淺談家電行業(yè)的渠道管理

淺談家電行業(yè)的渠道管理

隨著中國(guó)工業(yè)化市場(chǎng)的成熟，技術(shù)和產(chǎn)品之間的差距越來(lái)越小，渠道已成為新的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。渠道沖突是渠道關(guān)系中的不可避免現(xiàn)象。在家電行業(yè),格力電器渠道模式一度成為個(gè)性十足的行業(yè)亮點(diǎn),在某種意義上甚至成為廠商合作之間的“標(biāo)桿”。然而,作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范,格力電器也是在多年的市場(chǎng)實(shí)踐中不斷遭遇挑戰(zhàn)逐步成長(zhǎng)起來(lái)的。一、由追求快速發(fā)展的渠道管理從企業(yè)1、初期階段,格力電器(后文簡(jiǎn)稱(chēng)格力)集中開(kāi)發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū),重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店和百貨店,通過(guò)良好的售后服務(wù)維持客戶(hù)關(guān)系。隨銷(xiāo)售業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展,格力電器的銷(xiāo)售渠道卻顯得混亂,缺少章法。2、1996年,格力原來(lái)在湖北的四個(gè)業(yè)績(jī)很好的空調(diào)批發(fā)大戶(hù),為搶占地盤(pán),開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng),格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂,商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。1997年底,中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性股份制品牌銷(xiāo)售公司———“湖北格力空調(diào)銷(xiāo)售公司”正式誕生。其目的:以資產(chǎn)為紐帶,以格力品牌為旗幟,在每個(gè)區(qū)域選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商,共同出資參股組建一家專(zhuān)營(yíng)格力品牌的股份制銷(xiāo)售公司。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷(xiāo)售分公司中占有少許股份,廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開(kāi)拓、管理和售后服務(wù)工作均由該銷(xiāo)售公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。3、2001年初,格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷(xiāo)售額逾5億的湖北格力銷(xiāo)售公司,即所謂“湖北兵變”事件。類(lèi)似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景:湖北銷(xiāo)售公司作為區(qū)域大戶(hù)與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認(rèn)為,湖北公司一些人個(gè)人注冊(cè)小公司,借格力品牌搞“體外循環(huán)”,從中牟取暴利。湖北格力公司卻認(rèn)為,格力由于發(fā)展迅速,不把各地的銷(xiāo)售公司放在眼里。其后,格力吸收小經(jīng)銷(xiāo)商參股,同時(shí)加大資金投入增持股份,削弱原大股東的地位,達(dá)到控股目的。作為大股東,總部派遣人員在各銷(xiāo)售公司管理層任職,牢牢掌握控制權(quán)。同時(shí),格力適應(yīng)市場(chǎng)的變化,積極地嘗試與以國(guó)美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作,選擇兩條腿走路。4、2004年,格力與國(guó)美決裂,引發(fā)家電行業(yè)一場(chǎng)渠道論戰(zhàn)。決裂背景:2004年,國(guó)內(nèi)家電連鎖老大國(guó)美開(kāi)展“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃,格力電器認(rèn)為成都國(guó)美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系,決定停止向國(guó)美供貨。國(guó)美則稱(chēng)格力電器在價(jià)格方面與國(guó)美“薄利多銷(xiāo)”的原則相違背,開(kāi)始在全國(guó)賣(mài)場(chǎng)清理格力空調(diào)。雙方?jīng)Q裂源于目標(biāo)定位沖突,生產(chǎn)廠家考慮的是對(duì)產(chǎn)品價(jià)格體系和品牌的維護(hù);商家國(guó)美則素以低價(jià)為主導(dǎo)樹(shù)立形象,往往不按常規(guī)出牌。其后,格力開(kāi)始全面自建渠道,形成以專(zhuān)賣(mài)店為主要終端的銷(xiāo)售體系。此舉引發(fā)家電業(yè)渠道模式的一場(chǎng)論戰(zhàn),有學(xué)者甚至指出離開(kāi)國(guó)美格力必死無(wú)疑,后因其業(yè)績(jī)穩(wěn)健發(fā)展,格力模式又被譽(yù)為傳統(tǒng)家電制造企業(yè)自建渠道的典范。自1995年以來(lái),格力空調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率連續(xù)14年位居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一;2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷(xiāo)量位居世界第一。從上述可以看出,格力正是在不斷解決渠道沖突的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的。在渠道管理過(guò)程中,渠道沖突不可避免,生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該正視渠道沖突,積極尋找渠道沖突產(chǎn)生的原因,探索解決方案,促進(jìn)企業(yè)渠道健康持續(xù)發(fā)展。二、渠道成員存在的利益沖突是由一個(gè)原因1、關(guān)系定位問(wèn)題。實(shí)踐中,目前家電企業(yè)大部分渠道成員之間尚未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實(shí)質(zhì)上是一種交易關(guān)系,許多渠道成員把與其他渠道成員間的關(guān)系視為控制和反控制的一種博弈關(guān)系,渠道沖突當(dāng)然不可避免,這是根本原因。2、利益沖突。各渠道成員分屬不同的利益主體,所謂天下熙熙皆為利來(lái),天下攘攘皆為利往,利益沖突在所難免。3、目標(biāo)不一致。不同的渠道成員之間,其目標(biāo)存在較大的差異,格力與國(guó)美交惡即如此。即便為提高自身運(yùn)作效率,渠道成員愿意為整體目標(biāo)努力,但如何達(dá)到整體目標(biāo),或者如何協(xié)調(diào)渠道整體運(yùn)作,各渠道成員都會(huì)有各自的要求。4、分工不明,權(quán)責(zé)不清。由此導(dǎo)致渠道成員之間的職責(zé)沖突、權(quán)力沖突、銷(xiāo)售區(qū)域沖突等等。5.控制力度不足。企業(yè)渠道設(shè)計(jì)再好,控制力達(dá)不到,監(jiān)管不到位,在執(zhí)行過(guò)程中矛盾就會(huì)爆發(fā)。如“湖北兵變”事件,與格力電器早期監(jiān)管不力密切相關(guān)。6、渠道力量變化。在渠道成長(zhǎng)過(guò)程中,一些成員力量逐步增強(qiáng),由于擁有豐富的渠道資源,使得渠道上下游企業(yè)對(duì)他的依賴(lài)性增強(qiáng),渠道大戶(hù)必然會(huì)要求渠道權(quán)力的重新分配,其他成員難以接受,沖突必然爆發(fā)。格力與湖北銷(xiāo)售公司之間的沖突亦有此類(lèi)原因。7、溝通不暢,協(xié)調(diào)不力。渠道政策設(shè)計(jì)時(shí),必然要具體情況、具體分析,如開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、開(kāi)辟新渠道等,不可能對(duì)所有渠道成員完全一致。如果溝通不暢,渠道成員不理解,沖突難以避免。三、企業(yè)品牌塑造的風(fēng)險(xiǎn)渠道沖突會(huì)導(dǎo)致企業(yè)渠道分銷(xiāo)體系秩序的混亂,在消費(fèi)者心目中造成購(gòu)物體驗(yàn)的不一致,并進(jìn)而使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生沖突。因此,渠道沖突不利于企業(yè)品牌的塑造,給各渠道成員利益造成損害。破壞性的渠道沖突甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)分銷(xiāo)體系的崩潰,威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展。有效化解渠道沖突,保障渠道系統(tǒng)持續(xù)健康運(yùn)行是渠道管理的重中之重。1、渠道管理的基本原則(1)互利共贏。只有互利共贏才符合全體渠道成員利益最大化,互利共贏是渠道持續(xù)健康發(fā)展的保障,是各渠道成員組建渠道系統(tǒng)的基礎(chǔ)。(2)效率優(yōu)先。效率是渠道管理的終極目標(biāo),是增加利潤(rùn)的前提,而利潤(rùn)共享是渠道成員合作的基礎(chǔ)。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的背景下,家電企業(yè)普遍進(jìn)入微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代,營(yíng)銷(xiāo)的效率越來(lái)越成為渠道模式能否有效的關(guān)鍵指標(biāo)。渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)分工、日常維護(hù)和沖突管理無(wú)不是以渠道效率為第一原則的,如果國(guó)美等專(zhuān)業(yè)家電連鎖們對(duì)廠家壓榨較大,導(dǎo)致銷(xiāo)售效率降低,生產(chǎn)企業(yè)必定會(huì)反擊,并像格力那樣進(jìn)行調(diào)整,加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道,甚至自建渠道。(3)系統(tǒng)考慮。渠道管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作,它不但需要各渠道成員的協(xié)同配合,而且貫穿于整個(gè)渠道管理過(guò)程,應(yīng)用系統(tǒng)管理思想解決渠道問(wèn)題非常必要。(4)適時(shí)創(chuàng)新。渠道沖突各種各樣,背景千差萬(wàn)別,解決沖突沒(méi)有現(xiàn)成模式可循,往往需要企業(yè)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。格力組建的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司”開(kāi)了業(yè)界先河,“淡季貼息返利”和“年終返利”的激勵(lì)政策也為格力首創(chuàng)。(5)權(quán)變思想。世界上不變的唯有“變化”二字,對(duì)渠道沖突的解決必須因時(shí)、因地、因人、因事制宜,靈活應(yīng)對(duì)。2、銷(xiāo)售公司管理渠道之間的平衡(1)構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過(guò)一個(gè)共同性的戰(zhàn)略思維將不同的渠道及渠道成員從企業(yè)的高度統(tǒng)一起來(lái),協(xié)調(diào)不同渠道之間的相互關(guān)系。只有通過(guò)這樣的方式才能實(shí)現(xiàn)渠道中的信任、承諾、合作與協(xié)調(diào)等,才能帶給消費(fèi)者一致性的購(gòu)物經(jīng)歷。KenBurke指出,這種一致性是通過(guò)渠道間數(shù)據(jù)信息共享、促銷(xiāo)、價(jià)格折扣和回報(bào)客戶(hù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相互協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。各主要渠道成員組建互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體即是一致提高渠道效率,解決渠道沖突的有效方法。這種渠道聯(lián)盟將廠商之間的利益進(jìn)行有機(jī)捆綁,形成利益共同體,解決利益的創(chuàng)造和分享的問(wèn)題,這對(duì)解決前三種原因?qū)е碌那罌_突意義重大。“湖北格力空調(diào)銷(xiāo)售公司”———家電行業(yè)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域股份制品牌銷(xiāo)售公司運(yùn)作模式為:統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨,共同開(kāi)拓市場(chǎng),共謀發(fā)展,開(kāi)辟了獨(dú)具一格的專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售道路。該公司的成立,有效避免了業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問(wèn)題,為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供了強(qiáng)有力的動(dòng)力支持,也保障了經(jīng)銷(xiāo)商的合理利潤(rùn),經(jīng)過(guò)不斷磨合與發(fā)展,第二年就使銷(xiāo)售量上了新臺(tái)階,增長(zhǎng)幅度達(dá)40%?！靶滦栏窳尽钡慕M建是格力對(duì)此類(lèi)渠道模式的進(jìn)一步優(yōu)化。后來(lái),各家電廠家紛紛出臺(tái)合資、聯(lián)盟和聯(lián)營(yíng)等多種合作形式,2006年美的空調(diào)也建立了8家合資銷(xiāo)售公司,格蘭仕更是全面將其區(qū)域銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)改造成合資銷(xiāo)售公司。(2)合理分工,明確權(quán)責(zé)。各渠道成員之間分工周密、權(quán)責(zé)分明才能緊密協(xié)作,有效避免沖突。組建了股份制銷(xiāo)售公司,格力對(duì)各銷(xiāo)售分公司進(jìn)行管理,負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)。銷(xiāo)售分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的促銷(xiāo)、分銷(xiāo)和售后服務(wù)工作,不同銷(xiāo)售分公司的管理范圍不會(huì)交叉,以避免渠道沖突。(3)提升控制力度。渠道控制以渠道權(quán)力為基礎(chǔ),渠道權(quán)力是指一個(gè)特定渠道成員控制或影響另一個(gè)成員行為的能力。弗蘭茨(French)和蘭文(Raven)教授認(rèn)為渠道權(quán)力包括報(bào)酬力、強(qiáng)制力、法定權(quán)力、認(rèn)同權(quán)力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)力五種。如“湖北兵變”后,格力逐步控股銷(xiāo)售分公司,而后派遣人員在銷(xiāo)售分公司管理層任職,牢牢掌握控制權(quán)。同時(shí)提升總部對(duì)所轄銷(xiāo)售公司的服務(wù)和支持功能,強(qiáng)化培訓(xùn),加強(qiáng)理念引導(dǎo)。此謂強(qiáng)制力。格力先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策,此謂報(bào)酬力。另外,權(quán)責(zé)的劃分、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌建設(shè)等可有效增加法定權(quán)力、認(rèn)同權(quán)力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)力等。(4)強(qiáng)化信息溝通。信息傳遞交流是渠道成員消除誤解、加強(qiáng)溝通、協(xié)同工作的基礎(chǔ)。在不同渠道之間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單據(jù)、產(chǎn)品供應(yīng)、庫(kù)存狀況以及市場(chǎng)、銷(xiāo)售等信息共享對(duì)降低渠道沖突具有重要影響。不同渠道信息的結(jié)構(gòu)化程度、共享程度與流通速度越高,渠道沖突發(fā)生的可能性就越小。不僅如此,渠道間順暢的信息溝通還可以提高各渠道產(chǎn)品分銷(xiāo)行為的內(nèi)在一致性,進(jìn)而促進(jìn)渠道之間戰(zhàn)略的協(xié)同。當(dāng)不同渠道在信息收集、處理與應(yīng)用上實(shí)現(xiàn)更高程度的協(xié)同時(shí),各渠道及特定渠道的成員企業(yè)之間的關(guān)系就會(huì)變得更加緊密,組織之間也就會(huì)更加傾向于融合。家電生產(chǎn)企業(yè)掌握各渠道網(wǎng)點(diǎn)信息是其渠道管理的前提,各渠道成員之間也應(yīng)該加強(qiáng)信息交流與溝通,實(shí)現(xiàn)信息共享,當(dāng)各渠道之間的信息傳遞實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)、互動(dòng)的流通時(shí),企業(yè)的產(chǎn)品分銷(xiāo)應(yīng)能達(dá)到其預(yù)期的效果。企業(yè)對(duì)渠道的控制應(yīng)該由管理的合理性向溝通的合理性轉(zhuǎn)變,只有這樣,才能減少渠道沖突,進(jìn)而提高企業(yè)的產(chǎn)品分銷(xiāo)效率。(5)保障渠道利潤(rùn)。利潤(rùn)是渠道合作的基礎(chǔ)。家電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)的整體利潤(rùn)開(kāi)始走向微利,同其他家電企業(yè)一樣,格力也必須兼修內(nèi)外功,加強(qiáng)成本的控制。如應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想降低成本,從系統(tǒng)的角度來(lái)理解供應(yīng)鏈上下游如廠家和商家的關(guān)系,共享物流與信息平臺(tái),提升整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力,為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)。需要時(shí),可以將非核心業(yè)務(wù)外包,通過(guò)社會(huì)化的服務(wù)模式運(yùn)作。(6)加大品牌建設(shè)力度。家電業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)過(guò)靠產(chǎn)品質(zhì)量取勝、靠服務(wù)取勝階段,已經(jīng)進(jìn)入靠品牌取勝階段,在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的今天,消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的主要影響因素是品牌。品牌建設(shè)是一項(xiàng)全面的長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程,是一個(gè)不斷累積的過(guò)程。盡管格力取得了輝煌成績(jī),然而2008年的“專(zhuān)營(yíng)店攜款潛逃門(mén)”、2009年的“安裝質(zhì)量門(mén)