分析工具LV41崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或\o”工作評(píng)價(jià)”工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法,對(duì)崗位在\o”組織”組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在\o"組織"組織中的相對(duì)價(jià)值,并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程.崗位價(jià)值評(píng)估的特點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。崗位價(jià)值評(píng)估具有以下三個(gè)明顯的特點(diǎn)。（1)崗位價(jià)值衡量的是公司所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是某一個(gè)崗位的絕對(duì)價(jià)值，如果HYPERLINK”http：///wiki/％E5%B2％97％E4%BD%8D%E4%BB％B7%E5％80％BC”\o”崗位價(jià)值”崗位價(jià)值的結(jié)果脫離了\o”企業(yè)”企業(yè)這個(gè)特定的環(huán)境,則沒有任何意義。崗位價(jià)值評(píng)估是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好的評(píng)估模型，是每一個(gè)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)估，由此得到每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對(duì)比的基礎(chǔ)，最后再按照評(píng)定結(jié)果，對(duì)崗位劃分出不同的等級(jí)。（2)HYPERLINK”http：///wiki/％E5%B2％97%E4%BD％8D%E8％AF％84%E4%BC％B0"\o"崗位評(píng)估"崗位評(píng)估結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性.由于公司發(fā)展目標(biāo)，HYPERLINK”http：///wiki/%E7％BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93％E6％9E％84"\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價(jià)值的評(píng)估結(jié)果也存在相對(duì)的穩(wěn)定性.但隨著HYPERLINK”http：///wiki/％E4％BC%81％E4%B8％9A％E5%8F％91%E5%B1%95％E6%88％98%E7％95％A5"\o”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計(jì)發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致公司HYPERLINK”/wiki/％E7%BB%84%E7％BB％87%E7％BB％93％E6％9E％84"\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化,崗位價(jià)值也會(huì)隨之而變化。如果公司只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增加個(gè)別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，選定一個(gè)HYPERLINK”http：///wiki/％E5％8F％82%E7％85%A7％E7％82％B9"\o"參照點(diǎn)"參照點(diǎn),具體確定新增崗位的崗位價(jià)值而不需要重新進(jìn)行評(píng)估。（3）崗位價(jià)值評(píng)估的過程中需要運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價(jià)值評(píng)估過程，需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)"組織設(shè)計(jì)與管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。同時(shí)，也需要運(yùn)用http：///wiki/%E5％B2％97%E4％BD％8D％E5%BD%92％E7%BA%A7％E6%B3％95”\o"崗位歸級(jí)法”崗位歸級(jí)法（\o”崗位分類法”崗位分類法）、HYPERLINK”http：///wiki/％E5％9B％A0％E7%B4%A0%E6％AF%94%E8％BE%83％E6％B3％95”\o”因素比較法”因素比較法等多種崗位價(jià)值評(píng)估方法，才能對(duì)所有崗位作出相對(duì)比較客觀公正的評(píng)估。崗位價(jià)值評(píng)估的研究現(xiàn)狀崗位評(píng)估技術(shù)源于泰勒等人的HYPERLINK”http：///wiki/％E7％A7%91%E5％AD％A6%E7％AE％A1%E7%90%86"\o”科學(xué)管理”科學(xué)管理。以泰勒為代表的HYPERLINK”/wiki/%E7％A7％91％E5％AD%A6％E7%AE％A1％E7%90%86”\o”科學(xué)管理”科學(xué)管理者為提高工作效率，將工作研究作為科學(xué)管理的支柱之一.在此基礎(chǔ)上,\o"工作分析”工作分析和崗位評(píng)估的方法產(chǎn)生了。早期的組織理論學(xué)家致力于研究如何讓工作適合組織,他們集中于探討工作的目的。但在后來的/wiki/％E4％BA%BA%E9%99％85％E5％85％B3%E7％B3%BB"\o”人際關(guān)系”人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的研究取代了這種早期對(duì)工作分析的興趣，直到20世紀(jì)60年代,HYPERLINK”http：///wiki/%E5%B7%A5%E4%B8％9A%E5%BF％83%E7%90％86%E5%AD％A6"\o"工業(yè)心理學(xué)"工業(yè)心理學(xué)家和其他行為學(xué)家重新將工作作為組織研究的一個(gè)熱點(diǎn).20世紀(jì)80年代以來,出于各種原因，工作分析和崗位評(píng)估作為\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理經(jīng)久不衰的熱點(diǎn)之一，其中西方國家的公平報(bào)酬”報(bào)酬法的要求，即要求類似的工作內(nèi)容需要同等HYPERLINK”http：///wiki/%E6％8A%A5%E9%85％AC"\o"報(bào)酬"報(bào)酬,在崗位評(píng)估的發(fā)展中起了巨大的推動(dòng)作用.報(bào)酬平等的概念不僅對(duì)雇員的工作士氣、組織承諾、\o"績效”績效起著重要的作用，也是報(bào)酬必須符HYPERLINK”http：///wiki/％E5％90%88%E5%90％8C”\o"合同"合同工同酬的法律要求（如美國1963年的平等報(bào)酬法案及1964年的公民權(quán)利法案)。由于在性別平等報(bào)酬訴訟案中的作用，崗位評(píng)估倍受矚目(ArveyR,BSexBiasin1986）。因此，崗位評(píng)估的方法和結(jié)果成為與性別相關(guān)的報(bào)酬歧視訴訟案中的決定性因素（CooperEA,BarrettGV1984）.同時(shí)，它也是是否遵守美國聯(lián)邦和地方政府公平報(bào)酬法律的焦點(diǎn)(ReichenbergNE1986）。除符合法律方面的要求外，Henderson（1989）和Hoover(1986）發(fā)現(xiàn),在薪酬管理中使用崗位評(píng)估還有其它的好處:如為解釋HYPERLINK”http：///wiki/%E8%96％AA％E9%85%AC”\o"薪酬"薪酬差異提供了理性的解釋和溝通"溝通的基礎(chǔ)；可維持HYPERLINK”/wiki/％E5％B7％A5%E4％BD%9C%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5％BA％A6”\o"工作滿意度”工作滿意度，減少不滿；為HYPERLINK”/wiki/%E8%96%AA％E9％85%AC"\o"薪酬”薪酬比率的修訂提供了靈活的調(diào)整手段，能迅速為新的工作\o"職位"職位建議薪酬比率；減少雇員薪酬\o”系統(tǒng)"系統(tǒng)的HYPERLINK”http：///wiki/％E8％A1%8C％E6%94％BF%E7%AE%A1%E7%90%86”\o"行政管理”行政管理HYPERLINK”http：///wiki/%E8%B4%B9%E7%94%A8”\o”費(fèi)用"費(fèi)用。20世紀(jì)80年代的崗位評(píng)估研究集中于崗位評(píng)估方案的心理測(cè)量”心理測(cè)量特征,如DoverspikeCarlisi，Barrett·Alexander等人于1983年關(guān)于崗位評(píng)估方案的可靠性”可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis（1987）對(duì)崗位評(píng)估計(jì)劃中性別偏見的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982).大多數(shù)崗位評(píng)估方案通過對(duì)一系列報(bào)酬要素的排序或評(píng)分，使衡量工作的價(jià)值成為可能，用于衡量工作價(jià)值的這些報(bào)酬要素通常屬于技能、責(zé)任、努力和工作條件四大范疇。事實(shí)上,這四大類型的報(bào)酬要素也是美國1963年公平報(bào)酬法案的要求.為有效地對(duì)工作HYPERLINK”http：///wiki/％E8%81％8C％E4％BD％8D"\o”職位"職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，所選取的報(bào)酬要素應(yīng)具有以下特征：1.它們必須存在于所評(píng)價(jià)的所有工作中.2.各種報(bào)酬要素的程度在不同工作中應(yīng)有所不同，即同一報(bào)酬要素在不同工作中的表現(xiàn)應(yīng)具有一定的等級(jí)性，能區(qū)分不同的工作。3.同一評(píng)價(jià)體系所選取的報(bào)酬要素不能有重疊，否則，對(duì)重疊部分的報(bào)酬要素將會(huì)重復(fù)計(jì)分，加重其比例。4.選擇報(bào)酬要素應(yīng)充分反映雇主、雇員的意見，使評(píng)價(jià)方案易于\o”接受"接受。5.確保所選擇的報(bào)酬要素是從工作中抽取出來.在崗位評(píng)估的過程中，HYPERLINK”/wiki/％E4％BC％81%E4％B8％9A”\o"企業(yè)”企業(yè)的報(bào)酬要素確定后,各報(bào)酬要素在HYPERLINK”/wiki/％E6%80％BB％E4％BD％93"\o”總體”總體計(jì)分中的權(quán)重"權(quán)重比例是影響職位相對(duì)價(jià)值的一個(gè)重要因素.KermitR.Davis和WilliamI。Sauser（1993)對(duì)報(bào)酬要素的/wiki/%E5%B7％A5％E4%BD%9C％E5%8E%8B%E5％8A%9B"\o”工作壓力”工作壓力)，用四種不同的權(quán)重分配法對(duì)各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行了衡量。他們發(fā)現(xiàn)，用不同的權(quán)重分配法得出的52個(gè)職位的排序具有很高的相關(guān)性，但不同的權(quán)重分配法對(duì)不同職位的相對(duì)價(jià)值影響很大。通過對(duì)不同的專家的52個(gè)崗位評(píng)估數(shù)據(jù)的因子分析顯示，八個(gè)報(bào)酬要素可歸納為兩種主要成分,即技能-責(zé)任和工作條件-編輯]崗位價(jià)值評(píng)估的發(fā)展趨勢(shì)HYPERLINK”/wiki/%E5%B2％97%E4％BD％8D％E4％BB%B7%E5％80%BC％E8%AF％84%E4%BC%B0”［1］隨著崗位價(jià)值評(píng)估發(fā)展。出現(xiàn)了兩大趨勢(shì)，主要體現(xiàn)在其重心從內(nèi)部公平性"內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移和更多關(guān)注http：///wiki/％E5％A4%96%E9％83%A8％E5％8A%B3%E5％8A%A8％E5％8A%9B％E5％B8%82%E5%9C％BA"\o”外部勞動(dòng)力市場(chǎng)”外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來進(jìn)行解釋c在現(xiàn)行的崗位評(píng)價(jià)中很可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部具有同一點(diǎn)數(shù)的崗位在外部\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)上的價(jià)值并不同，或者是在外部內(nèi)部公平性”內(nèi)部公平性會(huì)理所當(dāng)然地被排在第一位，而外部公平性則只能排第二位.然而隨著http：///wiki/%E4％BA％9A%E5%BD％93%E6%96%AF%E7％9A％84%E5％85％AC％E5％B9%B3%E7%90%86%E8%AE％BA”\o”亞當(dāng)斯的公平理論"亞當(dāng)斯的公平理論所講，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。報(bào)酬相對(duì)量的比較包括用自己付出和收獲的\o”相對(duì)數(shù)”相對(duì)數(shù)和市場(chǎng)上同一崗位的相對(duì)數(shù)相比較,當(dāng)\o”員工"員工感覺不公平時(shí)，就會(huì)發(fā)生薪酬戰(zhàn)略”薪酬戰(zhàn)略.這種HYPERLINK”/wiki/％E6%88%98%E7％95%A5"\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略首先從外部市場(chǎng)入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的HYPERLINK”http：///wiki/％E5%B7%A5%E4％BD％9C％E8%81%8C％E8％83％BD"\o"工作職能”工作職能領(lǐng)域內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。它也不試圖對(duì)跨HYPERLINK”/wiki/％E8%81%8C%E8%83%BD"\o”職能"職能的職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對(duì)不同的HYPERLINK”http：///wiki/％E5％91％98%E5％B7％A5"\o”員工"員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃?？梢?，崗位價(jià)值評(píng)估的重心已經(jīng)開始從內(nèi)部公平向外部公平轉(zhuǎn)移。二、崗位價(jià)值評(píng)估的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略導(dǎo)向在我國HYPERLINK”/wiki/%E5%9B％BD％E6％9C%89％E4%BC％81%E4%B8%9A％E6%94%B9％E9%9D％A9"\o"國有企業(yè)改革”國有企業(yè)改革的進(jìn)程中，企業(yè)內(nèi)部的收入＃配制度即\o"薪酬制度"薪酬制度的改革一直是~個(gè)不變的主題。可以說,從1979年恢復(fù)獎(jiǎng)金制度，到后來的承包制和\o”租賃”租賃制。再到后來的HYPERLINK”http：///wiki/％E5％B2％97％E4％BD%8D%E6%8A％80%E8％83%BD%E5%B7％A5％E8%B5%84%E5％88%B6”\o”崗位技能工資制"崗位技能工資制、崗位工資制”崗位工資制和HYPERLINK”/wiki/％E8%B0%88%E5%88%A4％E5%B7%A5％E8%B5％84%E5%88％B6”\o"談判工資制"談判工資制,包括前段時(shí)間非常紅火的/wiki/％E5％9B％BD%E6%9C％89％E4%BC%81%E4％B8%9A”\o”國有企業(yè)"國有企業(yè)的改革的進(jìn)程總是離不開HYPERLINK”/wiki/%E8%96%AA%E9％85%AC％E5%88%B6％E5％BA％A6"\o"薪酬制度”薪酬制度蹌改革。然而。盡管我們的企業(yè)如此重視薪酬設(shè)計(jì)與HYPERLINK”http：///wiki/％E8%96％AA%E9%85％AC%E5％88%B6％E5%BA％A6"\o”薪酬制度"薪酬制度的改革，我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的薪酬制度改來政去仍然是麻煩一大堆,員工對(duì)薪酬制度的HYPERLINK”http：///wiki/%E6％BB%A1%E6%84%8F％E5％BA%A6”\o”滿意度"滿意度總是高不起來，常常是老的問題沒有解決,新的問題又產(chǎn)生。其中的一個(gè)重要原因就是，我們的許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時(shí)，都不是從\o”企業(yè)的總體戰(zhàn)略"企業(yè)的總體戰(zhàn)略和HYPERLINK”/wiki/%E4％BA％BA％E5％8A%9B％E8％B5％84％E6%BA%90%E6％88％98%E7％95％A5"\o”人力資源戰(zhàn)略"人力資源戰(zhàn)略出發(fā)來改革新酬的，而是就薪酬論薪酬，把公平＼合理地分配新酬本身當(dāng)成了一種目的,而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度會(huì)又利于HYPERLINK”http：///wiki/％E4%BC％81%E4％B8％9A％E6％88%98％E7%95％A5”\o”企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略和力HYPERLINK”http：///wiki/％E8％B5%84%E6％BA％90”\o”資源”資源成略的實(shí)）現(xiàn)。換言之，正是由于我們的許多企業(yè)在HYPERLINK”/wiki/％E8％96％AA%E9%85%AC％E7％AE％A1％E7％90%86"\o”薪酬管理”薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略的眼光,所以導(dǎo)致他們?cè)谛匠旯芾矸矫婊ǖ男乃疾簧?但是收效甚微.20世紀(jì)90年代以后的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過成為HYPERLINK”http：///wiki/％E5％AE%A2％E6%88%B7"\o"客戶”客戶導(dǎo)向型的組織來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營”經(jīng)營業(yè)績，這樣，他們對(duì)員工的\o"績效"績效和生產(chǎn)率非常重視，對(duì)人力資源管理在HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BB％8F％E8%90%A5％E6%88％98%E7％95%A5"\o"經(jīng)營戰(zhàn)略"經(jīng)營戰(zhàn)略、\o”利潤"利潤績效、\o"成本管理”成本管理以及\o”市場(chǎng)滲透”市場(chǎng)滲透所起的作用感興趣。因此,他們希望為組織成功所必需的那些HYPERLINK”/wiki/%E8％81％8C％E8％83％BD”\o"職能"職能或技能支付薪酬的時(shí)候既要有競(jìng)爭(zhēng)性，又有戰(zhàn)略性。競(jìng)爭(zhēng)性要求企業(yè)所支付的HYPERLINK”http：///wiki/％E8%96%AA%E9％85％AC％E6％B0％B4％E5%B9%B3”\o”薪酬水平”薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致。而戰(zhàn)略件則要求企業(yè)根據(jù)職位對(duì)于\o"企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略"企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價(jià)值來確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)意味著那些對(duì)企業(yè)HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BB％84%E7％BB%87%E7%9B％AE％E6％A0%87"\o”組織目標(biāo)"組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極影響的職位或技能有可能獲得比外部\o”市場(chǎng)價(jià)值"市場(chǎng)價(jià)值還要高的薪酬。HYPERLINK”http：///wiki/%E6%88%98％E7％95%A5%E5％AE%9A%E4%BD％8D”\o"戰(zhàn)略定位"戰(zhàn)略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效HYPERLINK”/wiki/％E7％BB%8F％E8％90%A5”\o"經(jīng)營”經(jīng)營企業(yè)有直接關(guān)系的要素上。[\o”編輯段落：崗位價(jià)值評(píng)估原則"編輯］崗位價(jià)值評(píng)估原則崗位價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)，崗位價(jià)值評(píng)估是現(xiàn)代人力資源管理HYPERLINK”http：///wiki/％E8％96％AA%E9％85%AC％E4％BD％93%E7%B3%BB"\o"薪酬體系"薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵,為了HYPERLINK”/wiki/％E4％BF%9D%E8％AF％81"\o"保證”保證崗位價(jià)值評(píng)估工作的順利開展,提高評(píng)估的科學(xué)性和合理性,并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，一般來說，公司在實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的過程中需要遵循以下幾個(gè)原則.1、對(duì)崗不對(duì)人的原則崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是公司中所有的崗位，而非從事某個(gè)崗位的具體某一個(gè)人,在一般的崗位價(jià)值評(píng)估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時(shí)，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個(gè)觀念是不對(duì)的.因?yàn)椋瑣徫怀袚?dān)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有事項(xiàng)，只要將每個(gè)崗位的HYPERLINK”/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81％8C%E8%B4%A3”\o”工作職責(zé)”工作職責(zé)加起來,就形成了整個(gè)公司為實(shí)現(xiàn)贏利的運(yùn)行模式。但在這個(gè)過程中,每個(gè)崗位承擔(dān)的工作會(huì)有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個(gè)傳統(tǒng)的制造企業(yè)，\o”銷售員"銷售員崗位和生產(chǎn)工人、后勤服務(wù)員工他們崗位承擔(dān)的職責(zé)差別很大,那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對(duì)他們進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。2、適宜性原則崗位價(jià)值評(píng)估必須從公司實(shí)際出發(fā)。選擇適合公司實(shí)際的評(píng)估模型、評(píng)估方法和評(píng)估技術(shù)、評(píng)估程序。只有這樣，評(píng)估結(jié)果才會(huì)體現(xiàn)出合理性。3、評(píng)估方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則為了保證崗位價(jià)值評(píng)估工作的規(guī)范化和評(píng)估結(jié)果的可比性,提高評(píng)估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價(jià)值評(píng)估必須采用統(tǒng)一的評(píng)估方法和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi),作為評(píng)估工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù).4、過程參與原則崗位價(jià)值評(píng)估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評(píng)估結(jié)果會(huì)影響公司的所有員工的薪資水平,所以崗位價(jià)值評(píng)估方法的準(zhǔn)確性、崗位價(jià)值評(píng)估要素和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，以及評(píng)估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會(huì)影響公司中所有崗位的相對(duì)重要程度和地位，所以，適當(dāng)?shù)刈寙T工參與到崗位價(jià)值評(píng)估工作中來，更容易讓他們對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增強(qiáng)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的合理性。5、結(jié)果公開的原則崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果應(yīng)該向員工公開，透明化的崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估程序、評(píng)估結(jié)果有利于員工對(duì)企業(yè)的\o”價(jià)值取向"價(jià)值取向達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風(fēng)險(xiǎn)”風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高員工對(duì)HYPERLINK”http：///wiki/％E8%96%AA％E9％85%AC”\o"薪酬”薪酬的HYPERLINK”/wiki/%E6％BB%A1％E6%84%8F%E5％BA％A6”\o”滿意度"滿意度,減少員工對(duì)薪酬的抱怨。［/wiki/%E5%B2%97％E4%BD%8D%E4％BB％B7%E5％80％BC％E8％AF%84％E4%BC%B0”\l”_note-。E6。B1.9F。E4。B8。BD”[1]1.確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。在一個(gè)企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，比如想知道一個(gè)財(cái)務(wù)人員與一名營銷人員相比,究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的評(píng)價(jià)。崗位價(jià)值評(píng)估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、\o”程序化”程序化的科學(xué)分析方法,對(duì)崗位進(jìn)行一系列比較，可以明確各崗位針對(duì)HYPERLINK”http：///wiki/%E4％BC％81％E4％B8％9A%E6%88％98%E7％95％A5%E7%9B%AE％E6%A0%87”\o"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)"企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對(duì)價(jià)值。2.崗位價(jià)值評(píng)估建立了員工的晉升通道。崗位評(píng)價(jià)使企業(yè)評(píng)價(jià)與各類工作崗位相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級(jí),形成\o”工資結(jié)構(gòu)"工資結(jié)構(gòu)，從而使員工明確自己的HYPERLINK”http：///wiki/％E8％81%8C％E4％B8%9A%E5%8F％91％E5％B1%95"\o"職業(yè)發(fā)展"職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的HYPERLINK”http：///wiki/%E4%BB%B7％E5%80％BC％E6%A0%87%E5％87%86”\o”價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)"價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展.3.崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)行有助于改善企業(yè)的\o”通用"通用技術(shù)語言和程序，可以使員工與員工之間、HYPERLINK”/wiki/%E7％AE%A1％E7%90％86％E8%80％85"\o”管理者"管理者與員工之間對(duì)評(píng)價(jià)的看法趨于一致和滿意.它撇開確定相對(duì)HYPERLINK”/wiki/％E8％96％AA%E9％85％AC％E7％AD％89%E7％BA%A7"\o"薪酬等級(jí)"薪酬等級(jí)的不可量化性因素，有利于消除HYPERLINK”/wiki/%E8％96％AA%E9%85%AC％E7%BB％93％E6%9E％84"\o”薪酬結(jié)構(gòu)”薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素,同時(shí)也利于建立起一種易于理解和HYPERLINK”http：///wiki/％E6%8E％A5％E5%8F%97”\o"接受"接受的HYPERLINK”/wiki/%E8％96％AA%E9%85%AC％E7％BB%93%E6%9E%84”\o"薪酬結(jié)構(gòu)"薪酬結(jié)構(gòu)。［HYPERLINK”/w/index。php?title=％E5%B2％97％E4%BD%8D%E4％BB％B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4％BC％B0＆action=edit＆section=7"\o"編輯段落:崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法”編輯］崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法一般來講，崗位價(jià)值評(píng)估的方法可以分為兩大類，即基于市場(chǎng)的評(píng)估方法和基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法?；谑袌?chǎng)的評(píng)估方法方案用市場(chǎng)資料來決定崗位價(jià)值的差異。很多公司選擇基于市場(chǎng)的評(píng)估方法是因?yàn)樗麄兿Ｍ贫ǖ腬o”工資水平"工資水平和市場(chǎng)水平相比不會(huì)過高或過低.基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法方案強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的價(jià)值體系，它可以根據(jù)每一個(gè)崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價(jià)值等結(jié)構(gòu)。在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價(jià)值評(píng)估的方法，常用的方法有HYPERLINK”/wiki/%E5%B2%97％E4％BD%8D%E5%88％86%E7%B1％BB％E6％B3％95”\o"崗位分類法"崗位分類法、HYPERLINK”http：///wiki/%E7％AE%80％E5％8D%95%E6％8E％92％E5％BA%8F%E6%B3％95”\o”簡單排序法"簡單排序法、\o”配對(duì)比較法”配對(duì)比較法、交替排序法、\o"崗位參照法"崗位參照法、\o"分?jǐn)?shù)分析法"分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法”因素計(jì)分法等,其中崗位分類法"崗位分類法.\o”簡單排序法"簡單排序法、配對(duì)比較法”配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)價(jià),而\o”分?jǐn)?shù)分析法"分?jǐn)?shù)分析法、\o"因素計(jì)分法"因素計(jì)分法屬于定量評(píng)價(jià)。1、分類法指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。2、簡單排序法根據(jù)一個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對(duì)\o"公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略"公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性,把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序.這種方法需要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對(duì)于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個(gè)部門的崗位進(jìn)行排序，再對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù),通過系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化,確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對(duì)所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟悉情況進(jìn)行加權(quán)平均。3、HYPERLINK”/wiki/%E5%B2％97％E4%BD%8D%E5%8F%82％E7％85％A7％E6%B3％95"\o”崗位參照法”崗位參照法指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列,然后其他崗位比照已有包準(zhǔn)崗位來進(jìn)行評(píng)估。崗位參照法的具體操作步驟為：（1）成立評(píng)估小組；（2）評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性，并且容易進(jìn)行評(píng)估的崗位,將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評(píng)估;（3）評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來，(4）將每一組中所有崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價(jià)值;（5）在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整。（6）確定所有崗位的崗位價(jià)值當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。4、因素計(jì)分法一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價(jià)值評(píng)估方法,它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對(duì)每個(gè)崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、HYPERLINK”/wiki/％E5%B7%A5％E4%BD％9C%E7％8E%AF%E5%A2%83"\o"工作環(huán)境”工作環(huán)境和任職資格”任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價(jià)值序列.因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運(yùn)用非常普遍的工具。［HYPERLINK”/w/index。php？title=%E5%B2％97％E4%BD%8D％E4%BB%B7%E5％80％BC%E8％AF％84%E4％BC%B0＆action=edit＆section=8”\o"編輯段落:崗位價(jià)值評(píng)估可以解決什么問題"編輯］崗位價(jià)值評(píng)估可以解決什么問題崗位價(jià)值評(píng)估的應(yīng)用可以幫助企業(yè)解決如下：1、幫助企業(yè)建立崗位價(jià)值級(jí)別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)通過崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬層級(jí)關(guān)系圖.在一個(gè)企業(yè)中，崗位的名稱很多,同時(shí),在不同的企業(yè)中,相同的工作可能有不同的崗位名稱,或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業(yè)出于各種需要，通常要確定不同崗位之間的價(jià)值比較，比如，企業(yè)在確定報(bào)酬水平的時(shí)候，需要知道一名HYPERLINK”http：///wiki/％E9%94％80％E5%94%AE％E4%BA%BA%E5%91％98"\o"銷售人員"銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，誰應(yīng)該獲地更高的薪水,一般情況下，需要解決這個(gè)問題需要企業(yè)有一套科學(xué)合理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)HYPERLINK”http：///wiki/%E7%B3%BB%E7％BB％9F"\o”系統(tǒng)”系統(tǒng)。2、建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)員工在企業(yè)當(dāng)中,隨時(shí)都會(huì)拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內(nèi)部公平性出了問題。崗位價(jià)值評(píng)估就可以幫助企業(yè)解決這一問題。3、為員工HYPERLINK”/wiki/％E8％81％8C%E4%B8%9A％E5％8F％91％E5％B1％95”\o”職業(yè)發(fā)展"職業(yè)發(fā)展提供指引崗位價(jià)值評(píng)估不僅能使企業(yè)內(nèi)部各類工作與企業(yè)為此支付的報(bào)酬相適應(yīng)，使員工與員工之間，管理者”管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬看法趨于一致，崗位價(jià)值評(píng)估使企業(yè)內(nèi)部建立起一系列連續(xù)的等級(jí),便于員工理解企業(yè)的HYPERLINK”/wiki/%E4％BB％B7％E5%80%BC%E6％A0％87％E5％87％86”\o"價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)”價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑,引導(dǎo)員工朝更高的目標(biāo)邁進(jìn)。[HYPERLINK”/w/index。php?title=%E5%B2％97%E4%BD%8D％E4％BB%B7％E5%80％BC％E8％AF%84%E4％BC％B0&action=edit＆section=9"\o"編輯段落:崗位價(jià)值評(píng)估六步法”編輯］崗位價(jià)值評(píng)估六步法一套完整的崗位價(jià)值評(píng)估體系一般包括六個(gè)環(huán)節(jié)，即設(shè)計(jì)和選擇崗位價(jià)值評(píng)估模型‘成立評(píng)估小組、崗位價(jià)值試評(píng)估、崗位價(jià)值正式評(píng)估,崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理、崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)用等.1、設(shè)計(jì)和選擇崗位價(jià)值評(píng)估模型企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值的目的在于客觀公正地對(duì)公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學(xué)的程序進(jìn)行評(píng)估，從而得到各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，所以設(shè)計(jì)或選擇適合企業(yè)實(shí)際的崗位簡直模型是崗位價(jià)值評(píng)估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當(dāng)然設(shè)計(jì)或選擇崗位價(jià)值評(píng)估模型的時(shí)候，需要了解什么是崗位價(jià)值評(píng)估模型、崗位價(jià)值評(píng)估模型如何設(shè)計(jì)，常見的崗位價(jià)值評(píng)估有哪些，企業(yè)如何設(shè)計(jì)或選擇合適的崗位價(jià)值評(píng)估模型等。2、成立評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估模型一旦選定，企業(yè)面臨的就是如何去運(yùn)用選定的模型去評(píng)價(jià)所有崗位價(jià)值的問題，根據(jù)我們的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn),企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候,需要注意：小組成員選定原則和如何對(duì)評(píng)估小姐成員進(jìn)行培訓(xùn)"培訓(xùn)，使得他們對(duì)評(píng)估崗位的\o"工作職責(zé)”工作職責(zé)、工作內(nèi)容、HYPERLINK”http：///wiki/％E4％BB%BB%E8％81%8C％E8%B5%84%E6%A0％BC"\o"任職資格"任職資格和模型本身達(dá)成比較一致的認(rèn)識(shí)和看法.3、崗位價(jià)值試評(píng)估在完成第二步之后，還不能正式評(píng)估崗位展開評(píng)估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下選擇個(gè)別崗位先進(jìn)行試評(píng)估。4、崗位價(jià)值正式評(píng)估這個(gè)環(huán)節(jié)是崗位價(jià)值評(píng)估過程中最重要的環(huán)節(jié)5、崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理同樣，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估數(shù)據(jù)處理也是崗位價(jià)值評(píng)估過程中的重點(diǎn)工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)逐個(gè)進(jìn)行核查，確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作,如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即通知評(píng)估小組成員進(jìn)行再次確認(rèn)，如果有必要，還要組織評(píng)估小組成員對(duì)個(gè)別崗位進(jìn)行重新評(píng)估。6、崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)處理完畢后。就進(jìn)入了崗位價(jià)值評(píng)估工作中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)—-評(píng)估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因?yàn)閸徫粌r(jià)值評(píng)估可以幫助企業(yè)崗位價(jià)值級(jí)別的同意標(biāo)準(zhǔn)，還可以成為薪酬水平”薪酬水平的基準(zhǔn)，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以說，崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要在：（1）繪制崗位價(jià)值曲\o”線圖"線圖；(2)繪制崗位層級(jí)關(guān)系圖；（3）確定崗位價(jià)值系數(shù)等利于［編輯］崗位價(jià)值評(píng)估的注意要點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估是一種解決企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)，并按照一定的次序進(jìn)行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候。需要注意：（1）崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的,而不是絕對(duì)的。每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。（2）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的,而不是進(jìn)行定量判斷的工具。（3）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的,而不是以從事某崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。（4）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。[編輯段落：現(xiàn)行崗位價(jià)值評(píng)估的改進(jìn)思路及改進(jìn)后的特點(diǎn)［1]”編輯］現(xiàn)行崗位價(jià)值評(píng)估的改進(jìn)思路及改進(jìn)后的特點(diǎn)HYPERLINK”/wiki/％E5％B2％97％E4%BD％8D％E4%BB%B7％E5％80%BC%E8％AF%84％E4％BC%B0”\l”_note-.E6。B1.9F。E4。B8.BD"[1]針對(duì)現(xiàn)行崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)施中的不足，吸取其優(yōu)點(diǎn)，提出了崗位價(jià)值評(píng)估的改進(jìn)思路,并對(duì)改進(jìn)后的崗位價(jià)值評(píng)估所具備的特點(diǎn)進(jìn)行了分析.一、現(xiàn)行崗位價(jià)值評(píng)估的改進(jìn)思路筆者提出的改進(jìn)思路是在HYPERLINK”http：///wiki/%E7％BB％84％E7%BB%87％E6％88％98%E7％95％A5”\o"組織戰(zhàn)略”組織戰(zhàn)略的影響下,實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估;劃分職位族"職位族，對(duì)職位進(jìn)行分析通過職位之間橫向和縱向的比較來對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行梳理;對(duì)梳理后的崗位進(jìn)行工作分析并撰寫/wiki/％E8％81％8C％E4％BD％8D％E6％97%8F"\o"職位族"職位族中的基準(zhǔn)崗位；以職位族為單位對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行打分：企業(yè)結(jié)合職位族外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況及其薪酬水平，針對(duì)各職位族采取不同的新酬策略；最后形成企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位價(jià)值評(píng)估新流程如下圖:。二、改進(jìn)后崗位價(jià)值評(píng)估的特點(diǎn)(－）職位族的引進(jìn)所謂“職位族”就是具有相同工作性質(zhì)及類似任職素質(zhì)的一類職位的統(tǒng)稱。例如處于不同機(jī)構(gòu)內(nèi)的行政人員，雖然他們具體工作內(nèi)容可能不同，但其工作性質(zhì)是相同的，即通過利用專業(yè)知識(shí)來有效支持本機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。職位族的劃分體現(xiàn)了不同職位工作性質(zhì)上的差異.同一職位族內(nèi)部價(jià)值區(qū)間的劃分體現(xiàn)了職位價(jià)值的差異。1。職位是職位族劃分的基礎(chǔ)職位族劃分的起點(diǎn)是企業(yè)中的基本單元職位.職位是\o”企業(yè)使命"企業(yè)使命與職能的具體承擔(dān)者，它為人與工作之間架設(shè)了聯(lián)系的橋梁。以職位作為我們劃分職位族的出發(fā)點(diǎn)，完全契合企業(yè)人力資源管理所提出的人與工作相互匹配的基本命題.同時(shí)也為職位族的劃分確立了依據(jù)。具體而言，描述任何一個(gè)職位都至少需要三個(gè)基本要素,一是承擔(dān)該職位的任職要求，即任職者的素質(zhì)（包括知識(shí)、技能、個(gè)性、\o"動(dòng)機(jī)"動(dòng)機(jī)等)與相應(yīng)的行為方式；二是該職位在企業(yè)中的價(jià)值,也就是職位存在的理由，即職責(zé);三是對(duì)任職者履行職責(zé)過程的描述,通常會(huì)借助到其他資源(企業(yè)中的人、財(cái)、物等)涉及某些規(guī)則(制度、規(guī)范、流程)等。只有上述三項(xiàng)要素共同作用，才能清晰地界定一個(gè)職位在企業(yè)中的特點(diǎn),也因?yàn)槿绱寺毼蛔鍎澐值幕疽罁?jù)也從上述三項(xiàng)要素轉(zhuǎn)化而來。基于對(duì)職位的投入產(chǎn)出分析,我們主要從任職者所需要的任職資格要求(投入）、應(yīng)負(fù)職責(zé)(產(chǎn)出）以及投入產(chǎn)出過程的相似性角度進(jìn)行職位族的劃分，如下表：依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn),對(duì)職位進(jìn)行職位族的劃分結(jié)果，如表：2。劃分職位族的意義職位族的設(shè)計(jì)不受中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和\o”職位設(shè)置”職位設(shè)置變化快、不穩(wěn)定的影響，無論是舊職位的消亡，還是新職位產(chǎn)生，都可以利用職位族管理工具來方便地進(jìn)行人力資源管理:(1）職位族更具穩(wěn)定性我們知道，職位的設(shè)置是服從于戰(zhàn)略的,職位的存在說明了職位在\o"組織價(jià)值”組織價(jià)值流程中所處的地位及作用，根據(jù)職位劃分的職位族體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值流程。同時(shí)，職位族的劃分受到企業(yè)戰(zhàn)略影響，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性決定了職位族設(shè)置相對(duì)穩(wěn)定,它一般不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動(dòng)而發(fā)生變化，因此以職位族為基礎(chǔ)的崗位價(jià)值評(píng)估，建立起來的價(jià)值體系也就具有更強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。(2）提高工作分析質(zhì)量職位是職位族的劃分依據(jù),職位族劃分的基本依據(jù)也從職位任職要求、職位存在理由和履行職責(zé)的過程要素轉(zhuǎn)化而來。因此，我們?cè)趯?duì)職位劃分職位族時(shí),需要對(duì)職位進(jìn)行縱向及橫向的雙向分析，確保其所在職位族的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上的工作分析就非常具有系統(tǒng)性和全局性，能有效的對(duì)企業(yè)的職位進(jìn)行梳理,對(duì)職位信息的了解也就更充分。（3）確?；鶞?zhǔn)崗位的代表性。在劃分了職位族的基礎(chǔ)上選擇基準(zhǔn)崗位，由于他們同屬一類性質(zhì)，提高了基準(zhǔn)崗位的代表性和完備性，降低了選擇難度。而且在崗位打分中,對(duì)于應(yīng)負(fù)職責(zé)、任職素質(zhì)都相似的同類職位來說，職位之間的相對(duì)價(jià)值更具備可比性，因而在職位族體系下針對(duì)同類職位進(jìn)行價(jià)值的比較也顯得更加科學(xué)合理。(4)利于企業(yè)\o"合理配置資源”合理配置資源。職位族的劃分確定了組織需要哪幾類人，這幾類人的外部勞動(dòng)力供求情況，以及企業(yè)對(duì)這些人的要求。因此，企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略的需要有針對(duì)性地吸引相關(guān)人才。同時(shí)，職位族打破了組織結(jié)構(gòu)和空間的限制，對(duì)所有員工實(shí)行跨部門管理，能夠更為有效地配置全公司的人力資源。（5）便利于人事管理的其他工作.由于職位族劃分跨越了組織結(jié)構(gòu)和空間的限制,在同一職位族的員工,工作性質(zhì)和任職資格的相似性,可以實(shí)現(xiàn)職位的輪換，HYPERLINK”/wiki/％E5%B7%A5%E4％BD％9C％E6%89%A9%E5％A4%A7％E5％8C％96"\o”工作擴(kuò)大化”工作擴(kuò)大化，突破了“職位晉升"的單一發(fā)展途徑，有助于建立更清晰、更寬廣的員工職業(yè)發(fā)展通道。伺時(shí)，職位族的劃分使企業(yè)的培訓(xùn)更有針對(duì)性,提高培訓(xùn)效果,對(duì)于吸引、激勵(lì)"激勵(lì)員工，提高HYPERLINK”/wiki/％E4%BC％81％E4%B8%9A％E7%AB％9E％E4％BA％89％E5%8A%9B"\o"企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力"企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力都能起到積極作用.(二）與HYPERLINK”/wiki/%E7%BB％84％E7%BB％87%E6％88％98%E7％95％A5”\o”組織戰(zhàn)略”組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。改進(jìn)后的崗位價(jià)值評(píng)估是戰(zhàn)略導(dǎo)向”戰(zhàn)略導(dǎo)向性的，具體體現(xiàn)在崗位價(jià)值評(píng)估各個(gè)環(huán)節(jié)上。職位族的劃分，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及其價(jià)值流程而進(jìn)行的.企業(yè)戰(zhàn)略決定了職位族的種類，及其所包含的職位及其職位的職責(zé)。在設(shè)計(jì)工具時(shí)，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值傾向來確定各報(bào)酬要素及權(quán)重，使企業(yè)愿意為能促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的那些報(bào)酬要素支付薪酬?；鶞?zhǔn)崗位的選擇也需要思考企業(yè)戰(zhàn)略來進(jìn)行.最后，還需要對(duì)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，根據(jù)企業(yè)價(jià)值傾向,結(jié)合外部市場(chǎng)薪酬水平，形成的職位價(jià)值體系，用來支撐其戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(三)薪酬水平引入崗位價(jià)值評(píng)估過程。在評(píng)分結(jié)果向薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換時(shí)，引入了市場(chǎng)薪酬水平，創(chuàng)造一種能夠在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)所有崗位之間全面公平的基礎(chǔ)、力圖在更為寬泛的HYPERLINK”/wiki/%E5%B7%A5％E4%BD%9C％E8%81%8C%E8％83%BD”\o”工作職能”工作職能領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織的外部公平。它既體現(xiàn)了不同職能領(lǐng)域的公平,同時(shí)也承認(rèn)了市場(chǎng)薪酬的水平和企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)不同職能領(lǐng)域的不同影響。［HYPERLINK”http：///w/index.php？title=％E5％B2％97％E4％BD％8D％E4%BB%B7%E5%80％BC％E8％AF%84％E4%BC%B0&action=edit§ion=12"\o”編輯段落：崗位價(jià)值評(píng)估方法及其評(píng)價(jià)[1]"編輯]崗位價(jià)值評(píng)估方法及其評(píng)價(jià)HYPERLINK”/wiki/％E5%B2％97%E4%BD％8D％E4%BB%B7%E5％80％BC％E8%AF%84％E4％BC%B0"\o"總體”總體上界定的崗位的相對(duì)價(jià)值或者崗位對(duì)于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將崗位進(jìn)行從高到低的排序。在運(yùn)用這一方法時(shí)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)需要評(píng)價(jià)的崗位內(nèi)容相當(dāng)熟悉，否則就不可能作出準(zhǔn)確的判斷，這種評(píng)價(jià)J：作通常是由人力資源管理人員或一個(gè)評(píng)價(jià)委員會(huì)來完成。排序法又可以分成三種類型：/wiki/％E5％B7％A5％E8％B5％84%E7%BB%93％E6%9E%84”\o"工資結(jié)構(gòu)"工資結(jié)構(gòu)提供一個(gè)都能接受的基礎(chǔ).（2)每個(gè)崗位作為一個(gè)整體來比較，憑人的直覺來進(jìn)行判斷，可以吸收更多的人員參加，并且容易在崗位數(shù)量不太多的單位獲得相當(dāng)滿意的評(píng)價(jià)結(jié)果。2、排序法存在很多缺陷(1)在排序方面各方可能很難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是很明顯的崗位之間。（2)由于是從整體上對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此不同來源和不同工作背景得人不可避免地會(huì)在評(píng)價(jià)過程中夾雜個(gè)人主觀意志甚至偏見。(3)即使是不同崗位之向的價(jià)值高低可以判斷出來，具體的價(jià)值差距大小卻無法得到明確的解釋。(4)最后,在崗位數(shù)量太多時(shí)排序法的使用難度會(huì)很高，通常情況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個(gè)上限。排序法適用于規(guī)模較?。◢徫粩?shù)不多），崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè).(二）分類法分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求,劃分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及http：///wiki/%E5%85％AC%E5％85％B1％E9%83％A8％E9％97%A8”\o”公共部門”公共部門以及企業(yè)中仍然有著廣泛的運(yùn)用,尤其是在有技術(shù)類工作的組織中。1。分類法的操作步驟：(1)劃分崗位類別。先將企業(yè)所有的崗位大體分為若干類型，如管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等.（2）分級(jí).將每類崗位分為若干等級(jí)，等級(jí)數(shù)的多少取決于崗位的復(fù)雜程度，即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重，所要掌握的技能繁簡等要求范圍的寬窄，越復(fù)雜，分級(jí)越多。（3）制定標(biāo)準(zhǔn)。從每類級(jí)崗位中，挑選代表性崗位,并對(duì)該崗位主要職責(zé)和規(guī)格進(jìn)行描述口這些職責(zé)和規(guī)格便構(gòu)成了崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。2.分類法的優(yōu)點(diǎn)(1)簡單，容易解釋,執(zhí)行起來速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少.(2）一旦崗位的等級(jí)定義明確，管理起來較為容易。尤其是當(dāng)在組織中存在大量比較類似的崗位時(shí)，可以很容易地將各種崗位容納到一個(gè)系統(tǒng)下。3.分類法的缺點(diǎn)是，在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的崗位等級(jí)定義。(1）HYPERLINK”/wiki/%E5%B2%97％E4%BD%8D％E7%AD%89%E7%BA%A7”\o"崗位等級(jí)”崗位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，很容易出現(xiàn)范圍過兮寬或者是范圍過窄的情形，結(jié)果導(dǎo)致一些新的崗位或調(diào)整后的崗位只能硬性塞入同一職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。（2)分類法也不能排除這樣一種可能，即有人試圖通過修改或歪曲職位描述”職位描述來操作職位評(píng)價(jià)結(jié)果的目的。(3)分類法對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜,對(duì)組織變革的反應(yīng)也不太敏感.(4）與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級(jí)的職位之間的價(jià)值差距到底有多大,因而在用于確定薪酬時(shí)不是太好用。分類法適合于各崗位差別明顯的企業(yè)。(三)要素比較法要素比較法是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象為若干個(gè)要素，一般將其抽象為下述五種要素:智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件，并對(duì)各要素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，最后則要把每個(gè)崗位在各個(gè)要素報(bào)酬上的得分通過加權(quán)得出一個(gè)總分，然后得到一個(gè)總體職位序列分。1。要素比較法的具體操作步驟：(1）選擇適當(dāng)?shù)膱?bào)酬元素。報(bào)酬元素一般包括技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件等5項(xiàng)因素.（2）選擇標(biāo)桿崗位。（3)將各種標(biāo)桿崗位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位分級(jí)表。（4）將各種標(biāo)桿崗位的現(xiàn)行HYPERLINK”http：///wiki/%E5％B7%A5％E8%B5％84”\o”工資"工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?編制標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表.(5)將標(biāo)桿崗位以外的各崗位逐項(xiàng)與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè)要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿崗位,查出相應(yīng)的HYPERLINK”http：///wiki/％E5％B7％A5％E8％B5％84"\o"工資"工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位的工資。2.要素比較法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1)要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評(píng)價(jià)方法，其每一個(gè)步驟的操作都有詳細(xì)的說明，將崗位特征具體到報(bào)酬要素的做法相對(duì)于排序法和分類法而言，更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷.（2)其次，很容易向員工解釋這種崗位評(píng)價(jià)方法.3.要素比較法的缺點(diǎn)是：(1）盡管向員工解釋要素比較法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對(duì)評(píng)價(jià)小組而言,整個(gè)評(píng)價(jià)過程會(huì)異常復(fù)雜.(2）上述使用的五個(gè)報(bào)酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織所有的職位都同樣使用這五中報(bào)酬要素顯然并不合適.要素比較法適合于崗位較為清晰穩(wěn)定,能經(jīng)常掌握較為詳細(xì)的外部市場(chǎng)\o"薪酬標(biāo)準(zhǔn)"薪酬標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。（四)評(píng)分法評(píng)分法是目前薪酬設(shè)計(jì)中運(yùn)用最廣泛的一種工作評(píng)價(jià)方法，這種方法也是一種定量化的工作評(píng)價(jià)方法.選擇確定崗位關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重,對(duì)各薪酬要素劃分等級(jí)并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估。它需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多，實(shí)際上，我們可以將要素比較法看成是一種比較復(fù)雜的排序法。在一般排序法中，通常是把每個(gè)崗位視為整體，并根據(jù)某些\o"總體指標(biāo)”總體指標(biāo)來對(duì)崗位進(jìn)行排序。而在要素評(píng)分法中則要多次選擇報(bào)酬要素,并據(jù)之分別對(duì)崗位進(jìn)行多次排序。1。評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:（1）評(píng)分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評(píng)價(jià)方法，其每一個(gè)步驟的操作都有詳細(xì)的說明，將崗位特征具體到報(bào)酬要素的做法相對(duì)于排序法和分類法而言，更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷。(2)很容易向員工解釋這種崗位評(píng)價(jià)法2。評(píng)分法的缺點(diǎn)是,盡管向員工解釋要素評(píng)分法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過程異常復(fù)雜.3.評(píng)分法的賣施步驟:（1)確定待謠崗位的報(bào)酬要素。不同的崗位有不同的報(bào)酬要素，一般來講，報(bào)酬要素包括HYPERLINK”/wiki/％E5％8A%B3%E5％8A％A8％E6%8A%80%E8%83％BD”\o”勞動(dòng)技能"勞動(dòng)技能、HYPERLINK”/wiki/％E5％8A％B3%E5%8A％A8％E8％B4%A3％E4%BB%BB"\o"勞動(dòng)責(zé)任”勞動(dòng)責(zé)任、HYPERLINK”/wiki/%E5％8A%B3%E5%8A%A8%E5%BC％BA%E5%BA%A6”\o”勞動(dòng)強(qiáng)度"勞動(dòng)強(qiáng)度、HYPERLINK”/wiki/%E5%8A%B3%E5%8A％A8%E7%8E％AF％E5%A2%83”\o"勞動(dòng)環(huán)境”勞動(dòng)環(huán)境等四類。(2)劃分等級(jí)。把各報(bào)酬要素適當(dāng)?shù)胤殖扇舾傻燃?jí)，等級(jí)的多少取決于各報(bào)酬要素的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定與相互區(qū)分的難易；因素越重要，權(quán)重越大，等級(jí)越易界定，相互間越易區(qū)分，則級(jí)數(shù)應(yīng)越多。（3）等級(jí)描述.報(bào)酬要素的等級(jí)劃分后,需要對(duì)每一因素的整體及各等級(jí)分別予以簡要的描述和界定，作為每個(gè)崗位在一定因素方面的等級(jí)的評(píng)定依據(jù)。(4）賦予報(bào)酬要素以分值，即確定各付出要素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各HYPERLINK”/wiki/%E6%8A％A5％E9%85%AC％E5％9B%A0%E7%B4%A0”\o"報(bào)酬因素”報(bào)酬因素各等級(jí)之間的分值分配。（5）評(píng)分。將待評(píng)崗位逐一對(duì)照每一個(gè)等級(jí)的說明，評(píng)出相應(yīng)分?jǐn)?shù),并將各因素所評(píng)分?jǐn)?shù)求和得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值.（6）工資轉(zhuǎn)換。崗位分值必須轉(zhuǎn)換成工資,才實(shí)現(xiàn)了崗位價(jià)值評(píng)估的意義。此方法適用范圍比較廣.對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的要求精度較高的企業(yè)都可以采用此方法。(五)海氏(HayGroup）工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)海氏評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表二形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華。海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題,在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功,被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)"海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的HYPERLINK”http：///wiki/%E6%8A%A5％E9%85%AC%E5％9B％A0%E7％B4%A0”\o”報(bào)酬因素"報(bào)酬因素有三種，每一個(gè)報(bào)酬要素由分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，如下圖所示：為什么用這三個(gè)因素來評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn)為,一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定“知能”_的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題,即投入“知能”通過“解決問題”這一HYPERLINK”http：///wiki/%E7%94％9F%E4%BA%A7%E8%BF％87%E7％A8%8B"\o"生產(chǎn)過程”生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分,得出每個(gè)崗位評(píng)估分,即崗位評(píng)估分=知能得分十解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分.而解決問題的評(píng)估分是相對(duì)分，它表示知能的應(yīng)用程度,它與知能的乘積才是解決問題的最后得分飛是絕對(duì)分。利用\o"海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)”海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)在評(píng)估三種主要報(bào)酬因素的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各職務(wù)的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的HYPERLINK”/wiki/％E8%83％BD%E5％8A%9B"\o”能力”能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的HYPERLINK”http：///wiki/％E5%BD％B1％E5％93％8D％E5%8A%9B"\o"影響力"影響力的對(duì)比與分配。從這個(gè)角度去觀察,企業(yè)中的崗位可分為三種類型：＊“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力"能力重要。如公司總裁”總裁、\o”銷售經(jīng)理”銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等.＊“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如HYPERLINK”/wiki/%E4%BC％9A%E8％AE％A1”\o"會(huì)計(jì)”會(huì)計(jì)、人事等職能干部.＊“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、HYPERLINK”http：///wiki/%E5%B8％82％E5％9C%BA%E5%88%86%E6％9E％90”\o”市場(chǎng)分析"市場(chǎng)分析干部等.根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成"，賦予三種職務(wù)三個(gè)不同因素以不同的權(quán)重，即分別向三個(gè)職務(wù)的知能、解決問題的能力兩個(gè)因素與責(zé)任因素分配代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù),這兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和恰為100％。根據(jù)一般性原則，一般粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為40％+60%,70%+30％,50％+50％.綜合加總時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)不同工作崗位的具體情況賦予兩者以權(quán)重。職務(wù)評(píng)價(jià)的最終結(jié)果可用以下計(jì)算公式表示為：Wi=a＊[fi＊（1+＆)］+b*ti其中Wi表示第i種工作崗位的相對(duì)價(jià)值;fi表示第i種工作崗位的知能得分；ti表示第i種工作崗位的責(zé)往因素得分;&表示第i種工作崗位的解決問題能力的相對(duì)數(shù)；a，b表示第i種工作崗位的知能、解決問題的能力兩個(gè)因素與責(zé)任因素的權(quán)重。舉一個(gè)簡單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分,解決問題得分為71％，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40％和60%,那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。用海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)評(píng)價(jià)出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評(píng)估要精確和合理一些，只是評(píng)價(jià)過程非常復(fù)雜,并且需聘請(qǐng)專家進(jìn)行，因此運(yùn)用這種方法成本很高.評(píng)價(jià)分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場(chǎng)情況確定。(六）美世（HYPERLINK”http：///wiki/Mercer"\o"Mercer"Mercer）職位評(píng)估體系美世職位評(píng)估體系是由\o”美世咨詢公司"美世咨詢公司發(fā)明和不斷發(fā)展起來的。2000年美世咨詢公司HYPERLINK”/wiki/%E5%85％BC%E5%B9%B6”\o"兼并"兼并了全球另一個(gè)專業(yè)HYPERLINK”http：///wiki/%E4%BA％BA％E5%8A%9B％E8%B5％84%E6％BA%90%E7%AE%A1%E7%90％86％E5%92％A8％E8%AF％A2"\o”人力資源管理咨詢”人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡便、適用的評(píng)估工具-國際職位評(píng)估系統(tǒng)(IPE。InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè),還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。IPE是一個(gè)建立在4個(gè)因素上的打分系統(tǒng)。這4個(gè)因素覆蓋了確定職位大小的關(guān)鍵的決定因素。每一個(gè)因素可分為2至3方面，每一方面依次又有不同級(jí)別和相應(yīng)的權(quán)重分。評(píng)估過程十分簡單,只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)募?jí)別,決定該級(jí)別相應(yīng)的分值，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。＊因素1:影響.’本因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍,并以貢獻(xiàn)作為修正.該因素主要考慮以下三個(gè)維度：職位在組織內(nèi)部的影響、HYPERLINK”/wiki/%E7％BB％84％E7％BB％87%E8%A7%84％E6％A8%A1"\o"組織規(guī)?！苯M織規(guī)模、職位的貢獻(xiàn)大小。*因素2：溝通.本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對(duì)職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通進(jìn)行描述。該因素主要考慮以下兩個(gè)緯度:職位的溝通方式和組織架構(gòu)。*因素3:創(chuàng)新。本因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平.首先確定對(duì)職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識(shí)別并改進(jìn)程序、服務(wù)和HYPERLINK”http：///wiki/%E4%BA％A7%E5％93％81”\o"產(chǎn)品”產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或\o”產(chǎn)品”產(chǎn)品.該因素主要考慮以下兩個(gè)緯度：職位的HYPERLINK”/wiki/%E5%88%9B％E6%96％B0％E8%83％BD％E5％8A%9B”\o”創(chuàng)新能力”創(chuàng)新能力和職位的復(fù)雜性。＊因素4:知識(shí).知識(shí)是指工作中為達(dá)到目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值所需要的知識(shí)水平，知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用知識(shí)的深度,然后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識(shí)的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。該因素通過測(cè)量三個(gè)緯度：確定知識(shí)水平、確定知識(shí)深度、確定HYPERLINK”http：///wiki/％E5％9B%A2％E9％98%9F％E8%A7％92％E8％89％B2”\o”團(tuán)隊(duì)角色"團(tuán)隊(duì)角色。IPE職位評(píng)估的特點(diǎn)：IPE是一個(gè)集點(diǎn)打分制的職位分析方法，具有先進(jìn)、易用、易懂，易于向員工和管理層解釋和易于辨別職位之間差別的特點(diǎn)。這套系統(tǒng)的運(yùn)用可以剔除由于職銜帶來的混淆，適用于所有層級(jí)的綜合性體系。二、崗位價(jià)值評(píng)估方法的評(píng)述上面介紹的六種職位評(píng)價(jià)方法可以分為量化評(píng)價(jià)法和非量化評(píng)價(jià)法兩種.所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對(duì)價(jià)值順序的職位評(píng)價(jià)方法。而量化方法則是試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位的價(jià)值高多少或低多少.排序法和分類法屬于非量化的評(píng)價(jià)方法，而要素比較法、評(píng)分法、海氏評(píng)分法、美世評(píng)分法則屬于量化評(píng)價(jià)方法。非量化評(píng)價(jià)法考慮的是職位整體，而量化評(píng)價(jià)法考慮的是職位要素。這六種方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)采用適合本企業(yè)的評(píng)價(jià)方法.評(píng)分法與分類法的相同之處在于對(duì)不同崗位之間的相互比較。評(píng)分法與分類法不同之處在于，評(píng)分法不是對(duì)各待評(píng)估崗位做總體評(píng)價(jià),而是找出這些崗位中共同包含的“報(bào)酬要素".評(píng)分法與要素比較法的相同之處在于二者均需要找出適當(dāng)?shù)膱?bào)酬要素，而且這些因素的選擇應(yīng)根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)和崗位的特點(diǎn)進(jìn)行.它與要素比較法不同的地方是:評(píng)分法預(yù)先開發(fā)一個(gè)“評(píng)比標(biāo)尺”，并賦予報(bào)酬因素以分值,從而增加了“分值一工資"的轉(zhuǎn)換過程”轉(zhuǎn)換過程。評(píng)分法就目前來看是崗位價(jià)值評(píng)估中運(yùn)用最廣泛的方法。因此現(xiàn)行的及筆者提出改進(jìn)后的崗位價(jià)值評(píng)估里面都采用了該方法。[\o"編輯段落:崗位價(jià)值評(píng)估在薪酬管理中的地位和作用［1]"編輯］崗位價(jià)值評(píng)估在薪酬管理中的地位和作用HYPERLINK”/wiki/%E5%B2％97％E4％BD%8D％E4%BB％B7％E5%80％BC％E8％AF％84％E4％BC%B0"[1]人力資源是企業(yè)各項(xiàng)資源中最寶貴、最重要的資源，是HYPERLINK”http：///wiki/%E7%89%A9％E8％B4％A8%E8％B5％84%E6%BA%90"\o"物質(zhì)資源"物質(zhì)資源的主宰。但是，一個(gè)企業(yè)光有人力資源的堆積還是不夠的，必須對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的配置，要達(dá)到個(gè)人與崗位的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004)。要做好人崗匹配首先就需要對(duì)各個(gè)崗位有科學(xué)合理、客觀的崗位評(píng)價(jià).崗位評(píng)價(jià)是通過科學(xué)的方法評(píng)估出企業(yè)中各個(gè)工作崗位的相對(duì)價(jià)值的過程.是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。其在薪酬管理中的作用有三：1。建立完善的崗位評(píng)價(jià)機(jī)制"機(jī)制將對(duì)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)起到有效的\o"控制”控制作用。2。在崗位職責(zé)明確、等級(jí)分明的基礎(chǔ)上，企業(yè)實(shí)行\(zhòng)o"競(jìng)聘上崗”競(jìng)聘上崗、逐級(jí)末位淘汰與逐級(jí)晉升制度，能有效實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)價(jià)對(duì)崗位上員工的激勵(lì)作用。3.在企業(yè)員工行為方面能夠起到對(duì)員工的“無聲勝有聲"的導(dǎo)向作用。［HYPERLINK”http：///w/index。php？title=％E5％B2%97％E4％BD％8D%E4％BB%B7％E5％80％BC%E8%AF％84%E4％BC％B0＆action=edit§ion=14”\o"編輯段落:崗位價(jià)值評(píng)估案例分析"編輯]崗位價(jià)值評(píng)估案例分析[\o”編輯段落:案例一：崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)述”編輯]案例一:崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)述A公司通過崗位價(jià)值評(píng)估來決定其HYPERLINK”http：///wiki/％E5%9F％BA%E6％9C%AC%E5％B7%A5％E8%B5％84"\o"基本工資”基本工資后，員工反映較好。通過HYPERLINK”/wiki/%E8%96%AA％E9%85%AC%E6%BB%A1%E6％84％8F％E5％BA%A6"\o"薪酬滿意度”薪酬滿意度調(diào)查，我們看到員工對(duì)內(nèi)部公平滿意度和外部公平滿意度得到了較大的提高如下圖所示。由此看出，這次崗位價(jià)值評(píng)估取得了較大成功，達(dá)到了公司薪酬設(shè)計(jì)的主要目的。崗位價(jià)值評(píng)估前后激切滿意度調(diào)查結(jié)果對(duì)比一、成功之處從這個(gè)成功的案例中，我們可以看到,改進(jìn)后崗位價(jià)值評(píng)估除了體現(xiàn)原來的崗位價(jià)值評(píng)估的公平性以外,還取得了以下幾方面的成功：（一)體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向組織戰(zhàn)略貫穿于崗位價(jià)值評(píng)估各個(gè)環(huán)節(jié).職位族的劃分、崗位說明書"崗位說明書的撰寫，評(píng)估工具的設(shè)計(jì)，特別是報(bào)酬要素的設(shè)計(jì)和報(bào)酬的選取上。報(bào)酬要素的選取是由公司內(nèi)大范圍/wiki/%E8%96%AA％E9%85%AC%E4％BD％93%E7%B3％BB"\o”薪酬體系"薪酬體系再設(shè)計(jì)中得到較好體現(xiàn)，并通過全員參與強(qiáng)化了企業(yè)的文化和\o"價(jià)值觀”價(jià)值觀。在最后薪酬水平的\o”決策”決策也是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來進(jìn)行的