薪資設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)教材

1集團(tuán)人力資源部薪資設(shè)計(jì)與管理2目錄第一局部薪資戰(zhàn)略定位第二局部3E薪資設(shè)計(jì)原那么第三局部崗位測(cè)評(píng)第四局部薪酬設(shè)計(jì)十五步法第五局部薪酬調(diào)查34薪資的戰(zhàn)略本質(zhì)吸引，保持和鼓勵(lì)有一定才干的員工到達(dá)組織的目標(biāo)提升員工滿意度5

薪酬的目的

吸引 把員工招進(jìn)來(lái)

保存 穩(wěn)定工作減少流失率 鼓勵(lì) 調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，改善機(jī)構(gòu)績(jī)效

6薪酬構(gòu)成根本工資崗位工資技能工資工齡工資職務(wù)津貼固定工資獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金階段獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金工齡工資工程獎(jiǎng)金7福利社?！拆B(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)、公積金〕傳統(tǒng)節(jié)假日福利品結(jié)婚、生育等專項(xiàng)福利生日福利品廠車(chē)等等福利8工資的鼓勵(lì)是有限的？使用的次數(shù)是有限的鼓勵(lì)的時(shí)間不長(zhǎng)久員工的要求是越來(lái)越高，而企業(yè)的薪酬是有邊界的企業(yè)的管理水平1、固定工資與獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)及崗位價(jià)值有關(guān)，是鼓勵(lì)因數(shù)9福利的鼓勵(lì)是比較小的？福利需求是保健因數(shù)福利適宜即可，能提高員工滿意度，但不能提高業(yè)績(jī)10111213全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金延期現(xiàn)金(長(zhǎng)期鼓勵(lì))福利額外福利

全面薪酬管理就是要告訴員工收入包括現(xiàn)金收入和非現(xiàn)金收入14非現(xiàn)金收入：自我實(shí)現(xiàn)〔成就感〕工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的開(kāi)展開(kāi)展〔晉升與穩(wěn)定〕學(xué)習(xí)〔能學(xué)到知識(shí)和技能〕良好的管理和文化氣氛〔IBM)非現(xiàn)金收入的鼓勵(lì)是深刻的，可以天天有的，是可以無(wú)限鼓勵(lì)的，經(jīng)理要學(xué)會(huì)用非現(xiàn)金收入不斷地調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)員工。全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入15報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績(jī)

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊1617ExternalEquity(外部均衡性)：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，具備合理的可比性InternalEquity(內(nèi)部均衡性)：崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比IndividualEquity(個(gè)體均衡性)：同一崗位上的個(gè)體，工資與績(jī)效成正比。對(duì)同一崗位上的不同員工，根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的薪酬。過(guò)程透明，結(jié)果保密：在薪酬體系剛開(kāi)場(chǎng)設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)注意員工參與的機(jī)制。薪酬設(shè)計(jì)的根底數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該首先從員工處收集，這樣薪酬分析人員在設(shè)計(jì)時(shí)使用這些信息就可以真正滿足員工的需要〔成立員工評(píng)價(jià)小組，參與評(píng)價(jià)〕Equity〔E就Equity均衡公平〕18外部均衡性示意19ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass20市場(chǎng)工資每個(gè)崗位都有一個(gè)對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。另一方面，市場(chǎng)不但有個(gè)邊界的概念，而且市場(chǎng)之間的流動(dòng)也受到相當(dāng)?shù)南拗啤３耸袌?chǎng)之間的流動(dòng)障礙，各個(gè)市場(chǎng)的供給和需求水平也顯著不同。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為這是市場(chǎng)之間工資差異的主要原因。任何一個(gè)崗位的市場(chǎng)工資，都是由供給、需求兩條曲線的交互關(guān)系確定的。勞動(dòng)力需求曲線與勞動(dòng)力供給曲線的交點(diǎn)，即代表了該崗位的市場(chǎng)工資：公司情愿支付的最高工資水平與員工愿意承受的最低工資水平的交點(diǎn)。我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，軟件工程師的工資比行政秘書(shū)高，這種差異反映了各崗位市場(chǎng)供求的差異。21百分位數(shù)勞動(dòng)力需求曲線和供給曲線的交點(diǎn)反映的是該崗位市場(chǎng)上的主流價(jià)格，實(shí)際價(jià)格會(huì)有更高或更低，我們分別用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工資水平來(lái)表述。其中：中位數(shù)：數(shù)據(jù)范圍最低和最高之間的50%。P75(75分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)25%位置的數(shù)據(jù)值，反映了市場(chǎng)的中高水平。P90(90分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)10%位置的數(shù)據(jù)值。P25(25分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)75%位置的數(shù)據(jù)值。P10(10分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)90%位置的數(shù)據(jù)值。

22內(nèi)部公平甲崗位是IT部門(mén)經(jīng)理，我們假定他的工資是1.5萬(wàn)元月薪，假定他給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是10萬(wàn)元每個(gè)月。那么，他崗位工資水平與崗位價(jià)值的比值是0.15。假定乙崗位是行政經(jīng)理，他的工資往往比較低，假定是5千元一個(gè)月，他給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是2萬(wàn)元一個(gè)月，那比值是0.25。0.15<0.25，我們于是說(shuō)，IT經(jīng)理的工資定低了，行政經(jīng)理的工資定高了。23SupplyDemand（MRP）勞動(dòng)需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用24影響和決定一個(gè)崗位市場(chǎng)薪資價(jià)格上下的四個(gè)因素新技術(shù)和資金取代的可能性〔機(jī)器〕被其他類型人才填充的可能性〔可替代性〕風(fēng)險(xiǎn)性〔人生平安、穩(wěn)定〕育成時(shí)間25StacyAdams的公平性理論分配公正〔distributivejustice〕：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到一樣的產(chǎn)出/投入比例?！缂坠べY/價(jià)值甲≈＄乙工資/價(jià)值乙≈．．≈＄N工資/價(jià)值N、崗位價(jià)值越大，工資越高甲崗位工資/甲崗位價(jià)值~乙崗位工資/乙崗位價(jià)值~N個(gè)崗位工資/崗位價(jià)值?！脖仨毘烧取?/p>

263E薪酬設(shè)計(jì)原理

〔先公平，后鼓勵(lì)〕

不是把鼓勵(lì)放在第一位，而是把〞公平放在第一位強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，并不是崗位的工資水平在對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)上定位越高就越算是外部均衡。我們只強(qiáng)調(diào)到達(dá)合理的市場(chǎng)定位。比方，公司戰(zhàn)略決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進(jìn)人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來(lái)填充高端崗位〔很多外資企業(yè)如聯(lián)合利華、IBM都是這種策略〕。那么，就要求低端崗位的工資在市場(chǎng)定位要高，高端崗位那么可以較低。那么，如果公司的實(shí)際工資也確實(shí)到達(dá)了這種市場(chǎng)定位，也就獲得了所期望占有的人才，實(shí)現(xiàn)了外部均衡性?；诖?，我認(rèn)為，用“外部均衡性〞的提法，比“外部競(jìng)爭(zhēng)性〞作為薪酬設(shè)計(jì)的原那么之一，來(lái)得更合理一些。勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的信息，可以通過(guò)薪酬調(diào)查獲得，也可從員工處收集得到。新員工知道市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，離去的員工有時(shí)在離職會(huì)面中也可以提供這些信息。員工的信息有助于定義一個(gè)適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力市場(chǎng)。

27薪酬水平

公司的薪資水平在市場(chǎng)上的定位取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場(chǎng)還是落后于市場(chǎng)，是采取低端高于市場(chǎng)進(jìn)人培養(yǎng)逐步補(bǔ)充高端，還是高端高于市場(chǎng)，以便于吸引高端人才進(jìn)入企業(yè)。28崗位測(cè)評(píng)的四種方法崗位測(cè)評(píng)方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor-point

29

分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比方按照崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營(yíng)銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)展排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。30簡(jiǎn)單排序法根據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)展排序。這種方法需要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)展考慮和分析。通過(guò)適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對(duì)于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門(mén)為單位給每個(gè)部門(mén)的崗位進(jìn)展排序，再對(duì)每個(gè)局部進(jìn)展排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過(guò)系數(shù)進(jìn)展轉(zhuǎn)化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人要對(duì)所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡(jiǎn)單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟悉情況進(jìn)展加權(quán)平均。

31點(diǎn)值法點(diǎn)值法〔dotmethod〕又稱點(diǎn)數(shù)法、點(diǎn)描法、點(diǎn)子法或點(diǎn)法，是用代表一定數(shù)值的大小相等、形狀一樣的點(diǎn)，反映某地圖要素的分布范圍、數(shù)量特征和密度變化的方法。

采用點(diǎn)值法的最重要的是確定點(diǎn)權(quán)值，即每個(gè)點(diǎn)子所代表的對(duì)象數(shù)值。確定點(diǎn)權(quán)值的根本原那么是：使密度小的地區(qū)能得到表示，而密度大的地區(qū)點(diǎn)子不產(chǎn)生連續(xù)、重疊現(xiàn)象。但有時(shí)因制圖對(duì)象各區(qū)域分布的數(shù)量差異太大，采用一個(gè)點(diǎn)值無(wú)法兼顧兩極值區(qū)域，這時(shí)只好采用兩個(gè)不同大小的點(diǎn)子和兩種權(quán)值加以表示。一般說(shuō)點(diǎn)權(quán)值可用右側(cè)公式計(jì)算：

式中P為密度最大區(qū)的面積，A為該區(qū)制圖對(duì)象的總量。計(jì)算的點(diǎn)權(quán)值一般向大的方向湊整。在編圖時(shí)，根據(jù)點(diǎn)權(quán)值計(jì)算各區(qū)域的點(diǎn)子數(shù)目，采用定位法或根據(jù)制圖現(xiàn)象分布規(guī)律把點(diǎn)子繪到地圖上。

32

因素比較法

因素比較法最初是評(píng)分法的一個(gè)分支。因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為假設(shè)干個(gè)要素。根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的要求不同，從而得出崗位價(jià)值。評(píng)估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)，等級(jí)數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價(jià)值。33薪酬設(shè)計(jì)15部法1.選擇20個(gè)左右的關(guān)鍵崗位；2.選擇6-7個(gè)評(píng)估要素；〔要素太多容易造成分?jǐn)?shù)太接近〕3.做打分量表；4.成立評(píng)估小組進(jìn)展崗位測(cè)評(píng)；34崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)35職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-119336

崗位測(cè)評(píng)使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體奉獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。1、一致:①要素和權(quán)重要一致；②公平:崗與崗相對(duì)公平相對(duì)價(jià)值2、選要素的原那么：①要素要適合所有崗位②易于量化③經(jīng)理和員工都承受3738崗位評(píng)估的步驟

第一，準(zhǔn)備階段

確定崗位。梳理企業(yè)的組織構(gòu)造和崗位設(shè)置，確定參加評(píng)價(jià)的崗位。

撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)。通過(guò)工作分析，完成職務(wù)說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)，確定每個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系任職資格和工作環(huán)境等根本內(nèi)容。

選擇崗位評(píng)估方法和工具。結(jié)合客戶的實(shí)際，根據(jù)不同方法的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件選擇最適合的一種。

確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重和定義。根據(jù)公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況確定崗位相關(guān)的因素，一般可以分為崗位的責(zé)任因素、需要的知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等，每個(gè)主因素又可劃分假設(shè)干子因素。確定每個(gè)子因素權(quán)重及不同得分檔次詳細(xì)的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)估工作的質(zhì)量。專家組無(wú)論來(lái)自公司內(nèi)部或外部，都必須對(duì)公司業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有一定的影響力，以保證崗位評(píng)估結(jié)果的權(quán)威性。

選擇標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個(gè)衡量其它一般崗位相對(duì)價(jià)值的參照系。39

第二，培訓(xùn)階段

培訓(xùn)的目的是為了提高崗位評(píng)估的效率、確保崗位評(píng)估的效果。

對(duì)專家組進(jìn)展組織構(gòu)造和崗位設(shè)置思想的培訓(xùn)，使其對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解；針對(duì)崗位評(píng)估本身進(jìn)展培訓(xùn)，內(nèi)容包括崗位評(píng)估的目的、方法、工具、流程、可能出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法、評(píng)估的結(jié)果與薪資構(gòu)造的關(guān)系等。

標(biāo)桿崗位試打分。專家組對(duì)照職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)標(biāo)桿崗位的不同因素分別進(jìn)展打分。因素得分乘以權(quán)重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過(guò)程中如果出現(xiàn)某崗位的某因素的得別離差過(guò)大，那么說(shuō)明大家對(duì)該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準(zhǔn)確的結(jié)果，需要重新打分。標(biāo)桿崗位的打分完畢后，專家組要對(duì)“標(biāo)桿崗位〞的得分結(jié)果進(jìn)展綜合分析，投票選出假設(shè)干大家公認(rèn)結(jié)果不合理的，并重新進(jìn)展評(píng)價(jià)。

大多數(shù)專家一致認(rèn)為標(biāo)桿崗位的得分能夠符合公司的價(jià)值取向后就可以進(jìn)入正式評(píng)價(jià)。

40

第三，評(píng)價(jià)階段

在取得標(biāo)桿崗位分值表后，對(duì)照職務(wù)說(shuō)明書(shū)并以標(biāo)桿崗位的得分為標(biāo)準(zhǔn)，專家組對(duì)其余崗位進(jìn)展打分，期間要同步進(jìn)展數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析工作。41

第四，總結(jié)階段

這一階段主要對(duì)崗位評(píng)估得分進(jìn)展排序和整理，得出各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值得分，以便進(jìn)展綜合分析。至此，整個(gè)崗位評(píng)估完畢。42

評(píng)估小組工作規(guī)那么及本卷須知

代表公司利益，而不是某個(gè)部門(mén)的利益。您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解，所以您須以崗位說(shuō)明書(shū)為根底。如果崗位說(shuō)明書(shū)的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要?jiǎng)×覡?zhēng)吵。43評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評(píng)估結(jié)果的影響〔最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)展評(píng)估〕每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評(píng)估結(jié)果的任何信息記住評(píng)估是一種判斷，因此沒(méi)有絕對(duì)正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕44

本卷須知

1、

工作分析是崗位評(píng)估的根底，職務(wù)說(shuō)明書(shū)內(nèi)容的完整性、準(zhǔn)確性和合理性以及專家組的理解程度，決定了崗位評(píng)估的結(jié)果；2、專家組的人選構(gòu)造至關(guān)重要，影響到崗位評(píng)估結(jié)果的權(quán)威性和代表性；3、

強(qiáng)調(diào)專家們對(duì)評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重的理解。專家只有對(duì)各評(píng)價(jià)因素的含義和評(píng)分分級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)透徹理解，才能保證針對(duì)不同的崗位采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；4、崗位評(píng)估結(jié)果應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整。當(dāng)公司感覺(jué)到內(nèi)部薪酬分配失衡時(shí)，或是經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的迅速開(kāi)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)展崗位評(píng)估。同時(shí)，公司應(yīng)注意修改正時(shí)的評(píng)價(jià)機(jī)制。45由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來(lái)的工作暫時(shí)隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評(píng)價(jià)。這樣做，既可以保證崗位評(píng)價(jià)的效果，又可以提高評(píng)價(jià)工作的效率。46在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹按照最科學(xué)的工作方法，在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)展評(píng)價(jià)之前，要求大家一起來(lái)閱讀一下該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，職位說(shuō)明書(shū)中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒(méi)有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說(shuō)明書(shū)，所以可在打分之前要求各部門(mén)的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。在進(jìn)展崗位評(píng)價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門(mén)的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡(jiǎn)單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評(píng)價(jià)小組的組長(zhǎng)，要對(duì)崗位介紹的過(guò)程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)展控制；在對(duì)每一部門(mén)的打分完成后，及時(shí)地對(duì)該部門(mén)內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)展排序，讓專家們對(duì)結(jié)果的合理性進(jìn)展評(píng)議。47崗位評(píng)價(jià)中的常見(jiàn)問(wèn)題把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程原因：在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因：每個(gè)企業(yè)的差異甚大，不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)展修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識(shí)，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性〞缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本〞。48崗位評(píng)價(jià)的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評(píng)價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)展崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評(píng)價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評(píng)估人員的客觀性值得疑心建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是構(gòu)造簡(jiǎn)化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評(píng)估體系的簡(jiǎn)化。重崗位，沒(méi)有重視業(yè)績(jī)49薪酬設(shè)計(jì)15部法5.把得出來(lái)的分?jǐn)?shù)與市場(chǎng)價(jià)格做“回歸擬合〞，〔R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到數(shù)值到達(dá)要求為止〕；6.把最小分與最大分分成假設(shè)干段〔也就是有了假設(shè)干個(gè)工資級(jí)別〕；然后做出職級(jí)圖，橫坐標(biāo)為職務(wù)，豎坐標(biāo)為級(jí)別；7.計(jì)算出各級(jí)工資的中點(diǎn)值；8.得出的結(jié)果肯定是鋸齒狀的，要做光滑化處理；方法是：在Excel中設(shè)計(jì)處理〔簡(jiǎn)單〕

50 職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表總分?jǐn)?shù)幅度 51點(diǎn)評(píng)上表是等值〔24分〕分段，不是很好，應(yīng)該采用不均值分段，越是高級(jí)越應(yīng)寬。52What’sMedian中值Median中值=datapoint點(diǎn)數(shù)where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints 對(duì)奇數(shù)點(diǎn)themedianisthemiddledatapoint.中值是中點(diǎn)值Foranevennumberofdatapoints 對(duì)偶數(shù)點(diǎn)themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個(gè)中點(diǎn)值的平均值n+1253中值：是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值的平均值來(lái)定的從五個(gè)公司中收集的中位在職者的工資和職責(zé)數(shù)量54薪酬設(shè)計(jì)15部法9.調(diào)整級(jí)差；公式為：本級(jí)的終點(diǎn)-下級(jí)的終點(diǎn)/下級(jí)的終點(diǎn)=？%，就是級(jí)差。

10.領(lǐng)先滯后調(diào)整：市場(chǎng)的薪金水平正常是按照7%遞增的，如果企業(yè)戰(zhàn)略需要，就可以提前量設(shè)計(jì)；

11.設(shè)計(jì)級(jí)幅度；公式為：〔本級(jí)最大值-本級(jí)最小值〕/本級(jí)最小值，也就是本級(jí)內(nèi)〔大-小〕/小。高端的人才要留住，所以級(jí)幅就大一些，低端的就小一些；對(duì)于不可替代的崗位，如專業(yè)技術(shù)人員，可以允許使用2-3個(gè)級(jí)別，對(duì)中層管理人員可以采取崗位職務(wù)不變，但是加薪水做法〔也就是可以把管理人員分成1、2、3、4級(jí)經(jīng)理等方法，技術(shù)人員也可以分為1、2、3級(jí)別〕；一般高級(jí)幅度在45%——60%，中層崗位幅度在35%——45%，低端崗位在25%——35%；

12.求出各級(jí)別的最大、最小值〔步驟忽略〕

13.求重疊度；如果沒(méi)有重疊度的話，就造成低一級(jí)的干的再好也不如上一級(jí)干的不好的，重疊度應(yīng)該在5%——50%之間。公式為：〔X大-Y小〕/〔Y大-Y小〕=？%，這個(gè)數(shù)應(yīng)該小于%〕%.

14.確定固定工資的變動(dòng)比例

15.對(duì)于其他崗位做崗位測(cè)評(píng)并納入相應(yīng)工資級(jí)別，采取比較因素法將其他崗位納入相應(yīng)崗位中；

5556無(wú)重疊57利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB58重疊度重疊度=7大-8小/8大-8小：〔X大-Y小〕/〔Y大-Y小〕無(wú)重疊度就造成低一級(jí)的干的再好也不如上一級(jí)干的不好的重疊度太大就會(huì)出現(xiàn)跨級(jí)重疊，就會(huì)破會(huì)內(nèi)部均衡，所以不是越大越好。重疊度=5%～50%59調(diào)薪與獎(jiǎng)金方法

1.調(diào)薪；要將調(diào)薪做的標(biāo)準(zhǔn)必須先核算企業(yè)的工資總額〔和次年的工資預(yù)算〕，A，預(yù)算=各崗位人數(shù)*月薪*12月；這里要取得CR值，

2.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與工資總額增長(zhǎng)沒(méi)有必然的聯(lián)擔(dān)碌腃R值-舊的CR值-1=？%，〔？%就意味著全年的調(diào)薪指數(shù)〕；

3.個(gè)人怎么調(diào)整工資；根據(jù)業(yè)績(jī)，優(yōu)秀的在15%——18%之間，良好的在8%——10%之間，一般的在4%——6%之間。其他免談。個(gè)人CR=個(gè)人工資/崗位中點(diǎn)值〔重要〕

調(diào)級(jí)系數(shù)？%=原CR值/實(shí)際CR值。

工資調(diào)整：〔中點(diǎn)值/舊CR值〕/新CR值=新工資；

4.部門(mén)CR值：CR=〔固定工資*人數(shù)〕/同崗位中點(diǎn)值。各部門(mén)的CR值是不一樣的。

5.CR值不停調(diào)高，會(huì)造成工資不停漲嗎？答案：CR上調(diào)必然造成工資總額上漲，也會(huì)產(chǎn)生一批高薪水的，自然進(jìn)入上一級(jí)別，該崗位補(bǔ)缺是廉價(jià)的，自然CR值就下降了，人員流動(dòng)也會(huì)造成CR值自然下降；

60調(diào)薪與獎(jiǎng)金方法

6.獎(jiǎng)金發(fā)放公式：年終獎(jiǎng)=個(gè)人當(dāng)月獎(jiǎng)*12月，

實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金數(shù)=績(jī)效考核系數(shù)*目標(biāo)獎(jiǎng)金〔就是預(yù)算員工先前可以得到的獎(jiǎng)金數(shù)〕，考核系數(shù)參考：優(yōu)秀的：10%左右的人，2——2.4系數(shù)；

良好的：60%左右的人1.6-1.8；

一般的：20%左右的人0.8-1.1；

差的：10%左右的人0.2-0.4；

公司的獎(jiǎng)金怎么分配到部門(mén)呢？

部門(mén)獎(jiǎng)金=〔部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金*績(jī)效考核系數(shù)〕/〔公司全部部門(mén)的目標(biāo)獎(jiǎng)金*績(jī)效考核系數(shù)總和〕*公司總獎(jiǎng)金；

公司總獎(jiǎng)金一般是不單獨(dú)追加的，而是按照工資總額來(lái)追加的，在減去工資一塊，余就是獎(jiǎng)金總額?？偟脑敲淳褪牵簫徫辉街匾徫粯I(yè)績(jī)?cè)胶?，分得的?jiǎng)金就應(yīng)越多。

部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)=〔部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金*考核分?jǐn)?shù)〕/〔各部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金*考核分?jǐn)?shù)〕*公司目標(biāo)獎(jiǎng)金

員工績(jī)效獎(jiǎng)=〔員工目標(biāo)獎(jiǎng)*考核分?jǐn)?shù)〕/〔部門(mén)內(nèi)員工目標(biāo)獎(jiǎng)*考核分?jǐn)?shù)的總和〕*部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金；

61晉升與調(diào)薪方法

1.升級(jí)上一級(jí)最小值，〔如高于低一級(jí)最高值的話〕

2.按照舊的級(jí)別CR值定新的級(jí)別CR值；〔最多調(diào)到舊的CR值定同樣上級(jí)別的CR值，最多漲到新級(jí)別同樣的CR值的80%〕

3.就近上靠一檔，調(diào)檔可以由直接主管定62WhyEvaluatePositions?

為甚么要評(píng)估職位？

?63明確分出職位的級(jí)別1.AClearRankingofPositions64宏觀的了解職位的相互關(guān)系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions65作為一個(gè)有公平性的工資等級(jí)根據(jù)3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation66Z公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyZ沒(méi)有工資構(gòu)造ThereisnoSalaryStructure工資按個(gè)別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內(nèi)部不均Obviousinternalinequity.67Y公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyY工資構(gòu)造確立ThereisaSalaryStructure工資定時(shí)調(diào)整Itisregularlyupdated由于市場(chǎng)情況,高等級(jí)幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.68作為一個(gè)職位開(kāi)展方案和職位繼承人方案的綜合性的數(shù)據(jù)庫(kù)4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession69提升

Promotion提升需以技能決定,非因績(jī)效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎(jiǎng)賞挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)理想國(guó)290220130170100VIVIIIIII公司等級(jí)InternalGrading70作為一個(gè)解決職位名稱問(wèn)題的參考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues71LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-372作為一個(gè)市場(chǎng)的職位價(jià)值比較方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues73崗位要素舉例產(chǎn)出對(duì)企業(yè)影響決策之影響投入知識(shí)培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過(guò)程管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求74崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對(duì)崗位行為的限制因素3=解決問(wèn)題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)影響因素5=計(jì)劃組織能力因素6=對(duì)企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值75因素一：職業(yè)技能76因素二：溝通技能77質(zhì)量責(zé)任評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無(wú)責(zé)任、無(wú)影響的崗位9對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)78品種質(zhì)量難易程度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無(wú)質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)79LagPolicy落后政策

標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最近新的市場(chǎng)工資

領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分百領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資落后-領(lǐng)先(妥協(xié))標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場(chǎng)工資80薪酬水平的策略

1、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢(shì)，并且將員工對(duì)薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭取?、跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略是力圖使本組織的薪酬本錢(qián)接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬本錢(qián)，使本組織吸納員工的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略。81薪酬水平的策略3、滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，本錢(qián)承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率所限制，沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，有些時(shí)候，滯后型薪酬策略的實(shí)施者并非真的沒(méi)有支付能力，而是沒(méi)有支付意愿的問(wèn)題。4、混合型薪酬策略所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用一樣的薪酬水平定位。比方，有些公司針對(duì)不同的職位族使用不同的薪酬決策，對(duì)核心職位族采取市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場(chǎng)追隨型或相對(duì)滯后型的根本薪酬策略。82領(lǐng)先政策－構(gòu)造與方案年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)場(chǎng)Start完畢End方案年度PlanYear83滯后政策－構(gòu)造與方案年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)場(chǎng)Start完畢End方案年度PlanYear84領(lǐng)先－滯后政策－構(gòu)造與方案年度中期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)場(chǎng)Start完畢End方案年度PlanYear85薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對(duì)雇主們所支付的薪資情況進(jìn)展系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過(guò)程。 86為什么要使用薪金調(diào)查？l 為了給職位制定工資標(biāo)準(zhǔn)，并決定其市場(chǎng)定位l 預(yù)算和機(jī)構(gòu)調(diào)整l 收集有關(guān)政策和步驟的資料l 解決福利問(wèn)題l 監(jiān)視內(nèi)部公正l 做出有見(jiàn)解的決定l 分析薪金開(kāi)展趨勢(shì)l 明確報(bào)酬的具體操作l建立工資等級(jí)制度87為什么我們需要進(jìn)展薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個(gè)市場(chǎng)或某個(gè)具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對(duì)未來(lái)有關(guān)薪酬策略的增長(zhǎng)或變化做出方案和預(yù)算招募并保存有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力建立一套內(nèi)外公平的薪資構(gòu)造了解薪酬開(kāi)展趨向及市場(chǎng)上其他雇主的實(shí)踐88CustomerEngineering89Marketing90CommercialVS.Commercial2001Assumptions91WhatShouldbethePay-ReferenceSalary

應(yīng)當(dāng)如何付薪－基準(zhǔn)工資Grade等級(jí)Q3Q1MedianPolicyLine公司定位線SalarySurvey工資調(diào)查92薪酬調(diào)查的資料來(lái)源于何處？雇主進(jìn)展的局部調(diào)查專業(yè)參謀公司公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂(lè)部〞，例如制藥業(yè)政府公開(kāi)發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)招聘廣告作出的分析93您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份構(gòu)造重組后為處理特殊的問(wèn)題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)招聘新的崗位94選擇被調(diào)查的工作界定相關(guān)的勞動(dòng)市場(chǎng)選擇被調(diào)查的公司決定要詢問(wèn)的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟95關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項(xiàng)關(guān)鍵工作應(yīng)在市場(chǎng)上很常見(jiàn)關(guān)鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地，關(guān)鍵工作應(yīng)代表機(jī)構(gòu)中所有的薪金等級(jí)。關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過(guò)程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機(jī)構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作96調(diào)查對(duì)象選擇薪金制度類似性〔CompensationSystemSimilarities〕行業(yè)〔Industry〕規(guī)模〔Size〕調(diào)查公司的數(shù)量〔NumberofFirmstoSurvey〕覆蓋地區(qū)97機(jī)構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及號(hào)碼機(jī)構(gòu)位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機(jī)構(gòu)圖〔匯報(bào)關(guān)系〕工作時(shí)間長(zhǎng)度工資和薪水政策崗位測(cè)評(píng)制度全面的薪金構(gòu)造。業(yè)績(jī)對(duì)于薪水的影響全面增加工資雜項(xiàng)：如加班，倒班費(fèi)或節(jié)假費(fèi)調(diào)查信息98福利政策長(zhǎng)期的鼓勵(lì)，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績(jī)分享特殊津貼，例如：汽車(chē)，俱樂(lè)部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：?jiǎn)T工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎(jiǎng)金地域性津貼、生活性津貼和勞動(dòng)性津貼。雜項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查信息〔續(xù)〕99采訪憑信問(wèn)卷小組會(huì)見(jiàn)決定數(shù)據(jù)收集方法100虞氏咨詢公司惠悅咨詢公司韓威特咨詢公司泰和咨詢公司中華英才網(wǎng)前程無(wú)憂網(wǎng)101102103104105106107ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass108ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatOctober20001091Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱傭的危機(jī)PromotionCrisis晉升的風(fēng)險(xiǎn)BoredomCrisis厭惡的風(fēng)險(xiǎn)109P.110決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和競(jìng)爭(zhēng)地位工作分析崗位描述崗位評(píng)估現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)分析反映崗位價(jià)值的等級(jí)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)&競(jìng)爭(zhēng)性分析支付理念&策略薪酬結(jié)構(gòu)111Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases 為管理起薪點(diǎn)、與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構(gòu)Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices 有助對(duì)薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate 使工資中位數(shù)緊貼具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)薪酬Updateremunerationrangeseasily 容易更新薪酬幅度

對(duì)崗位付薪的優(yōu)點(diǎn)112Provideupward-mobilityopportunities 提供晉升時(shí)機(jī) 根據(jù)不同的因素(例如：工作表現(xiàn)、技能、效勞年資等)，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts 為雇主提供好的本錢(qián)控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels 于個(gè)人、功能性和公司整體的水平，與市場(chǎng)作比較113Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements 并不鼓勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)超越工作范圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment 太強(qiáng)調(diào)等級(jí)與等級(jí)的晉升，并不提倡個(gè)人開(kāi)展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges) 欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設(shè)定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity 加強(qiáng)等級(jí)制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise 需要職位評(píng)估培訓(xùn)和某程度的專業(yè)知識(shí)

利用職級(jí)架構(gòu)的缺點(diǎn)114WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級(jí)Broaderwithfewersteps 幅度較大，等級(jí)較少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonpositionsize-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少?gòu)?qiáng)調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場(chǎng)價(jià)格Narrowwithmanysteps

幅度較窄，等級(jí)較多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評(píng)估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過(guò)晉升提高工資

115能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)3