(jié)果也不能真實(shí)、完整地反映技術(shù)人員在這一項(xiàng)目的實(shí)際工作情況。（四）績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用當(dāng)前，該公司正在積極推動落實(shí)人力資源對于技術(shù)人員的績效考核，但是績效考核結(jié)果反饋體系的構(gòu)建依舊不能趕上績效考核體系所實(shí)施的速度，導(dǎo)致公司在一定程度上無法全面、有效的利用績效考核結(jié)果。XZG有限公司將績效結(jié)果用于部分績效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術(shù)人員職稱的評定上會參考其績效考核的結(jié)果，但其影響并不大，甚至有時(shí)候在評定的時(shí)候，會直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，該公司技術(shù)人員的績效考核價(jià)值并沒有充分體現(xiàn)出來，而只是將其形式化。就事實(shí)而言，績效考核是一種公司與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，績效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面所存在的問題。只有建立科學(xué)、合理的績效結(jié)果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。五、XZG有限公司技術(shù)人員績效考核改進(jìn)對策研究（一）基于工作分析完善績效考核指標(biāo)公司發(fā)展的關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心要點(diǎn)，而工作分析作為人力資源管理的首要模塊，占有舉足輕重的地位。XZG有限公司在對技術(shù)人員制定績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，其人力資源部門對技術(shù)人員所在崗位的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)并沒有進(jìn)行充分的了解，甚至在績效考核制定的前期工作中，并沒有對技術(shù)崗進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，導(dǎo)致后期績效考核指標(biāo)出現(xiàn)眾多問題，使得技術(shù)人員對績效考核抱怨十足。績效考核如果僅是作為一種形式主義存在于技術(shù)崗之間，那么績效考核結(jié)果的信度和效度就可想而知了，因此人力資源部門在制定績效考核方案的期初，應(yīng)該會同技術(shù)部門主管，對技術(shù)人員進(jìn)行訪談，共同分析技術(shù)崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責(zé)，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關(guān)職位、直接上級、市場客戶等不同方面的關(guān)系，確定崗位的職責(zé)范圍，落實(shí)技術(shù)人員的工作重心。由人力資源部門、技術(shù)部主管和技術(shù)人員一起協(xié)商，合理制定績效考核相關(guān)內(nèi)容，以工作分析為基礎(chǔ)，將工作重心作為績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為具體的績效考核指標(biāo)提供依據(jù)。（二）基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績效考核周期技術(shù)人員的工作本身就是以項(xiàng)目為主，而XZG有限公司按月度對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核，其績效考核結(jié)果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術(shù)人員的真實(shí)績效。公司應(yīng)該將按月度周期考核改為按項(xiàng)目周期進(jìn)行績效考核，以一個項(xiàng)目的運(yùn)作時(shí)間作為技術(shù)人員的績效考核周期，能更準(zhǔn)確的考核技術(shù)人員在這一項(xiàng)目中的具體工作情況。同時(shí)以項(xiàng)目周期作為績效考核周期，還能轉(zhuǎn)變績效考核方式，將以過程為導(dǎo)向的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導(dǎo)向，大大提高了技術(shù)人員對項(xiàng)目結(jié)果的重視。（三）建立科學(xué)的績效反饋機(jī)制績效反饋是指在績效考核結(jié)束后，上級與下屬通過績效面談，將績效考核的結(jié)果反饋給下屬，并一起分析績效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃的過程。很顯然，XZG有限公司在對技術(shù)人員的績效考核中，完全沒有績效反饋這一流程，只是簡單的根據(jù)結(jié)果來發(fā)放績效獎金，而忽略了與技術(shù)人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導(dǎo)致技術(shù)人員對于績效結(jié)果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績效獎金是如何發(fā)放的。同時(shí)績效反饋機(jī)制的缺乏也不利于公司深入了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結(jié)果判斷好壞，容易造成決策失誤?？冃Х答仚C(jī)制的缺乏不利于職工后期工作的成長，職員不能更好的了解自身所取得的成績和存在的缺點(diǎn)，長此以往會使得員工對工作失去信心而跳槽。并且公司也無法對后期的績效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的制定和實(shí)施，以至于公司不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正績效考核方案中所存在的問題。（四）對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核相關(guān)知識的培訓(xùn)XZG有限公司的技術(shù)人員多以普通本科的化學(xué)專業(yè)為主，其對管理知識缺乏一定的了解，在對技術(shù)人員進(jìn)行訪談時(shí)，大多技術(shù)人員都表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認(rèn)識績效考核的具體流程。因此，公司應(yīng)該讓人力資源部門的績效專員組織專門的培訓(xùn)課程，為技術(shù)人員詳細(xì)講解關(guān)于技術(shù)崗位績效考核的詳細(xì)流程，包括績效考核的具體內(nèi)容、指標(biāo)所占權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果的運(yùn)用、績效獎金的計(jì)算、績效考核周期以及考核主體等等，讓技術(shù)人員能夠清楚的掌握自己的績效考核，明白自己工作的側(cè)重點(diǎn)，以提升工作效率，提高自己的工作能力。

結(jié)論績效管理作為人力資源管理的核心職能，要求與組織戰(zhàn)略相互匹配，從戰(zhàn)略層面出發(fā)制定績效考核體系，成為公司績效設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢。近年來，XZG有限公司作為國內(nèi)少數(shù)幾家以研發(fā)硅橡膠為主的公司，正逐步擴(kuò)大其業(yè)務(wù)規(guī)模，同時(shí)也一直在為公司上市做準(zhǔn)備，因此公司近年不斷調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展逐步適應(yīng)上市要求。戰(zhàn)略的不斷調(diào)整要求公司內(nèi)部決策做出相應(yīng)的改變，技術(shù)人員作為公司發(fā)展的核心，其績效考核方案已經(jīng)無法適應(yīng)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略方針，對技術(shù)人員績效考核的改革刻不容緩。當(dāng)前技術(shù)人員的績效考核面臨著諸多問題，同時(shí)結(jié)合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r，改革技術(shù)人員的績效考核，使之與公司戰(zhàn)略相結(jié)合成為大勢所趨，公司力求通過改革技術(shù)人員的績效考核制度，達(dá)到激勵