人力資源管理計劃考點(diǎn)

人力資源管理計劃考點(diǎn)1.虛擬團(tuán)隊(duì)2.集中辦公部分或全部長遠(yuǎn)安排在同一個物理地點(diǎn)，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力作戰(zhàn)室或指揮部是集中辦公的一種策略3.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是一蹴而就，一般經(jīng)歷五個階段

形成階段——一個個個體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，逐漸相互認(rèn)識并了解項(xiàng)目情況及他們在項(xiàng)目中的角色和職責(zé)，開始形成共同目標(biāo)

震蕩階段——團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配項(xiàng)目任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想困難，希望被顯示打破。個體間開始爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理能力規(guī)范階段——經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)可

發(fā)揮階段——隨著相互之間配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理的信任加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)就像一個組織有序的單位那樣工作，團(tuán)隊(duì)車官員之間相互依靠，平穩(wěn)高效解決問題。這時團(tuán)隊(duì)成員的集體感會非常強(qiáng)。

解散階段——所有工作完成后，項(xiàng)目結(jié)束，團(tuán)隊(duì)解散。不管目前處于什么階段，增加一個或減少一個人，都從形成期重新開始。4.人際關(guān)系技能軟技能，掌握溝通技能、沖突解決方法、談判技巧、影響技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能和團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)技能，而具備的行為能力。5.權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理五種權(quán)力職位權(quán)來源職位在組織中的職位和職權(quán)懲罰權(quán)事業(yè)降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負(fù)面手段的能力獎勵權(quán)專家權(quán)：來源于個人專業(yè)技能參照權(quán)：由于成為別人學(xué)習(xí)參照榜樣所擁有的力量職位權(quán)力、懲罰權(quán)力、獎勵權(quán)力來自于組織的授權(quán)，專家權(quán)力和參照權(quán)力來自于管理者自身5.沖突管理在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突不可避免。不一致的需求，對稀缺資源的競爭、溝通不暢、進(jìn)度優(yōu)先級排序及個人工作風(fēng)格差異等諸多因素都可能成為沖突的起源沖突解決方法：撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時候，或者將問題推給其他人員解決，雙方在解決問題都不積極，也不想合作，撤退是一種暫時性的沖入解決方法。緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致，淡化分歧，甚至否認(rèn)沖突的存在。為維持和諧的關(guān)系而單方面退讓一步，這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧大局，而遷就對方，或者暫時放下爭議點(diǎn)，謀求在其他非爭議點(diǎn)與對方協(xié)作。緩和也是一種暫時性的沖突解決方法。妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態(tài)度上都愿意果斷解決沖突，也愿意合作。雙方得到的了自己想要的東西，但只是一部分，而不是全部。雙方都做了讓步，都有得失。妥協(xié)是雙方面的包容，包容是單方面的妥協(xié)。強(qiáng)迫/命令：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏輸方案，通常是利用權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題，一方贏，一方輸。合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾，這是沖突雙方最理想的結(jié)果，前提的hi雙方要相互尊重、原因合作、原因傾聽對方。6.激勵理論現(xiàn)代項(xiàng)目在激勵方面的理論主要是馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、馬斯洛需求層次理論：（生理、安全、社會交往、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)）區(qū)分在哪一層

*赫茨伯格雙因素理論保健因素：與工作環(huán)境或條件有關(guān)的，能防止人們不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。當(dāng)保健因素不健全時，人們就會對工作產(chǎn)生不滿意感，即使保健因素很好，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法則增加人們對工作的滿意感，所以這些因素時無法起到激勵作用的。激勵因素：這些因素是與員工本身或工作內(nèi)容有關(guān)的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會等。X理論和Y理論沒有對錯X理論不好的Y理論好的期望理論期望理論認(rèn)為：一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響目標(biāo)效價：指實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對個人有多大的價值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對個人來說很有價值，個人的積極性就高，反之積極性則低。期望值：指個人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。只有個人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實(shí)現(xiàn)，從而較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用。如果個人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用擇校，以至完全沒有。期望理論認(rèn)為，激勵水平等于目標(biāo)效價和期望值的乘積，即激發(fā)力量=目標(biāo)效價*期望值。7.人力資源管理計劃作為項(xiàng)目管理計劃一部分，人力資源管理計劃提供關(guān)于如何定義、配備、管理及最終遣散項(xiàng)目人力資源的指南。人力資源管理計劃及其后續(xù)修訂也是制定項(xiàng)目管理計劃過程的輸入內(nèi)容角色和職責(zé)，定義項(xiàng)目所需的崗位技能和能力可采用多種格式來記錄團(tuán)隊(duì)成員角色和職責(zé)，大多數(shù)格式屬于以下三類：層級型、矩陣型、文本型。通常用于規(guī)定高層及角色，而文本型梗死和用于記錄詳細(xì)職責(zé)。層級型可采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下顯示各種職位及其相互關(guān)系工作分解結(jié)構(gòu)WBS用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責(zé)；組織分解結(jié)構(gòu)OBS按照組織現(xiàn)有部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個部門下列出其所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目活動或工作包資源分解結(jié)構(gòu)RBS按照資源類別和類型，對資源的層級列表，有利于規(guī)劃和控制項(xiàng)目工作矩陣型

責(zé)任分配矩陣RAM是用來顯示分配給每個工作包的項(xiàng)目資源的表格文本型

如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型項(xiàng)目計劃的其他部分：

一些管理項(xiàng)目相關(guān)的職責(zé)列在項(xiàng)目管理計劃的其他部分并作相應(yīng)解釋。例如，風(fēng)險應(yīng)對計劃列出了風(fēng)險負(fù)責(zé)人，溝通計劃列出了哪些應(yīng)該對不同的溝通活動負(fù)責(zé)的成員質(zhì)量計劃指定了質(zhì)量保障和控制活動的負(fù)責(zé)人項(xiàng)目組織圖，說明項(xiàng)目所需的人員數(shù)量人力資源管理計劃組成部分，它以圖形方式展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其報告關(guān)系。

基于項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目組織圖可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的。人員配備管理計劃說明需要每個團(tuán)隊(duì)成員的時間段，及有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與的其他重要信息是人力資源管理計劃的組成部分，說明將在何時、以何種方式獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及他們需要在項(xiàng)目中工作多久。他描述了如何滿足項(xiàng)目對人力資源需求?；陧?xiàng)目的需要，人員配備管理計劃可以是正式也可以是非正式的，非常詳細(xì)的或者概括的應(yīng)該在項(xiàng)目期間不斷更新人員配備管理計劃，以指導(dǎo)持續(xù)i將那些團(tuán)隊(duì)成員招募和發(fā)展活動內(nèi)容：人員招募、資源日歷、人員遣散計劃、培訓(xùn)需要、認(rèn)可與獎勵、合規(guī)性、安全8.團(tuán)隊(duì)績效評價團(tuán)隊(duì)有效性的指標(biāo)個