電商圈的五起典型轉(zhuǎn)型案例

電商圈的五起典型轉(zhuǎn)型案例匚a同城JXSOxom聚美優(yōu)品j-—*、攵71h?oZJx/^UIVIIOcomigsm互聯(lián)網(wǎng)隨時在變化，但不是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展過程中都會徹底轉(zhuǎn)變自己的商業(yè)模式。比如谷歌、Facebook，雖說會隨著社交或移動業(yè)務(wù)的興起，來進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)的拓展或延伸，但相當(dāng)長一段時間內(nèi)，其主要收入來源，可能還是一開始它們出發(fā)的地方。但電商似乎是另一回事一一無轉(zhuǎn)型，不電商。不管是美國電商宗師亞馬遜，還是國內(nèi)的阿里巴巴，其業(yè)務(wù)模式與收入利潤重心，幾年就會有一變化。很難想象，亞馬遜如果只靠純正的B2C業(yè)務(wù)，能走到現(xiàn)在；阿里巴巴，會死守在B2B。更別說，那些更小規(guī)模的電商公司。一方面，電商公司自身時常在尋求轉(zhuǎn)型，一方面，電商又常常成為其他類型公司轉(zhuǎn)型的熱門目的地，后者比如閃購購物網(wǎng)站F，由同性戀社區(qū)F轉(zhuǎn)型而來，Groupon也是由前身 一個社會輿論平臺ThePoint轉(zhuǎn)型而來。為什么電商會成為轉(zhuǎn)型的熱門地？因為離錢最近。為什么身處其中的公司又常在尋求轉(zhuǎn)型？也是因為離錢最近，離錢最近的地方最容易浮躁，浮躁對行業(yè)的積淀與公司的健康成長不利?；⑿崾崂砹私陙碇袊娚虡I(yè)里幾起轉(zhuǎn)型。它們有的是從外行轉(zhuǎn)入電商，有的是從B2C轉(zhuǎn)出去。我們發(fā)現(xiàn)：1、除了劉強東當(dāng)年是自主選擇進(jìn)入電商行業(yè)，其他轉(zhuǎn)身做電商的，多少都有些被資本與市場“推”著走的意思。新一輪融資（拿錢）是目的？或轉(zhuǎn)型是目的？已糾結(jié)在一起分辨不清。2、忌兩條腿甚至三條腿同時走路的轉(zhuǎn)型，像麥考林。要轉(zhuǎn)，就學(xué)劉強東，關(guān)掉所有線下店，學(xué)聚美，干脆換掉域名。公司已做了四年以上，卻轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)模式、并與此前業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動者，虎嗅持謹(jǐn)慎觀望態(tài)度。以下是五起電商轉(zhuǎn)型案例掃描。京東：從光磁產(chǎn)品代理商轉(zhuǎn)為電商UJAUJAcom2001年的時候，京東還是一個光磁產(chǎn)品領(lǐng)域的代理商，銷售量及影響力在行業(yè)內(nèi)首屈一指。2004年，劉強東放棄實體店的擴張計劃，進(jìn)軍完全陌生的電子商務(wù)領(lǐng)域。2004年1月，京東多媒體網(wǎng)正式開通，經(jīng)營電腦產(chǎn)品：從光磁產(chǎn)品逐步擴充到主板、CPU等電腦核心產(chǎn)品。轉(zhuǎn)型距離公司成立時間：6年轉(zhuǎn)型背景：偶然因素：2003年，SARS爆發(fā)，北京肆虐期間，中關(guān)村店鋪無人關(guān)顧、產(chǎn)品價格遭遇跳水價，短短21天，劉強東虧掉了800多萬元人民幣，占其資金總額的三分之一。在那之前，劉強東的夢想本來是想走宏圖三胞或國美路線，在全國開家電、IT連鎖零售店。SARS之擊，讓他決定放棄線下，投奔互聯(lián)網(wǎng)。轉(zhuǎn)型驅(qū)動力：創(chuàng)始人判斷現(xiàn)狀：京東成為最近幾年電商界最大的一匹黑馬，2011年的凈銷售額達(dá)到了210億元人民幣。麥考林：郵購公司轉(zhuǎn)型為電商M18com時尚噴第'站成立于1996年1月8日，是國內(nèi)第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)。并于2010年10月26日以“B2C第一股”的概念登陸納斯達(dá)克。上市時，麥考林80%的銷售額來自于目錄、郵購、實體經(jīng)營等線下業(yè)務(wù)，上市后，麥考林開始向B2C的轉(zhuǎn)型，大力扶植宣傳麥考林旗下電子商務(wù)平臺麥網(wǎng)，將更多的郵購客戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)購平臺上，并終止了此前的門店擴張策略，直營店數(shù)目大幅減少。轉(zhuǎn)型時間距離公司成立：4年轉(zhuǎn)型背景：麥考林CFO張磅在2011年3月的一段話自陳了麥考林上市后轉(zhuǎn)型B2C的背景：作為郵購公司起家的麥考林，在2010年以來發(fā)現(xiàn)整個市場格局正發(fā)生變化，國內(nèi)B2C網(wǎng)站發(fā)展勢頭迅猛，許多公司紛紛拿到巨額融資，規(guī)模甚至高于麥考林IPO所得融資，這對麥考林的郵購業(yè)務(wù)造成了巨大的沖擊。在這種形勢下，麥考林決定調(diào)整戰(zhàn)略，全力促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)增長，轉(zhuǎn)型做網(wǎng)購B2C。驅(qū)動力：更多是為了迎合資本概念、以及被市場熱潮推動現(xiàn)狀：截止目前，麥考林向B2C的轉(zhuǎn)型基本可謂失敗。轉(zhuǎn)型一年后的2011年底，麥考林方面又表示將放緩對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入。截止2012年第一季度，麥考林凈營收3710萬美元，同比下降22.8%，凈虧損為420萬美元。下圖是麥考林的歷史

營收起伏及麥考林1年來股價走勢圖，其股價徘徊在1美元周圍已有兩月，退市風(fēng)險在望。Mtux5忡，Limiltd[MCOX]Ld-iqC ?ftMloPo響f0.94rD.OQ(0.5Q%) 2?,3J7PMEDT聚美優(yōu)品：從團(tuán)購網(wǎng)站轉(zhuǎn)型B2C聚美優(yōu)品JUMELCOM2010年3月團(tuán)美網(wǎng)誕生，這是聚美的前身。2011年6月，團(tuán)美上線商城頻道，標(biāo)志團(tuán)美由團(tuán)購轉(zhuǎn)型為化妝品B2C,隨后域名亦由轉(zhuǎn)為。轉(zhuǎn)型時間距離公司成立：15個月轉(zhuǎn)型背景：1、 市場大環(huán)境。2011年時，化妝品在互聯(lián)網(wǎng)銷售收入上已經(jīng)排名第三，但是還沒有一個垂直領(lǐng)域的巨頭產(chǎn)生。而團(tuán)購市場在2010年到2011年崛起了大量的公司，“千團(tuán)大戰(zhàn)”嚴(yán)重腐蝕了團(tuán)購市場的盈利前景。2、 2011年3月左右，團(tuán)美拿到紅杉千萬美元級別的A輪融資。據(jù)媒體報道，當(dāng)時紅杉計越問陳歐：“你們做的到底是傳統(tǒng)B2C還是團(tuán)購？”紅杉等資本力量或許推動陳歐對團(tuán)美下定決心進(jìn)行轉(zhuǎn)型。驅(qū)動力：創(chuàng)始團(tuán)隊與VC結(jié)合實際情況的共同判斷現(xiàn)狀：據(jù)稱，2011年，聚美優(yōu)品營業(yè)額達(dá)到了將近10億，相比2010年，成長近15倍。58同城：從分類信息網(wǎng)站到開放式本地服務(wù)電商平臺￡58黯成立于2005年底的58同城截止2012年7月已經(jīng)成為僅次于Craigslist、全球排名第二的分類信息網(wǎng)站。最近，58同城CEO姚勁波對媒體承認(rèn)，58同城要“讓用戶從單純的看信息轉(zhuǎn)變?yōu)榈?8同城交易，而且這個交易是可控的”。7月前后，攜程、酷訊、聚齊等企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)已入駐58,58還上線了支付擔(dān)保和同城快遞服務(wù)。轉(zhuǎn)型時間距離公司成立：近7年。轉(zhuǎn)型背景：在廣告收入之外，58同城需要為自己的大流量尋找新的變現(xiàn)方式。這兩年，分類信息網(wǎng)站，以58同城與趕集為代表，砸錢大打廣告，消耗不少現(xiàn)金。雖然58PK勝出，并獲取了大量流量，（iResearch和百度指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示，58同城的網(wǎng)站訪問流量已達(dá)到日均1000萬人次，加上移動互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，每天約有1500萬人次登錄訪問），但是廣告收入顯然難以覆蓋其包括營銷在內(nèi)的成本支出。而同時，58同城已完成了足足四輪融資，又遇資本市場冷風(fēng)。面對依然沒有盈利的狀況，不管是要上市還是要做第五輪融資，58都需要尋求一個新概念或新模式。如互聯(lián)網(wǎng)評論人士洪波所說：58同城轉(zhuǎn)型一方面源于營收規(guī)模化的沖動，另一方面也與投資人需要高回報和支撐估值有關(guān)。驅(qū)動力：利潤模式與估值不能平衡，流量找不到變現(xiàn)方式現(xiàn)狀：轉(zhuǎn)型中。樂淘網(wǎng)：由B2C電商轉(zhuǎn)型為鞋類品牌商樂淘letaoxom這不是樂淘的第一次轉(zhuǎn)型了。樂淘由畢勝于2008年5月份創(chuàng)辦，2008年上線剛上線時的主攻的是玩具市場，2009年8月正式轉(zhuǎn)做鞋類B2C，2012年，樂淘轉(zhuǎn)型鞋類品牌商：連出5個鞋類自主品牌。轉(zhuǎn)型時間距公司成立：1年、4年最近一次轉(zhuǎn)型背景：1、 垂直類網(wǎng)站的死穴。業(yè)內(nèi)分析，垂直類網(wǎng)站發(fā)展有三座大山：一是毛利率過低，平均只有10%；二是營銷成本太高，只能靠砸大量廣告購買流量，做不到精準(zhǔn)營銷；三是重復(fù)購買率很低。在京東、天貓等一線B2C要么攜資本、要么攜流量的強壓之下，像樂淘這樣的二線渠道商生存發(fā)展之難可想而知。以至于2011年第四季度，畢勝曾公開嘆息：“電子商務(wù)是一場騙局，高成本、低毛利和盈利無望?！?、 配合第四輪融資。大約在2011年底、2012年初，樂淘完成第四輪融資。據(jù)樂淘方面的說法，這一輪是“幾千萬美元融資，但領(lǐng)投方及金額不便透露，老股東跟投?！憋@然，在樂淘虧損、B2C盈利無望的前提下，樂淘要繼續(xù)獲得資本注入，需要有新的發(fā)展思路與概念，于是轉(zhuǎn)型。驅(qū)動力：產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡化與資本新需求現(xiàn)狀