第4章企業(yè)資源與能力分析

第4章資源與能力分析資源與能力分析的意義

企業(yè)資源分析

企業(yè)能力分析

“價值鏈”分析

核心競爭力分析

案例：企業(yè)資源與能力——以彩電行業(yè)為例SWOT分析法[練習(xí)題]填空：

競爭優(yōu)勢資源資源與能力分析的意義資源與能力決定企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)素質(zhì)資源和能力是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)條件資源與能力分析是可以提高環(huán)境適應(yīng)力資源與能力分析可以尋找優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)劣勢可以預(yù)防戰(zhàn)略失誤企業(yè)資源基本能力培育核心能力應(yīng)用核心能力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力資源、能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系企業(yè)資源的含義

資源的含義是廣泛的企業(yè)資源是指投入生產(chǎn)經(jīng)營過程的各種要素的總和不同的資源具有不同的特性，對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響是不同的戰(zhàn)略資源是指企業(yè)的戰(zhàn)略要素，是投入戰(zhàn)略管理過程的各種要素的總和企業(yè)采取什么策略要緊密考慮企業(yè)的資源，因此資源是企業(yè)成功的條件

辨別資源是否有價值的標準

該資源是否能夠產(chǎn)生顧客需要而且愿意購買的產(chǎn)品？該資源有利于形成產(chǎn)品優(yōu)勢嗎？有沒有其他資源可以替代該資源為顧客創(chuàng)造價值？該資源稀缺嗎？誰享有該資源產(chǎn)生的價值？

企業(yè)資源分析的步驟

資源評估資源使用和控制分析

比較分析（競爭態(tài)勢矩陣）資源均衡狀況評估確認資源優(yōu)劣勢

案例：競爭態(tài)勢矩陣實例雅芳歐萊雅寶潔關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量價格競爭力管理財務(wù)狀況用戶忠誠度全球擴張市場份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計

1.003.153.252.80企業(yè)能力的含義

資源不等于優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢與企業(yè)能力有關(guān)。

能力是指企業(yè)資源配置的效率和水平，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。

企業(yè)能力是多種多樣的、多層次的。

許多能力形成的基礎(chǔ)在于員工的知識和技能。企業(yè)能力包括自然能力和核心能力。

企業(yè)能力理論的發(fā)展

福斯、克努森：企業(yè)能力理論是從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的觀點分析企業(yè)和市場的。企業(yè)能力理論包括：企業(yè)資源基礎(chǔ)理論、企業(yè)動力理論、企業(yè)知識理論。馬歇爾、彭羅斯、沃納菲爾特塞爾尼克最早使用了“特色能力”。溫特明確了企業(yè)能力對戰(zhàn)略的重要性。

企業(yè)能力理論的主要觀點（福斯）企業(yè)能力理論是一種戰(zhàn)略觀能力是企業(yè)擁有的主要資源和資產(chǎn)企業(yè)是能力分析的基本單位企業(yè)能力差異決定了企業(yè)效率差異企業(yè)能力決定了企業(yè)的邊界企業(yè)能力理論是一種企業(yè)動力機制理論，能力永遠處于動態(tài)發(fā)展中，獲取能力的主要手段是組織學(xué)習(xí)。企業(yè)能力分析的內(nèi)容

基本能力分析

兩種方法：功能分類法、價值鏈分析法企業(yè)能力比較分析

（1）明確企業(yè)需要改進的活動或功能（2）找到該活動或功能領(lǐng)先的企業(yè)（3）訪問先進企業(yè)，分析先進的原因（4）重新修訂企業(yè)目標、重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，吸收先進經(jīng)驗價值鏈的概念

價值鏈是由波特提出的概念，是一種分析企業(yè)內(nèi)部能力的一種方法

所謂價值，是指企業(yè)以產(chǎn)品或服務(wù)的方式創(chuàng)造出來的、消費者愿意購買的那些具體特質(zhì)。

波特分析企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，發(fā)現(xiàn)這些活動有先后、主次之分，形成一種鏈式結(jié)構(gòu)，價值鏈的概念由此而生。企業(yè)具有不同的價值鏈，它反應(yīng)了各企業(yè)價值創(chuàng)造活動或過程的差別

中國五礦集團產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)架圖企業(yè)價值活動的構(gòu)成

采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷售后服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動施樂公司的價值鏈

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利潤利潤招聘、培訓(xùn)招聘招聘自動化系統(tǒng)的設(shè)計元件設(shè)計/機器設(shè)計/總裝線設(shè)計/檢測程序信息系統(tǒng)開發(fā)市場研究/銷售支持/技術(shù)文件服務(wù)手冊和程序人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理運輸服務(wù)原材料/其他部件/物資供應(yīng)/電力電子部件計算機服務(wù)/運輸服務(wù)中介服務(wù)/物資供應(yīng)/出差補貼備用件/出差和津貼進貨搬運進貨檢查部件檢查和交貨部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運廣告促銷銷售隊伍服務(wù)信譽備用件系統(tǒng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)價值鏈評價表（1）

價值鏈的基本活動

優(yōu)秀

一般

差

內(nèi)部后勤原材料與存貨控制系統(tǒng)的健全原材料的倉儲效率生產(chǎn)制造與主要競爭對手相比較的設(shè)備生產(chǎn)能力適當?shù)纳a(chǎn)工藝自動化生產(chǎn)控制體系對改善質(zhì)量與降低成本的有效性工廠與工藝設(shè)計的改善外部后勤產(chǎn)品分銷的時間安排與效率產(chǎn)成品倉儲活動效率市場與銷售銷售促進與廣告的創(chuàng)新價值鏈評價表（2）分銷渠道的評價銷售力量的激勵消費者品牌忠誠度市場占有率售后服務(wù)顧客傾聽的方式恰當?shù)漠a(chǎn)品保證政策顧客培訓(xùn)零部件與維修服務(wù)的能力

價值鏈的輔助活動優(yōu)秀一般差人力資源招募、培訓(xùn)與提高所有雇員技能與水平的有效性激勵與挑戰(zhàn)雇員的報酬機制的有效性雇員滿意程度價值鏈評價表（3）技術(shù)發(fā)展研發(fā)活動的成功研發(fā)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)性技術(shù)發(fā)展活動進度安排實驗室與其他實驗設(shè)備的質(zhì)量鼓勵創(chuàng)造與創(chuàng)新的工作環(huán)境能力采購?fù)度胭Y源的替代性采購原材料的及時性、最低可能成本、可接受的質(zhì)量租賃與購買決策標準的制定與可信賴的供應(yīng)商之間的良好的長期關(guān)系基礎(chǔ)條件戰(zhàn)略計劃體系的質(zhì)量價值鏈有關(guān)活動的協(xié)調(diào)與整合信息系統(tǒng)對決策的支持公眾形象與公司道德價值鏈分析的內(nèi)容

單項能力分析

（1）選擇標桿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值活動的不足。（2）關(guān)鍵是分析企業(yè)相對成本地位，尋找成本劣勢的原因。（3）提出提高單項能力的途徑綜合能力分析對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系分析，提高價值鏈的整體優(yōu)化。案例：鋼鐵企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸（1）鋼鐵業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈包括原料、生產(chǎn)和流通，以前中國企業(yè)比較重視向上游延伸，忽略了向下游延伸。鋼鐵產(chǎn)量大、市場波動性強，因此誰控制了流通，誰就控制了經(jīng)濟。全球鋼材流通有三大模式：日韓模式：通過綜合或?qū)I(yè)商社，鋼廠直供自銷的只占3%-5%；歐美模式：絕大部分鋼廠自銷或?qū)嵤┘庸づ渌?，只?0%交給銷售商；中國模式：介于兩者之間，但更加偏向日韓模式。根據(jù)對76家重點鋼廠的統(tǒng)計，通過流通環(huán)節(jié)銷售的鋼材占63.8%案例：鋼鐵企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸（2）國內(nèi)流通商小而散，多為民營企業(yè)，鋼廠很難了解客戶的真正需求，只能生產(chǎn)“大路貨”，不規(guī)范的鋼材貿(mào)易也會損害鋼廠的利益。與國外的差距除了質(zhì)量之外，還有售后服務(wù)模式，國內(nèi)鋼廠沒有形成完整的供應(yīng)鏈體系。鋼材后期剪切加工、配送等物流增值環(huán)節(jié)的相當一部分掌握在跨國公司中，如日本三井物產(chǎn)02年就建立了上海寶井鋼材加工配送公司，此后重慶、廣州、福州、杭州、無錫、青島等公司紛紛成立，基本控制了中國汽車板材、家電板材等高檔鋼材加工市場。造船、汽車等客戶有個性化需求，因此鋼材后期加工的利潤率比鋼材銷售利潤率更高，歐洲安賽樂的加工配送中心的利潤占據(jù)集團總利潤的20%。案例：鋼鐵企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸（3）鋼廠進行直供并自建加工配送中心將是未來的趨勢。首鋼、邯鋼等正計劃投入巨資建立多家鋼材配送加工中心。寶鋼不僅在各地密布了多家加工配送中心，還更進一步進入汽車板激光拼焊、汽車零部件等更下游的領(lǐng)域。鋼廠在向下游延伸的初期，主要與大型鋼材流通企業(yè)合作的模式，如邯鋼就與五礦集團合資在蘇州成立了一家配送加工公司。核心競爭力的概念

核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營中長期積累的知識和學(xué)識，是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合。核心競爭力可以以某種先進的技術(shù)表現(xiàn)——以某種先進技術(shù)表現(xiàn)——以速度表現(xiàn)——以服務(wù)表現(xiàn)核心產(chǎn)品是核心競爭力的載體。不能假設(shè)某種核心競爭力能夠為企業(yè)帶來永久的競爭優(yōu)勢，核心競爭力有可能成為核心僵化。核心能力的特征

獨特性：不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿。持續(xù)性：可以持續(xù)地、長期地發(fā)揮作用。擴散性：能夠為企業(yè)帶來多方面的競爭優(yōu)勢，即可以應(yīng)用到其他方面。增值性：能夠為客戶提供根本性好處，幫助企業(yè)為客戶創(chuàng)造更多的價值。不可替代性核心競爭力的培育

集中法：統(tǒng)一目標，將注意力集中在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等少數(shù)領(lǐng)域。借用法：優(yōu)勢互補的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。收購法：兼并或收購有專長的企業(yè)。融合法：將相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)、自己擁有或借用的技術(shù)加以整合。重復(fù)法：在不同領(lǐng)域或活動中反復(fù)使用某些技術(shù)、技能、知識，并不斷總結(jié)、提升。核心競爭力的尋找

列出企業(yè)競爭力清單判斷這些競爭力的相對優(yōu)勢決定這些競爭力現(xiàn)在和未來的市場價值（競爭能力的內(nèi)容與性質(zhì)判斷表）找到核心競爭力（核心競爭力判斷矩陣）競爭能力的內(nèi)容與性質(zhì)判斷表

技能和知識存在之處顧客價值獨特性難以模仿和替代性變化及影響核心競爭力判斷矩陣

競爭能力相對強度顧客價值象限1競爭能力不足象限2競爭能力差距象限3競爭能力潛力象限4核心競爭力核心競爭力的保持

核心競爭力喪失的原因

核心知識攜帶者流失與其他企業(yè)合作退出某些領(lǐng)域或業(yè)務(wù)被競爭對手逐漸模仿核心知識過時、落后核心競爭力的保護

提高知識員工的忠誠度自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品加強保密和管制重視核心競爭力的創(chuàng)新案例：企業(yè)資源與能力分析

——以彩電行業(yè)為例銷售分析市場分析渠道分析產(chǎn)品分析技術(shù)分析財務(wù)分析資源與能力綜合分析1.1總體銷售成長分析行業(yè)曲線企業(yè)曲線

年份銷售額1.2分產(chǎn)品銷售成長分析產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品320022003200420052.1各產(chǎn)品細分市場分析高平均低市場容量低平均高所占市場份額重點改進區(qū)域維持區(qū)域次重點改進區(qū)域縮減區(qū)域純平超平平板球型2.2各地區(qū)市場分析高平均低市場容量低平均高所占市場份額重點改進區(qū)域維持區(qū)域次重點改進區(qū)域縮減區(qū)域上海四川安徽青海2.3客戶分析A類B類C類客戶銷售2.4各消費者群分析高平均低市場容量低平均高所占市場份額重點改進區(qū)域維持區(qū)域次重點改進區(qū)域縮減區(qū)域新婚普及用戶一戶多機工程購機2.5消費者選購因素分析高平均低權(quán)重劣平均優(yōu)對比實力重點改進區(qū)域維持區(qū)域次重點改進區(qū)域縮減區(qū)域外觀品牌口碑技術(shù)質(zhì)量2.6市場成功因素分析現(xiàn)狀描述主要問題廣告宣傳賣場建設(shè)促銷員素質(zhì)促銷形式3.1營銷投入分析高平均低市場容量低平均高單臺市場投入費用資源優(yōu)先投放資源轉(zhuǎn)移高平均低渠道銷售比重低平均高在渠道中的份額3.2渠道份額分析重點改進渠道3.3渠道激勵分析主要問題評分12345零售商進場費差價率促銷-------

批發(fā)商返利毛利廣告支持-------產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品數(shù)量銷售4.1銷售分布分析產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品數(shù)量利潤4.2利潤分布分析產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3型號數(shù)量銷售貢獻4.3產(chǎn)品型號分析4.4產(chǎn)品生命周期分析投入期成長期成熟期衰退期高檔：無優(yōu)勢、有問題的組合中檔：正常低檔：優(yōu)勢逐漸喪失，有問題的組合5.1產(chǎn)品創(chuàng)新分析高平均低市場創(chuàng)新速度低平均高我方創(chuàng)新速度重點改進渠道造型功能顏色其它5.2技術(shù)創(chuàng)新分析劣優(yōu)我方實力機會威脅技術(shù)性質(zhì)重點改進區(qū)域100Hz芯片響應(yīng)時間平板重點改進區(qū)域6.1財務(wù)分析盈利能力分析：利潤率分析；凈資產(chǎn)收益率分析償債能力分析：資產(chǎn)負債率分析；速動比率分析運營能力分析：存貨周期分析；凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析7.1關(guān)鍵因素分析法低平均高企業(yè)擁有程度高平均低行業(yè)競爭重要性重點改進區(qū)域市場推廣品牌人力資源質(zhì)量銷售技術(shù)資金政府關(guān)系7.2行業(yè)關(guān)鍵因素分析技術(shù)銷售市場推廣售后服務(wù)品牌物流采購人力資源資金質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù)111102222122118銷售110212222222221市場推廣121212212222222售后服務(wù)100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采購000101100212210人力資源001002212212215資金00000010110227質(zhì)量100102001102210成本000101112212213生產(chǎn)能力000000000001237