【績效面談】績效面談技巧

績效面談技巧目錄一、揭開績效面談的面紗 31、績效面談的定義 32、進(jìn)行績效面談的原因 33、三種重要的績效面談 34、績效面談的內(nèi)容 45、績效面談的SMART精明原則 5二、績效面談難談的原因 61、技術(shù)性要求高 62、錯誤的理念 63、缺少文化 64、目標(biāo)太高 65、只要結(jié)果 6三、績效面談的流程 71、績效面談流程圖 72、營造良好的面談氛圍 73、進(jìn)行面談 84、激勵員工 12四、績效面談的注意事項 131、與員工溝通注意事項 132、語言及非語言溝通注意事項 133、指責(zé)與批評應(yīng)注意事項 14一、揭開績效面談的面紗1、績效面談的定義績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時進(jìn)行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進(jìn)取，改進(jìn)提高。2、進(jìn)行績效面談的原因（1）既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為，畢竟大多數(shù)員工都希望明確了解工作績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；（2）可以幫助管理者及其下屬有機(jī)會通過制定績效改進(jìn)計劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；（3）管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，為制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供一個絕好的機(jī)會。3、三種重要的績效面談三種重要的績效面談包括定期績效面談、績效會議面談和隨時隨地的面談。（1）定期績效面談定期面談的周期一般有月度面談、半年度面談和年度面談。每次面談開始，經(jīng)理應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效性。例如讓員工了解到企業(yè)實施績效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。（2）績效會議面談會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），這種面談面向的是大部門或者是一個大的中心，為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具。（3）隨時隨地面談隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經(jīng)常地到員工的工作地點(diǎn)附近走動，與員工進(jìn)行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關(guān)心以減輕他們的壓力。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意見。但這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。4、績效面談的內(nèi)容（1）定期績效面談的內(nèi)容每一次面談既可以解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……”。（2）績效會議面談的內(nèi)容公布各部門考核結(jié)果；公布各部門績效的整體評價；發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法；提出績效改進(jìn)的意見與建議；認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題；形成會議紀(jì)要。（3）隨時隨地面談的內(nèi)容下屬遇到的問題與困惑；下屬工作的進(jìn)度與成效；下屬需要的支持與資源；其它對于績效的影響因素。5、績效面談的SMART精明原則在管理過程中，績效面談是領(lǐng)導(dǎo)者必做的內(nèi)容之一，而領(lǐng)導(dǎo)者要想使績效面談有一個好的效果，掌握績效面談的SMART原則是非常重要的。（1）Specific直接具體原則面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于經(jīng)理來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白經(jīng)理對自己的關(guān)注。（2）Motivate互動原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因為思維習(xí)慣的定向性，經(jīng)理似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。（3）Action工作原則績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，如員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。（4）Reason分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但經(jīng)理如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。（5）Trust相互信任原則沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是經(jīng)理與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。經(jīng)理人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。二、績效面談難談的原因1、技術(shù)性要求高技術(shù)性是在績效面談中最關(guān)鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性特別重要，技術(shù)性包括怎么樣設(shè)計一個績效面談，從面談的地點(diǎn)、時間、內(nèi)容、目標(biāo)、效果等等，對面談進(jìn)行一個比較深入的挖掘，讓面談的層面不僅僅是在談績效，使得績效面談能夠圓滿成功。2、錯誤的理念主要體現(xiàn)在缺少對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。經(jīng)理在進(jìn)行績效管理的過程中，大部分在考慮企業(yè)的利益，只花小部分的時間關(guān)心員工成長?？冃Ч芾韺嶋H上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。3、缺少文化員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。4、目標(biāo)太高給員工定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達(dá)不到這個目標(biāo)，所以索性也就不努力了。5、只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，最終只看有沒有一個好的結(jié)果，很少注重過程。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”，“三個月不行就走人”，“我們要實現(xiàn)3個億”，“你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。只關(guān)注結(jié)果，不注重過程，造成太多的以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程都是空白。三、績效面談的流程1、績效面談流程圖圖3-1-1績效面談流程2、營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁，增強(qiáng)員工的凝聚力。（1）融洽的題外話簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。（2）拉近距離稱呼上的拉近；距離上的拉近。要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點(diǎn)，這個非常關(guān)鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全放松的狀態(tài)。如果下屬看經(jīng)理像一個檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績效面談，氛圍開得很不好。（3）環(huán)境面談應(yīng)該在一個無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進(jìn)行。（4）用道具比如遞茶、遞水、遞煙，以及一切公司允許的其他東西。3、進(jìn)行面談績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強(qiáng)的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。（1）注意傾聽在進(jìn)行績效面談時，我們不僅要對下屬說出我們的想法，更要能傾聽下屬所傳達(dá)的意思。如果你不能認(rèn)真傾聽，被面談?wù)咭膊粫A聽你。傾聽可以分為五個層次。第一：“聽而不聞”；第二：“虛應(yīng)故事”；第三：“擇我所好”；第四：“全聽全記”；第五：“聽話聽心”。（2）用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應(yīng)該通過舉出實例、分析實例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進(jìn)其工作，實現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實說話，管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。（3）面談中要控制局面面談中經(jīng)理是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談：控制面談節(jié)奏有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種類，皆是突破時間設(shè)置的常見原因?？刂泼嬲劦哪繕?biāo)不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實的規(guī)律?？冃嬲劦哪繕?biāo)不能定為與所有員工達(dá)成一致。通過面談，確定考核目標(biāo)，評價目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵導(dǎo)致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等。這么多問題，就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。員工情緒調(diào)整面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進(jìn)行。④自我情緒控制自我情緒控制往往是經(jīng)理們在績效面談最頭疼的事。有這種感覺是因為不是所有的績效評估都是積極的，總有人不可避免的要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。（4）獲得下屬的認(rèn)同①開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。建立和維護(hù)彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向；不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進(jìn)行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進(jìn)行，要和員工開誠布公的談；對于員工績效的不佳，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源，是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上，對癥下藥，落實績效改進(jìn)計劃；績效面談均從經(jīng)理做起，逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式，開誠布公，取長補(bǔ)短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。經(jīng)理要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經(jīng)理一起去不斷改進(jìn)績效的；在績效評估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。②以心換心管理工作者在實施面談時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；對于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團(tuán)隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想；公司對員工很關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。③反復(fù)溝通績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題；溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段；科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一；在溝通的時候，如果傳達(dá)的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。資源匹配資源匹配中——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使“人”這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達(dá)到溝通的目的。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對于達(dá)成一致，實現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。古語有云：以德服眾。制定工作計劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無法修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨。4、激勵員工激勵機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此做績效時同樣要注重激勵機(jī)制。激勵機(jī)制主要包括以下幾個方面：①物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常