成功的績效管理體系設計(匯編)

成功的績效管理體系設計

主要內(nèi)容績效管理與組織運行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標績效考核的功能和作用績效考核的關(guān)鍵程序績效考核的流程績效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用主要內(nèi)容（續(xù)）績效考核：結(jié)果導向與技能導向確定考核目標與考核標準績效考核方法介紹考核關(guān)系與考核評價績效考核面談與技巧績效改進計劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵有效實施保證績效管理與組織運營組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持

通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制

建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定績效管理組織運行

績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會?？冃Ч芾淼哪Ｐ驼麄€績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標。三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程?？冃Э己酥鞴芘c下屬建立績效合約(目標體系)達成承諾考核評價結(jié)果回饋績效改進績效診斷績效輔導績效提升績效總結(jié)新的循環(huán)績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向績效考核：三大目標作為人事決策的指標

任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。

作為組織政策與計劃的評估組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的?？冃Э己耍喝竽繕耍ɡm(xù)）員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應透過訓練，教導協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而發(fā)展自我?？冃Э己酥饕糜谠u價和幫助員工發(fā)展：評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎績效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是激勵員工奮進的動力績效考核是實施人才培訓的依據(jù)績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段績效考核的關(guān)鍵程序確定績效考核的目標

明確在一定時間內(nèi)的應實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。建立工作期望，達成承諾

促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。設計評價體系

設定關(guān)鍵績效指標（KPI）體系，明確考核標準。進行業(yè)績評價

客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。績效考核面談

主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。績效改進計劃

診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進?？冃Э己说牧鞒?1確認目標和要求（考核者與被考核者）

02管理工作過程（考核者與被考核者）

03收集，整理考核依據(jù)（考核者）

04a考核指導書04對照標準評定要素（考核者）

05a考核量表05綜合評價，確定結(jié)果（考核者）

06面談，確認結(jié)果（考核者與被考核者）

07匯總結(jié)果，調(diào)整，上報07a考核結(jié)果匯總表（人力資源部）績效考核的內(nèi)容業(yè)績指員工的工作效率及效果。能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度指員工對工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用完成工作的有效性為完成工作的貢獻。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。業(yè)績指標量化方法如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應敏捷，動作迅速、判斷準確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等項目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達、組織等能力。如何衡量能力：示例例：以下是對某組織某業(yè)務員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠/一般能應付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。以下為對某業(yè)務員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務員行為基準》的執(zhí)行情況

收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況

與他人、他部門的合作情況

將抽象的概念具體化，便于評價！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%績效考核：結(jié)果導向與技能導向結(jié)果導向

采用目標管理的方式：以工作技能為基礎如管理能力的主要維度：

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素是堅持結(jié)果導向還是技能導向？結(jié)果導向的評價適用于：組織中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員以工作技能為基礎的評價適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員確定考核目標——SMART目標要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷虻模ˋCTION-ORIENTED）執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實可行的（REALISTIC）實際，可實現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個季度為止。”績效考核標準定義的原則績效考核標準的確定應先于具體考核指標的選擇，且應保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標的構(gòu)建應本著以下原則進行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由于對標準尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結(jié)果的影響。績效考核標準的屬性

與個人和組織有關(guān)穩(wěn)定的或可靠的能夠區(qū)分出好績效與差績效示例：如何定義考核標準績效標準的定義應遵照為：績效須令人滿意，達不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項達到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實：

1.以一周之不良率計，良好之情形是2%。有二周達此標準。

2.單周不良率最高達到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。

3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。

4.過去六個月的總計，單周不良率平均為7%。

5.3~4為特優(yōu)。此時，如果此例之績效標準定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標準可能設定在4%的不良率。如果績效標準是“可以接受”，那么績效標準則可能設定在7%。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，應定義為“達到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當。績效標準的特征標準是基于工作而非基于工作者標準是可以達成的標準是為人所知的標準是經(jīng)過同意而訂定的標準要盡可能具體而且可以衡量標準有時間的限制（也就是有效性）標準必須有意義標準是可以改變的考核指標：關(guān)鍵績效指標為什么要選擇關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被ChinaCAE等咨詢機構(gòu)廣泛采用關(guān)鍵績效指標（KPI）的確定與管理KPI的確定運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對目標職位的業(yè)務，運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行仔細分析，找到影響該職位對組織貢獻大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權(quán)重和評分標準；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。準備KPI管理工具制定運用關(guān)鍵業(yè)績指標進行目標管理的流程和組織制度，如年初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工具。一些常用的考核指標樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)績效考核方法介紹常用考核方法：評級量表法等級擇一法排序法配對比較法強制分配法述職鑒定法定量評估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。實踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標要求采用相應的考核方法。各種考核方法比較考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進行合理取舍?？冃Э己四Ｊ浇M織模式。網(wǎng)絡化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評級量表法等其他方法均可?？冃Э己说燃?/p>

考核是一種制度性評價。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD

將B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價?？己说燃壍姆植紴榱嗽鰪娍己说母偁帀毫?，給予員工的考核等級應遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調(diào)整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖案例：GE組織的考核等級處理

S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權(quán)。

A：占15%。90%得到股票期權(quán)。

B：（中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權(quán)。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進。

D：占10%。辭退。SAMSUNG分布考核關(guān)系對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個下級只對應一個上司，只對該上司負責，只被其考核。員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調(diào)控者。人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。考核關(guān)系示意圖總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理市場部經(jīng)理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理直接考核輔助考核績效考核失敗原因組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。組織常運用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面評估標準的設定與如何評價不明確；評估的流程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段?？己嗽u價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向案例：GE的360度考核法360度考核的質(zhì)量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準確性。匿名考核確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。評估時評分者不能互通消息，或知道彼此評分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強考核者的責任意識主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。每個評分者最后會得到一份綜合評分報告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，並有機會檢討自己評分標準。360度考核的質(zhì)量保證防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價。采用統(tǒng)計程序組織設立制度，避免評分者故意給高分或低分，影響評估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計學去審核結(jié)果準確性，例如在所有評分者中有超過5%的結(jié)果與「中位數(shù)」相差±40%，可能便要重新再做評估。而且，運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。績效考核面談：要求與原則了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎。考核面談原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談成功面談的技巧應用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。摘述要點。運用面談檢查表自我評估注重結(jié)果？注重實例？決定原因？雙向交流？建立目標？激勵部屬？績效改進計劃績效改進也稱業(yè)績輔導，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導“以人為本”，促進員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式?？冃Э己苏咄ㄟ^對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力?？冃Э己瞬皇前褑T工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導是組織每一位主管的責任?？冃Э己耍河行?zhí)行的關(guān)鍵考核功能為強調(diào)工作目標強調(diào)工作目標了解考核的主要功能提高考核的有效性獲得支持才能進行考慮社會民情習慣獲得全體員工及主管的支持獲得高階主管的全力配合針對不同員工特質(zhì)，設計不同考核表績效考核：有效實施保證績效考核體系是一個績效考核、反饋與改進不斷循環(huán)的績效管理體系；運用關(guān)鍵績效指標體系建立科學的績效考核標準；明晰的績效考核流程，確保績效考核的有效組織；完善的績效考核指導文件，避免評估過程中的偏差；有效的培訓，實現(xiàn)評估者教練與裁判有效角色的形成；考核結(jié)果與薪酬、晉升等人事決策的有效對接。THANKS！問題探討與分享

返回績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務職能對業(yè)務的有效支持和服務，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務部門直接業(yè)務支持（管理中心）支持服務主要的績效決定因素新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務支持部門（各個管理中心）向業(yè)務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務部門的業(yè)務改進和業(yè)務績效息息相關(guān)，以加強對業(yè)務部門的支持和服務意識高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連業(yè)務流程指標企業(yè)核心競爭能力管理流程指標責任部門指標責任部門競爭能力責任部門指標責任個人指標員工個人競爭能力責任個人指標整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務方面以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長：財務層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領域的關(guān)鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標所必需滿足的在不同領域中的關(guān)鍵成功要素和目標3.衡量標準和目標值基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值利用這些衡量指標體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當利用在這些關(guān)鍵成功要素領域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領域的既定目標通過對這些關(guān)鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面平衡計分卡財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務流程為中心應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標關(guān)于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域(如新設備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎架構(gòu)。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務表現(xiàn)，還能評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力指標間應有明確的因果關(guān)聯(lián)通過強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)示例由上而下的績效目標建立為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負責人部門經(jīng)理企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標示例提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達到策略目標的各關(guān)鍵績效指標，并了解各關(guān)鍵指標與策略目標間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標而達到最終的策略目標績效管理體系整體設計原則績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上并按照下列特點和指標出發(fā)，確定哪些績效指標對紫光實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標起著至關(guān)重要的作用有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific

具體描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented

結(jié)果導向性的Timed

有時間性的關(guān)鍵績效指標的特點關(guān)鍵績效指標中的SMART（精明）原則績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程輸入公司總體經(jīng)營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數(shù)據(jù)上年度的績效指標及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責調(diào)整績效考核體系設計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標及權(quán)重設計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性通過績效考核體系設計／調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調(diào)整時間12月1日戰(zhàn)略規(guī)劃總裁被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整積績效指標的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整*項目啟動會**，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調(diào)整戰(zhàn)略目標細分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標和權(quán)重設計/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束項目啟動會**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合并結(jié)束否是A123456798通過績效考核體系設計／調(diào)整流程對體系（指標、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要（續(xù)）組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調(diào)整時間戰(zhàn)略規(guī)劃董事會被考核部門績效考核委員會**制定績效考核實施辦法細則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見結(jié)束A是否101112131415161718192021用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調(diào)整時間進行績效考核指標收集處理進行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財務部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓掛鉤每個月底及年底績效考核體系設計/調(diào)整流程由人力資源部完成并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)組織績效管理人員績效管理績效考核體系設計/調(diào)整時間每月底及年底各部門經(jīng)理/總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財務部副總/分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總/分公司經(jīng)理討論其績效與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效56102134789111213績效考核體系設計/調(diào)整流程戰(zhàn)略規(guī)劃部制定企業(yè)與部門的績效指標體系;人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結(jié)果評估,并提出相應人力資源管理措施之建議，而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通董事會總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部/績效考核委員會人力資源部各部門經(jīng)理／總監(jiān)財務部裁決長期及整體目標與高層行動方案裁決績效獎金預算裁決企業(yè)領導層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的連接對持續(xù)績效不彰的部門或負責人采取適當?shù)倪m當行動，以期改善績效審核對績效管理體系和指標體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度參與績效考核和指標體系的設計調(diào)整工作負責收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應的績效工資水平將企業(yè)發(fā)展部提供的員工個人關(guān)鍵績效評估達成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金定期追蹤，收集各單位績效指標數(shù)據(jù)，并完成績效報告評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當?shù)母纳菩袆臃桨篙o導各單位或個人達成績效總裁是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角計劃財務體系是主要數(shù)據(jù)供應商人力資源部是變革管理者提供資源提供培訓分析技能差距控制評估進程薪資與KPI掛鉤制定個人發(fā)展計劃制定內(nèi)部溝通計劃行之有效的績效管理體系需要公司各個層面的努力和配合討論并最終分解績效指標確認績效合同監(jiān)督、指導員工的工作評估員工工作表現(xiàn)充分溝通推動績效管理體系在各個職能、業(yè)務部門的推廣決策制定公司總體指標指導績效體系的實施，并給予有關(guān)部門足夠支持績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系的具體設計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標績效管理體系的實施建議目錄4.1提高整體勞動生產(chǎn)率4.2持續(xù)提高員工技能水平4.3創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化4.4提高員工滿意度4.5提高應用系統(tǒng)的應用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3提高供應鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善紫光流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務結(jié)構(gòu)“…成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司”從企業(yè)策略目標引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務客戶內(nèi)部營運學習與成長1234公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領域中的關(guān)鍵成功要素提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關(guān)鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應的關(guān)鍵績效指標（財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖）公司、銷售部門財務部門財務部門公司、財務部門財務部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務部財務部關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標增加信息產(chǎn)品的銷售收入當期銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標1.1.1.1主要負責部門財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖(續(xù))來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產(chǎn)品的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入1.1.1.2增加IT服務的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)應用業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.3增加新業(yè)務的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務的銷售收入1.1.1.4事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標一般指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標降低各項成本費用，提高凈利潤控制和降低庫存跌價損失控制和降低人員成本控制與降低銷售費用控制與降低廣告宣傳成本控制與降低物流成本庫存跌價損失率直接人員成本率管理人員成本率銷售費用率廣告宣傳費用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要負責部門財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖(續(xù))控制與降低研發(fā)成本控制與降低其他管理成本人均銷售費用率新產(chǎn)品研發(fā)費用預算達成率維修服務費用率壞賬率預算制定、調(diào)整按時開展和完成率控制和降低銷售成本控制和降低經(jīng)營管理成本1.1.2.2加強預算管理成本費用與預算的差異率關(guān)鍵成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事業(yè)部職能部門銷售部門銷售部門銷售部門品推部門物流部研發(fā)部門客服部門財務部門各部門各部門核心指標一般指標主要負責部門財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高資產(chǎn)利用率加速應收賬款的周轉(zhuǎn)率加速庫存的周轉(zhuǎn)率降低應付賬款的周轉(zhuǎn)率加速固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應付賬款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.21.2.1提高投資收益率加速長期資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率1.2.3關(guān)鍵成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速運營資本的周轉(zhuǎn)率1.2.2財務部門財務部門、供應體系，物流部財務部門財務部門投資收益率投資管理部、新業(yè)務部門核心指標一般指標增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性市場份額客戶滿意度品牌認知度市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果22.12.22.32.4客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門品牌市場價值產(chǎn)品認知度銷售部門、產(chǎn)品管理部門銷售部門、客服宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃、產(chǎn)品管理部門渠道營銷部門核心指標一般指標客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))主要負責部門銷售部門提高市場份額關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高目標細分市場的市場份額提高新地區(qū)市場的市場份額提高客戶的平均利潤水平目標細分市場份額目標地區(qū)市場的市場份額每個客戶的平均利潤貢獻關(guān)鍵成功因素保留老客戶發(fā)展新客戶2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客戶的銷售額比例關(guān)鍵績效指標新客戶的數(shù)量銷售部門業(yè)務拓展部門、平臺派出人員銷售部門核心指標一般指標提高分銷商的滿意度分銷商滿意度2.2.1提高經(jīng)銷商拜訪水平加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定2.2.1.12.2.1.3經(jīng)銷商拜訪任務完成率向分銷商供貨標準時間的達成率客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標主要負責部門市場上由經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)客戶流失率及時向分銷商供貨2.2.1.2制定并維護合理的渠道價格2.2.1.4渠道價格實際與定價的匹配程度對由經(jīng)銷商造成的沖貨情況的反應速度銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理提高消費者滿意度消費者滿意度2.2.2降低產(chǎn)品投訴次數(shù)提供客戶高質(zhì)量的售后服務及時反饋客戶提出的意見2.2.2.12.2.2.22.2.2.3產(chǎn)品投訴次數(shù)售后服務客戶滿意度對客戶意見在標準時間內(nèi)的反饋率提高消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度2.2.2.4消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度銷售部、客戶服務部客戶服務部客戶服務部品質(zhì)部門研發(fā)部新產(chǎn)品客戶滿意度對分銷商反饋的響應2.2.1.5分銷商反饋響應率大區(qū)經(jīng)理銷售部銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理銷售部、大區(qū)/區(qū)域經(jīng)理銷售部核心指標一般指標建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果2.32.4提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量提高公共關(guān)系活動質(zhì)量提高區(qū)域性市場活動有效性提高行業(yè)市場活動有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2廣告投放計劃執(zhí)行率品牌形象廣告與宣傳的質(zhì)量評定級別在社區(qū)中的企業(yè)信譽級別公共關(guān)系活動的質(zhì)量評定級別區(qū)域性市場活動目標達成率行業(yè)市場活動目標達成率水平客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))品牌認知度品牌市場價值產(chǎn)品認知度關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標主要負責部門銷售部門公共關(guān)系活動的次數(shù)銷售部門宣傳策劃部、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃部、董秘宣傳策劃部、產(chǎn)品管理部門宣傳策劃部、董秘宣傳策劃部、董秘核心指標一般指標提高內(nèi)部營運效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售提高供應鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善公司的流程和制度提高職能管理水平公司戰(zhàn)略目標完成情況有效的流程和制度得到實施的百分率33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門切實保證公司戰(zhàn)略目標的達成提高員工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12員工出勤率新渠道拓展數(shù)量人均利潤率人均銷售收入提高項目管理水平3.7提高企業(yè)信息化應用程度3.10流程自動化比率提高生產(chǎn)控制水平3.11各部門戰(zhàn)略規(guī)劃部各職能部門銷售部門銷售部門信息化中心業(yè)務拓展部核心指標一般指標提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售新品開發(fā)上市的數(shù)量市場調(diào)研計劃完成率市場調(diào)研質(zhì)量提高技術(shù)創(chuàng)新性提高技術(shù)開發(fā)的效率提高市場調(diào)研和細分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)各階段按期完成率研發(fā)目標達成率提高研發(fā)目標達成水平3.1.3產(chǎn)品管理中心研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部業(yè)務拓展部、渠道營銷部業(yè)務拓展部、渠道營銷部核心指標一般指標提高供應鏈管理水平提高銷售預測的準確性加強供應商管理，確保采購任務的完成建立完善的質(zhì)量標準體系3.33.3.13.3.23.3.3內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))銷售預測的準確率關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標主要負責部門采購訂單按時完成率采購質(zhì)量檢驗合格率供應商檔案資料完備率ISO9000質(zhì)量體系認證結(jié)果產(chǎn)品經(jīng)理、銷售計劃產(chǎn)品管理中心產(chǎn)品管理中心平臺管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃體系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商務部商務部商務部商務部提高庫存管理水平，減少倉儲損失3.3.4減少運輸環(huán)節(jié)成本，減少物流損失加強銷售訂單的執(zhí)行率3.3.53.3.6庫存盤點帳實相符率倉儲產(chǎn)品損壞率FIFO達成率1年內(nèi)過期的倉儲產(chǎn)品金額運輸過程的產(chǎn)品損壞率內(nèi)部調(diào)撥運輸費用占總運輸費用的比率銷售訂單數(shù)量完成率銷售訂單時間完成率補貨訂單的執(zhí)行時間合同管理差錯率核心指標一般指標內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標主要負責部門客服、平臺管理中心提高客戶關(guān)系管理3.4保持向客戶提高產(chǎn)品和服務時的統(tǒng)一行為模式3.4.1維護完備的客戶信息和市場信息加強客戶服務部門與技術(shù)部門、制造部門的溝通3.4.23.4.3統(tǒng)一產(chǎn)品和服務行為模式的執(zhí)行率客戶檔案資料完備率客戶服務中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問題的及時傳遞銷售部、客服、平臺管理中心客服核心指標一般指標提高職能管理水平3.6內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標主要負責部門提高職能服務的內(nèi)部客戶滿意度做好重要檔案的管理工作及時、有效地開展人力資源活動3.6.13.6.23.6.3人力資源服務滿意度信息技術(shù)服務滿意度行政總務服務滿意度財務職能服務滿意度會計服務滿意度法律服務滿意度檔案管理及時、正確率招聘空缺職位所需的平均天數(shù)員工工資發(fā)放正確率員工工資發(fā)放及時率績效考核報告提交及時率B人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部／戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部人力資源部績效考核工作差錯數(shù)績效考核報告質(zhì)量評級招聘成功率提高財務報表的準確性和及時性3.6.4財務報表正確率財務報表及時提交率財務部、會計部財務部、會計部審計服務滿意度平臺服務滿意度人力資源部信息化中心總裁辦計劃財務部會計部審計部平臺管理中心法務部總裁辦核心指標一般指標提高職能管理水平3.6內(nèi)部