基于價值的業(yè)績管理(匯編)

21世紀(jì)CFO的核心管理手段--基于價值的業(yè)績管理

Issue問題預(yù)算不能與增加公司價值緊密聯(lián)系現(xiàn)有預(yù)算的程序消耗公司大量人力和時間業(yè)務(wù)部門不能成為預(yù)算的“真正歸屬者”Solution解決方案拋棄傳統(tǒng)的預(yù)算，應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績管理體系應(yīng)用18個月至5年的滾動業(yè)務(wù)計劃來和財務(wù)模擬來把握公司運(yùn)作僅保留的部分具有隨意性的行政性費(fèi)用預(yù)算Impact影響誤導(dǎo)業(yè)務(wù)部門注意力，使業(yè)務(wù)部門不能始終把注意力放在為公司創(chuàng)造價值上。預(yù)算流程本身的成本很高預(yù)算沒有能動性，不能提高業(yè)績，僅僅起監(jiān)督作用Benefit好處使公司真正關(guān)注與公司戰(zhàn)略緊密相連的增值活動，培育充分授權(quán)和積極創(chuàng)新的公司文化。增加整個管理過程的科學(xué)性、靈活性和即時性節(jié)約日常編制預(yù)算的成本和工作從一個例子所起為什么傳統(tǒng)的預(yù)算不再滿足21世紀(jì)CFO的需求傳統(tǒng)預(yù)算是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它存在的條件是：相對靜態(tài)的區(qū)域化經(jīng)濟(jì)企業(yè)的市場相對穩(wěn)定業(yè)務(wù)周期有規(guī)律集中的層級式的管理結(jié)構(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)都是實(shí)物資產(chǎn)在當(dāng)今全球化、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和信息互聯(lián)的時代，上述條件都逐漸消失了試圖用“零基預(yù)算”和“基于作業(yè)的預(yù)算”來進(jìn)行改進(jìn)，但仍不能改變年度預(yù)算的內(nèi)在缺陷：“后視”“角度單一”“沒有策動力”對21世紀(jì)CFO的需求在整個企業(yè)范圍內(nèi)，鼓勵“創(chuàng)造股東價值”的基本理念從傳統(tǒng)的單一的“損益”標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變到全方位的業(yè)績評估，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的價值成長。利用即時和足夠詳細(xì)的信息來進(jìn)行決策和控制更關(guān)注業(yè)務(wù)本身波動周期，而不是糾纏于某個特定月份的財務(wù)業(yè)績。能準(zhǔn)確評估企業(yè)內(nèi)的獨(dú)特的強(qiáng)處和弱點(diǎn)確保公司的戰(zhàn)略與公司的各個價值驅(qū)動因素相聯(lián)系用各種業(yè)績指標(biāo)來評估公司核心業(yè)務(wù)流程的表現(xiàn)業(yè)績管理體系確保一個公司能夠準(zhǔn)確地利用現(xiàn)有資源而實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，同時促使公司及時調(diào)整及改善運(yùn)作流程從而確保戰(zhàn)略實(shí)施的一致性和連慣性。戰(zhàn)略價值人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)所需的行動和行為建立以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕瘎?chuàng)造員工和戰(zhàn)略相結(jié)合的環(huán)境注重及發(fā)展各層面的業(yè)績結(jié)果業(yè)務(wù)計劃未來預(yù)測展開改善行動只有立足于增加企業(yè)價值的業(yè)績管理才能滿足CFO的需求有目標(biāo)地提供和傳遞有效信息確保業(yè)績管理的流程一致性、規(guī)范性和完整性指標(biāo)篩選

指標(biāo)落實(shí)信息傳遞流程規(guī)范行動規(guī)劃公司戰(zhàn)略公司價值選擇平衡的、多方位的指標(biāo)將衡量指標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)落實(shí)到公司的關(guān)鍵崗位根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的改善計劃規(guī)范的業(yè)績管理體系應(yīng)該有五大環(huán)節(jié)業(yè)績管理的框架有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征解釋結(jié)果"如何和為什么"是這樣，以便管理層能夠具備將對事務(wù)的洞察轉(zhuǎn)化為行動的能力通過為公司上下提供整個考核體系的層次關(guān)系，將管理層貫徹戰(zhàn)略方針的意圖傳達(dá)下去提供自下至上對各層的考核指標(biāo)，來指示完成戰(zhàn)略所需的行動和這些行動和戰(zhàn)略方針?biāo)鶎a(chǎn)生的影響通過將總體戰(zhàn)略細(xì)化到各級單位的具體目標(biāo)，使公司上下?lián)碛泄餐姆较颍扇〗y(tǒng)一的行動通過針對長期的非財務(wù)指標(biāo)與著重短期的財務(wù)指標(biāo)，處理好長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期目標(biāo)之間的平衡通過對個人和集體能力的客觀評估基礎(chǔ)上建立業(yè)績目標(biāo)，促進(jìn)"拔高的"努力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)案例業(yè)績指標(biāo)建立是一個多次循環(huán)的過程，需要對眾多方面進(jìn)行考慮ABCPerformanceManagementDevelopmentCGE&Y的工作方法各個關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（KRAs）與相關(guān)人員的訪談初步設(shè)計報告CGE&Y的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)第二輪訪談討論會業(yè)績管理框架采購部門的長期愿景多次反復(fù)ABC公司業(yè)績指標(biāo)建立的整個過程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是促成對關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)績管理的手段。關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（KRAs）公司的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域指引各業(yè)務(wù)單位層面的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域KRAsfromotherdepartmentsarekeptinmindduringKPIdevelopmentPurchasingC&PKRAsGBGKRAsPSBGKRAsKPIKPIKPIKPIKPIKPICorporateKRAs在本項(xiàng)目中，是設(shè)計全公司的采購業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（KRAs）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）

7)Cost,Productivity,andNetTariff8)ManagementandHumanResources

KRAsOftheeightcorporateKRAstwoaredirectlyimpactingonPurchasingPerformanceManagementandtheothersixareinfluential.1)省錢2)采購部門的運(yùn)作效率6)內(nèi)部用戶的滿意程度(記錄性)3)對已達(dá)成的框架采購協(xié)議（FA）的使用4)供應(yīng)商的優(yōu)化5)與供應(yīng)商關(guān)系KPIsFiveC&PKRAsarealreadydefined.Basedonourexperienceandinterviews,onemoreisrecommended.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。而公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是由公司的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域來表現(xiàn)的。關(guān)于采購的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（KRAs）

Cost,Productivity,andNetTariffManagementandHumanResources

NumberofKPIsAsmallnumberofKPIsforeachKRAarereportedbroadly.OthermeasuresaregatheredforstatisticalgatheringorfutureconversiontoKPIs.Savings(1)Quality(3)User(1)FAs(1)Optimization(1)Relationships(1)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPISome(threetotal)arereportedtoseniormanagement,others(eight)arereportedbroadlywithinpurchasing,andallaremonitoredbyC&P.KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)量VariousPurchasinginternalcustomerswerecontactedandinterviewedduringKPIdevelopment.BGandBUneedstomeetcorporategoalsarealsoconsideredwhendevelopingKPIs.KPIKPIKPIKPIKPIKPICorporateKRAsBGBGBU訪談和溝通

Aneasytounderstandnamewhichdescribestheactivityorresultbeingmeasuredaswellasthemeaningofthemeasurement.Theequationrequiredtocalculatethemeasurement,includingthespecificdatacomponents.

Anindividualwhoisknowledgeableaboutthemeasurementarea,assistswithdevelopingthemeasurementandisresponsibleforconcurrenceandimplementation.

Identificationofhowoftenthismeasurementshouldbecollectedandreported(e.g.,annually,quarterly,monthly,etc.).指標(biāo)定義:計算方法:指標(biāo)主管:采集和報告頻度:目的:數(shù)據(jù)來源:Thereason(s)forusingthemeasurement,includingitslinkagetostrategies.

Identificationofwhetherthedataexists,andifso,thenameofthesystemorstoragelocation.指標(biāo)的目標(biāo):收集數(shù)據(jù)和取得目標(biāo)過程中存在的障礙:克服障礙的行動計劃:

Thedesiredlevelofperformanceofthemeasurement.Targetlevelsshouldbebothshorttermandlongtermandshouldbeaggressivewhileremainingattainable.

Identificationofanyknownobstaclesthatmaypreventtheachievementofthedesiredperformancetarget.Identifiedstrategies,bothshortandlongterm,neededtoachievetargetedperformancelevels.Actionsshouldfocusonleveragingtheexistinginfrastructureoftheorganization(people,processesandtechnology)whileidentifyingfuturesolutions.MeasurementDefinitionTemplate備注:

Indicateanyadditionalinformationpertainingtothemeasurement.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義的模板KPI6-PurchasingVolumeCommonalityandSupplierVisibility關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義的示例MeasurementDescription C&PKRACorpKRAC&PKRAs1=Savings,2=QualityofPurchasing,3=UseofFAs,4=Optimization,5=SupplierRelationships,6=UserSatisfaction(reco’d)CorpKRAs2=Cost,Productivity,NetTariff,6=ManagementandHumanResources所建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對應(yīng)的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域MeasurementDescription CorpGBGMACSMSDPSBGOverallBG/BUInputThepenultimatelistofKPImeasurespresentedattheFebruary21workshopwereratedbyvariousBG/BUmembers:3=VeryUseful1=NotUseful通過訪談了解各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的有用水平MeasurementDescription Target StretchTarget關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)確定MeasurementDescription DataCaptureMechanism關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)計算的數(shù)據(jù)來源6個月后審核數(shù)據(jù)來源的合理和準(zhǔn)確性-確認(rèn)目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)-審核業(yè)績指標(biāo)的計算方法一年后-決定是否要調(diào)整關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域-決定是否停用某些業(yè)績指標(biāo)-決定是否新增某些業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)管理的后續(xù)工作

-高績效管理制度

(平衡記分卡)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營新指標(biāo)

什么是平衡計分卡

它是什么？將用于衡量公司績效的所有關(guān)鍵方法綜合到一張卡片

你將得到什么

有意義的信息輕易可得為潛在威脅提供早期警報從平衡的角度看待公司的狀況

模式轉(zhuǎn)換－新的營運(yùn)環(huán)境

世界村/無疆界的世界整合價值鏈/交錯功能連接顧客和供應(yīng)商顧客細(xì)分/顧客就是上帝創(chuàng)新是企業(yè)生存之道模式轉(zhuǎn)換

工業(yè)化時代信息化時代

規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)/自動化機(jī)器/設(shè)備大規(guī)模生產(chǎn)/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品ROCE

顧客關(guān)系/買方市場大量的客戶化提高雇員的技能/激勵持續(xù)的改進(jìn)科技作為戰(zhàn)略工具/運(yùn)用信息技術(shù)變革/創(chuàng)造

BSC-業(yè)績衡量工具你不能改進(jìn)你所不能衡量的東西什么是衡量衡量是找出我們做得怎么樣和決定怎樣能作的更好

可以告訴我們業(yè)績水平的數(shù)字或數(shù)字組合.經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)經(jīng)濟(jì)附加值定義為生產(chǎn)運(yùn)行利潤減去產(chǎn)生這些利潤的雇用成本。這個概念從經(jīng)濟(jì)和財務(wù)原則中得來.

經(jīng)濟(jì)附加值真實(shí)衡量了企業(yè)經(jīng)營合作的成功與否。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)如在每股收益、投資報酬率和現(xiàn)金是否能夠充分有效的反映企業(yè)財務(wù)健康狀況提出質(zhì)疑。EVA班經(jīng)濟(jì)附加值EVA=NOPAT-(經(jīng)營資本xWACC)NOPAT:稅后凈營運(yùn)利潤

NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加權(quán)資本成本weightedaveragecostofcapital“

經(jīng)濟(jì)附加值相比于其它傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)是一個更加可靠的績效評估指標(biāo)，因?yàn)樗y以受擺布”“

如果經(jīng)濟(jì)附加值在實(shí)踐中靈活運(yùn)用，將需要企業(yè)對財務(wù)系統(tǒng)作出更改”“經(jīng)濟(jì)附加值主要衡量資本的利用效率，并不揭示如何產(chǎn)生新的財富”

蓋瑞.海默EVA班經(jīng)濟(jì)附加值平衡記分卡的演變衡量的工具/方法管理系統(tǒng)組織變革的架構(gòu)“平衡記分卡”“戰(zhàn)略性組織管理”“戰(zhàn)略專注的組織”利潤銷售金額少量多樣生產(chǎn)效率大批量生產(chǎn)成本管制新客戶數(shù)量交貨準(zhǔn)時公司目標(biāo)營銷部門生產(chǎn)部門研發(fā)部采購部現(xiàn)金流應(yīng)收賬款配送部企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性“Ifamanknowsnotwhatharborheseeks,anywindistherightWind.” bySeneca“如果你不道要停泊那一個海港,那任何風(fēng)向都是正確的.”商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)變革重新規(guī)劃戰(zhàn)略,對變化迅速作出決定財務(wù)重組運(yùn)作成本高漲人才難求價格下降企業(yè)結(jié)構(gòu)重整市場萎縮稅務(wù)或其他原因社會結(jié)構(gòu)起變化買方市場客戶忠誠度下降行銷管道起變化政府條例的限制我們的夢想如何達(dá)到夢想為達(dá)到目標(biāo)而必須做好的事測量與追蹤使命/核心價值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)測量標(biāo)準(zhǔn)“每個人的桌子上都有一臺電腦” -二十年前“讓人們隨時隨地都能做自己想做的事，無論使用什么設(shè)備” -今日微軟的愿景“成為全球最受歡迎的航空公司”英國航空公司愿景“延續(xù)與改進(jìn)人類的生活.” Merck“一創(chuàng)意來解決懸而未決的問題” 3M“給普通人享有與富人購買相同產(chǎn)品的機(jī)會”

Wal-Mart公司的宗旨戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： －按兵不動 －退縮 －鞏固 －成長RobertS.KaplanDavidP.Norton落實(shí)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力對275位經(jīng)理人的研究發(fā)現(xiàn)他們認(rèn)為貫徹執(zhí)行策略的能力比策略本身的質(zhì)量更重要。

哈佛商學(xué)院教授

BSC-衡量企業(yè)績效的驅(qū)動力

PWC和經(jīng)濟(jì)學(xué)家在市場研究中發(fā)現(xiàn)：92％的應(yīng)答者認(rèn)為他們十分或確實(shí)需要改進(jìn)管理績效的方法。其中90％以上的人具有副總裁或以上的頭銜。落實(shí)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力

據(jù)估計70％至90％的實(shí)際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題…1999年財富雜志封面故事CEO經(jīng)營重大失誤分析報告宗旨為什么存在?價值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計劃全面質(zhì)量管理什么需要改進(jìn)授權(quán)/個人目標(biāo)

我需要做什么鴻溝!!戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝宗旨為什么存在?價值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計劃全面質(zhì)量管理什么需要改進(jìn)授權(quán)/個人目標(biāo)

我需要做什么戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝平衡記分卡轉(zhuǎn)化,專注與對準(zhǔn)行動計劃優(yōu)先順序滿足股東滿意的客戶高效的商業(yè)流程高效率的員工平衡記分卡應(yīng)該把員工行動與公司的目標(biāo)掛鉤經(jīng)濟(jì)利益資金成本資金固定資產(chǎn)運(yùn)作資金營業(yè)額利潤其他費(fèi)用總成本生產(chǎn)成本原材料處理的耗損廢料原材料生產(chǎn)部督導(dǎo)改進(jìn)的活動目標(biāo)衡量的目的衡量的目的是為了激發(fā)勵改進(jìn)行動任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景 －不要無的放矢因此如果未能及時采取合適的行動，則衡量系統(tǒng)失敗為什么要衡量“沒有目標(biāo)，企業(yè)就沒有方向。沒有衡量，企業(yè)將得不到控制”

PeterDrucker“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”EliGoldratt“當(dāng)管理層能夠熟練的完成從數(shù)據(jù)到信息和從信息到知識的轉(zhuǎn)換時，組織層面的成長發(fā)生了”ScottSink平衡計分卡長期的財務(wù)性過去的外部因短期非財務(wù)領(lǐng)先的內(nèi)部果平衡計分卡

它的名字反映了以下過程的平衡：短期和長期目標(biāo)財務(wù)和非財務(wù)狀況衡量落后的領(lǐng)先的指標(biāo)外部和內(nèi)部的績效它綜合了四種不同層面：財務(wù)顧客內(nèi)部商業(yè)流程學(xué)習(xí)和成長衡量績效的目的

衡量的目的是為了激發(fā)改進(jìn)行動任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景

－不要無的放矢因此如果未能及時采取合適的行動，則衡量系統(tǒng)失敗戰(zhàn)略性的專注平衡計分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期策略在這點(diǎn)上接近于戰(zhàn)略管理。許多公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績效－如降低成本，提高質(zhì)量，減少導(dǎo)入時間。但是常常未認(rèn)識到過程管理才是未來成功的關(guān)鍵。BSC-管理系統(tǒng)的核心它從一個改進(jìn)的衡量統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動和加快解決問題。它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計劃。它產(chǎn)生在整個企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式。平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略90％的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因?yàn)椋?5％的執(zhí)行人員每月化在討論戰(zhàn)略的時間少于半小時60％的組織對戰(zhàn)略無預(yù)算只有25％的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行僅有5％的人力理解戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略的障礙(1)可見障礙：少于5％的公司雇員理解愿景。更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制定者所理解也不進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)換變成目標(biāo)知會其它雇員。經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績效，而不注重長期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營運(yùn)控制目的而設(shè)計，與預(yù)算相關(guān)聯(lián),而非戰(zhàn)略。策略完成的障礙(2)運(yùn)作障礙：運(yùn)作的關(guān)鍵程序不被設(shè)計成為平衡企業(yè)策略的長期驅(qū)動力.人員的障礙：個人目標(biāo)，薪金，知識技能培訓(xùn)，競爭能力與戰(zhàn)略不相關(guān)聯(lián)。

鏈接平衡計分卡和企業(yè)策略

作為管理系統(tǒng)的核心，平衡計分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)或商業(yè)單位的使命和遠(yuǎn)景為股東，顧客轉(zhuǎn)化為明確的目標(biāo)，為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程，變革和學(xué)習(xí)成長提供衡量方法。

平衡計分卡對成功推行平衡計分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)的資源都專注和對準(zhǔn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中最關(guān)鍵的是將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為運(yùn)作指標(biāo)，成為追蹤和監(jiān)控4個主要層面的業(yè)績表現(xiàn)的指示器。

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的框架

學(xué)習(xí)和成長

客戶服務(wù)執(zhí)行策略的工具－平衡計分卡

財務(wù)愿景與戰(zhàn)略

內(nèi)部商業(yè)流程營業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤準(zhǔn)時回饋,準(zhǔn)時交貨效率,保養(yǎng),材料員工關(guān)鍵機(jī)能,流動率正數(shù)的現(xiàn)金流5%確的利潤

原因&有效關(guān)系

財務(wù)顧客

內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/成長

顧客忠誠度

按時送貨

材料供應(yīng)

雇員技能員工流動率機(jī)器故障%保養(yǎng)

連接目標(biāo)/宗旨/策略

使命/策略(銷售額增長)

更高層的目標(biāo)(按時送貨)

本崗位目標(biāo)本崗位目標(biāo)（降低機(jī)器故障率)(物料配送及時)戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動結(jié)果平衡記分卡的四個層面四個層面層面

一般方法

財務(wù)

投資回報率和經(jīng)濟(jì)附加值顧客 滿意度，保持市場，和市場占有率內(nèi)部質(zhì)量，反饋時間，成本，和新產(chǎn)品推介學(xué)習(xí)與

成長雇員滿意度與信息系統(tǒng)可獲取度

財務(wù)層面

財務(wù)層面

管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價值股東的價值驅(qū)動了財務(wù)的衡量手段現(xiàn)金流量表收入增長現(xiàn)金流動比率資產(chǎn)利用率和投資策略營運(yùn)資本固定資本

顧客層面

顧客層面顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ)衡量方法包括：－顧客滿意度－顧客的保持和獲得－顧客的盈利率衡量什么是客戶的關(guān)鍵要素

內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面核心流程應(yīng)設(shè)計成為：－吸引顧客－達(dá)到財務(wù)目標(biāo)－能成為變革的驅(qū)動力專注戰(zhàn)略平衡計分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期戰(zhàn)略在這點(diǎn)上接近于策略管理。許多的公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績效－如降低成本，提高質(zhì)量，減少導(dǎo)入時間。但是常常未認(rèn)識到過程管理才是未來成功的關(guān)鍵。內(nèi)部流程價值鏈

變革營運(yùn)

鑒別顧客的需求

設(shè)計

研發(fā)

生產(chǎn)營銷

服務(wù)

顧客需要的滿足投入市場的時間供應(yīng)鏈

資料來源:Kaplan&Nor