六標準差培訓教程

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六標準差培訓教程成功的故事—奇異電子公司六標準差永久改變了奇異

每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六標準差的忠實信徒

這家公司正在實踐六標準差

－JohnWelch

Date2六標準差專題六標準差的回饋

從想打平開始，卻履創(chuàng)獲利新高1998US$750,000,0001999預估US$1,500,000,0002001>US$5,000,000,000華爾街分析師預測獲利率由10%提高至15%

奇異的成功歸功於熱情的投入與努力Date3六標準差專題服務與製造業(yè)的改進奇異照明公司－減少98%發(fā)票的錯誤與爭執(zhí)（Wal-Mart），加快了付款速度奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。奇異電力系統(tǒng)團隊－改進電力設(shè)施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數(shù)百萬美元奇異醫(yī)療系統(tǒng)部門－醫(yī)學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。Date4六標準差專題強調(diào)顧客的重要性最佳的六標準差專案並非從企業(yè)內(nèi)部開始，而是由外而內(nèi)－

如何讓我們的顧客更具競爭力？

顧客成功的關(guān)鍵是什麼？我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。

－JohnWelchDate5六標準差專題麾托羅拉與六標準差1987年GeorgeFisher提出六標準差概念奇異使用六標準差強化先天體質(zhì)強健的公司麾托羅拉用來解決這個危機－「我們?nèi)绾位钕氯?？」原先該公司沒有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標準差提供一個簡單、持續(xù)的方法，以達成品質(zhì)目標。Date6六標準差專題董事長BobGalvin強力支持公司全面使用新方法品質(zhì)改善目標－五年改善10倍（1980）新目標－每兩年改善10倍（100X）集中心力在流程和產(chǎn)品的改進幅度上推行六標準差兩年後，便獲美國國家品質(zhì)奬Date7六標準差專題十年六標準差推行期成效1987-1997年每年銷售成長五倍，淨利成長近20%節(jié)省的成本達140億美元股價每年成長21.3%上百項產(chǎn)品設(shè)計、製造和服務的改進

該公司視六標準差為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，一個由溝通、培訓、領(lǐng)導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅(qū)動的方法。Date8六標準差專題AlliedSignal與六標準差1990年自行推行自成一家的品質(zhì)改進措施，到了1999年推行六標準差規(guī)範，全年節(jié)省了六億美元。運用此規(guī)範在飛機引擎等產(chǎn)品設(shè)計，縮短了設(shè)計到核驗發(fā)照時間，由42個月減為33個月。1998年生產(chǎn)力提升6%，獲利率提升13%過去我們很少談到流程與顧客，現(xiàn)在我們開口閉口都談這些主題。Date9六標準差專題六標準差浪潮代表性個案：研發(fā)新產(chǎn)品－電子訂單加上虛擬設(shè)計，生產(chǎn)週期由幾天變成幾小時。訊息傳遞快而廉－法律和技術(shù)審核流程的精簡即時回應－簡化來電系統(tǒng)，平均54秒縮為14秒。跳脫思想窠臼－零件包裝由倉庫改到工廠Date10六標準差專題六標準差吸引公司的好處（一）維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創(chuàng)新和組織再造-JohnChambers人人設(shè)定績效目標－以99.9997%的「完美」目標評估自我績效

中鋼公司規(guī)定每一位12職等以上工程師及主管須自我設(shè)定三項KPI增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。Date11六標準差專題六標準差吸引公司的好處（二）加快改進比例－「四年改進100X」，展示了企圖心，促使機構(gòu)超越自我，誰改進最快誰就是贏家。倡導學習與交叉?zhèn)魇冢瓕故炝鞒逃帜芄芾砗透倪M流程的專才調(diào)職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。執(zhí)行策略性的變革－引進新產(chǎn)品、推展新業(yè)務、進入新市場及併購新機構(gòu)已成日常業(yè)務。Date12六標準差專題六標準差主要的方法工具六標準差並非全然一新的發(fā)明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。重要的方法與工具

顧客心聲，流程管理，流程設(shè)計/再設(shè)計創(chuàng)意思考，持續(xù)改進，統(tǒng)計流程控制

平衡計分卡，變項分析，實驗設(shè)計等Date13六標準差專題六標準差的熱門課題電子商業(yè)和服務（e-Business&Service）企業(yè)資源規(guī)畫（ERP）精簡製造工作顧客關(guān)係管理系統(tǒng)（CRM）企業(yè)策略結(jié)盟知識管理（KM）依作業(yè)來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存/生產(chǎn)Date14六標準差專題六標準差的六大主旨（一）主旨一：真心以客戶為尊－

六標準差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。主旨二：管理依資料和事實而更新－

1、我確實需要什麼資料或資訊？

2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？主旨三：流程為重，管理和改進－

不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法-攸關(guān)鉅額的商機。Date15六標準差專題六標準差的六大主旨（二）主旨四：主動管理－

主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發(fā)創(chuàng)意和有效變革的起點。主旨五：協(xié)力合作－

六標準差強調(diào)無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。主旨六：追逐完美，容忍失?。?/p>

持續(xù)地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。Date16六標準差專題你身處何地？Date17六標準差專題Chap2

六標準差系統(tǒng)的關(guān)鍵概念指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.09“六標準差”Date18六標準差專題架構(gòu)執(zhí)行面概述Ch1~Ch5企業(yè)導入過程Ch6~Ch11行動步驟與工具Ch12~Ch18“六標準差”Ch2關(guān)鍵概念封閉環(huán)圈系統(tǒng)企業(yè)流程模式變異＆標準差顧客、誤差&衡量三大管理策略DMAIC模式Date19六標準差專題課題6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？如何運用6來達成企業(yè)目標？衡量在6的意義？顧客&誤差在6所扮演的角色？6的核心改進措施及管理方法？何謂DMAIC？什麼才是6的組織？Date20六標準差專題A:封閉環(huán)圈系統(tǒng)“六標準差”,Chap2你的公司策略、作業(yè)結(jié)果顧客、市場洞悉未來產(chǎn)業(yè)競爭大環(huán)境持續(xù)發(fā)光Q:6能打造怎樣的組織系統(tǒng)？Date21六標準差專題A:企業(yè)流程模式“六標準差”,Chap2Q如何運用6來達成企業(yè)目標？XXXXY顧客獲利Date22六標準差專題Q如何運用6來達成企業(yè)目標？達成目標的主要行動企業(yè)作業(yè)品質(zhì)顧客滿意度的關(guān)鍵流程變數(shù)和用人、週期、科技量等流程投入品質(zhì)(來自顧客或供應商)策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業(yè)效率XYDate23六標準差專題A:變異&標準差“六標準差”,Chap2Q:衡量在6的意義？=2.7=0.33Date24六標準差專題顧客要求高品質(zhì)的必要條件，CTQs誤差未能達到顧客要求的事件或意外例如：文件錯字電話中心的長時間等候延誤交貨貨物不完整…等“六標準差”,Chap2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？Date25六標準差專題標準差衡量的好處始於顧客提供一致的標準結(jié)合宏大的目標標準差衡量的後勤工作設(shè)一委員會來設(shè)定準則標準差衡量並非靜態(tài)要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六標準差”,Chap2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？Date26六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:6的核心改進措施及管理方法？A:6的三大策略流程改進流程設(shè)計流程管理Date27六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:6的核心改進措施及管理方法？流程改進：尋找特定的解決方案修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)例如：如何讓船跑得快一點？流程設(shè)計：打造更好的生意目標不在修正而是換個新流程例如：是否該換艘新船？流程管理：建立完整的管理體系將6的要義及方法融入事業(yè)的經(jīng)營中例如：變更組織形式、強化人員訓練Date28六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:何謂DMAIC？定義流程改進流程設(shè)計D界定確認問題界定要求設(shè)定目標確認規(guī)格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關(guān)鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料Date29六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:何謂DMAIC？A分析發(fā)展因果假設(shè)確認關(guān)鍵問題根源驗證假設(shè)確認作業(yè)典範評估流程設(shè)計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設(shè)計新流程執(zhí)行新流程C控制設(shè)立維持績效衡量標準視需要匡正問題建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題Date30六標準差專題“六標準差”,Chap2Q:什麼才是6的組織？定義：積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織要點：合格的標準衡量的方法組織的名稱Date31六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:封閉的環(huán)圈系統(tǒng)策略面的意涵:好的封閉環(huán)圈系統(tǒng)即使在崎嶇的路上﹙多變的商業(yè)環(huán)境﹚，也通行無礙策略的另一觀點:選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路Date32六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:企業(yè)流程模式投入:策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜組織/流程:大型企業(yè)流程的複雜性；即使是中小型企業(yè)的流程也得採取動態(tài)性的變化以因應產(chǎn)出顧客的需求變化，或與企業(yè)獲利衝突Date33六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:6的意義上限&下限:USL—X=6X—LSL=6顧客的需求上限&下限僅有下限或僅有上限顧客的需求無限？Date34六標準差專題“六標準差”,Chap2回應:顧客&6的核心顧客=夥伴解決顧客的問題顧客獲利，公司才能獲利與顧客形成利益共同體補充6的核心6的要義實質(zhì)與彈性6是一種態(tài)度Date35六標準差專題Chap3

為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.16“六標準差”Date36六標準差專題Chap3課題課題一：為什麼6成功而TQM失??？課題二：TQM的十大管理陷阱？課題三：6的解決方案？“六標準差”Date37六標準差專題事實上6尚未成功；TQM並未死亡6是TQM的再生：活力與熱情6的成功潛力超越TQM6要避開TQM的管理陷阱“六標準差”,Chap3課題一：為什麼6成功而TQM失??？Date38六標準差專題陷阱一：缺乏整合未能與企業(yè)策略和績效連結(jié)品管部門不負責獲利及損失之責中級主管無法決策，也無能解決問題只限於產(chǎn)品和製造功能“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：領(lǐng)導冷漠CEO態(tài)度遲疑高階主管執(zhí)行意願不高品質(zhì)地位不明品質(zhì)成為暫時性議題Date39六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目標不明品質(zhì)目標模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成「開口環(huán)圈」無法滿足明日的顧客陷阱三：概念模糊品質(zhì)定義不明確有人以為品質(zhì)：流程穩(wěn)定甚於改進品質(zhì)的哲學意涵，令人難解ISO9000與企業(yè)再造的衝擊Date40六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自為政改進方案各自為政：工程、財務、製造少數(shù)跨部門方案，僅能解決小衝突無法解決攸關(guān)顧客的大問題陷阱五：技術(shù)狂熱品質(zhì)警察、品質(zhì)巫師大行其道偏好複雜的技術(shù)或工具資源過度使用在不適當?shù)膯栴}把方法變成了目的Date41六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培訓不彰訓練非全然無效，但效果不顯著重心放在技術(shù)工具，未提供改善情境品質(zhì)訓練成為數(shù)字遊戲的犧牲品陷阱七：變革緩慢強調(diào)驅(qū)策變革、積少成多企業(yè)再造的領(lǐng)袖開始不耐煩與「企業(yè)再造」的概念衝突Date42六標準差專題“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎沖昏頭陷阱九：偏重產(chǎn)品重心放在生產(chǎn)或製造流程忽略服務、儲運、行銷、顧客印刷公司：產(chǎn)品品質(zhì)好，顧客拿不到Date43六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案二：CEO帶頭衝CEO對6的的熱衷與信仰相信6可以讓企業(yè)創(chuàng)新、流程改進用6時機：CEO認定改革才能活命時方案一：連結(jié)企業(yè)與員工的底線員工的紅利由執(zhí)行6的績效來決定視流程管理、改進為日常工作或主管之責重視行政與服務流程採用6的績效Date44六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案四：設(shè)定宏大的目標目標明確，轉(zhuǎn)化成金錢效果，追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績效的動態(tài)系統(tǒng)方案三：具體地強化6的定義6是企業(yè)系統(tǒng)，透過顧客為尊、流程管理、善用數(shù)據(jù)，使公司維持長期興隆持續(xù)傳播這個定義，避免強制使用何種工具Date45六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案六：以跨功能流程管理為優(yōu)先去除組織間各自為政的障礙創(chuàng)造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做流程管理原則才是6的核心方案五：視狀況調(diào)整工具及要求順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效不可無視需要，一味地要求一致性小心6警察Date46六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案八：綠帶、黑帶、大黑帶6的學習標準很嚴格：時間及金錢黑帶：三週訓練、事後考核、持續(xù)學習培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定方案七：逐步加快變革最佳機會：從頭開始同時接受：小幅改進與企業(yè)再造Date47六標準差專題“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案十：尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異：樽節(jié)成本帶給顧客真正的利益方案九：重視所有的業(yè)務流程適用於服務及交易流程比起製造流程更具潛力比TQM更具「全面」的潛能Date48六標準差專題“六標準差”,Chap3Chap4小結(jié)6是TQM的再生Date49六標準差專題Chap4

運用6於服務業(yè)及製造業(yè)指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.16“六標準差”Date50六標準差專題Chap4課題課題一：服務業(yè)與製造業(yè)有何不同？課題二：為什麼6

更適合服務業(yè)？課題三：6如何運用於服務業(yè)？課題四：6如何運用於製造業(yè)？“六標準差”Date51六標準差專題“六標準差”,Chap4課題一：服務業(yè)與製造業(yè)有何不同？服務業(yè)製造業(yè)為直接設(shè)計或生產(chǎn)有形產(chǎn)品銷售、財務、採購、客服、儲運、人力資源電話服務&顧問公司涉及有形產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)設(shè)計、生產(chǎn)、工廠、工程、產(chǎn)品開發(fā)製造咖啡杯&生產(chǎn)晶片Date52六標準差專題“六標準差”,Chap4課題一：服務業(yè)與製造業(yè)有何不同？製造角色的變遷製造業(yè)(設(shè)計/製造/行銷服務業(yè)(設(shè)計/行銷)專業(yè)代工業(yè)(製造)生產(chǎn)良品不保證成功握新科技、創(chuàng)新產(chǎn)品流程改善、改良產(chǎn)品建供應鏈、滿足顧客順應市場Qualcomm轉(zhuǎn)型建構(gòu)有效顧客介面Date53六標準差專題理由一：尚有許多為開發(fā)的潛能不良品50%﹙製造業(yè)10~20%﹚績效只有1.5~3.0

花在顧客的時間≦10%理由二：無形的工作流程漢堡店、飲料工廠，不良品看得見服務：產(chǎn)品虛擬化、資訊流動理由三：工作流程變動快製造：影響層面廣、高層審慎評估服務：個人因素、不斷演進“六標準差”,Chap4課題二：為什麼6

更適合服務業(yè)？Date54六標準差專題理由四：缺乏事實與資料資料侷限單一事件或主觀性流程的本質(zhì)難以衡量銀行：重複「放款套件」理由五：尚未大量投入資源品質(zhì)協(xié)會60%是製造業(yè)80%的工作是服務業(yè)摩扥羅拉成功的例子：外出時間絕大部分的服務有改善空間“六標準差”,Chap4課題二：為什麼6

更適合服務業(yè)？Date55六標準差專題竅門一：從流程著手展開流程調(diào)查就像突然開燈一樣雖然突兀，卻有助了解真相竅門二：精確鎖定問題對流程、顧客要求詳細紀錄切忌：急就章、複雜問題、太多專案準則：選擇有效專案及確認問題“六標準差”,Chap4課題三：6如何運用於服務業(yè)？Date56六標準差專題竅門三：善用數(shù)據(jù)減少模糊障礙：陳述不清或界定不明技能：界定與衡量無形和主觀因素數(shù)據(jù)有限：不同方式收集、分析竅門四：別過度強調(diào)統(tǒng)計數(shù)據(jù)案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統(tǒng)計評估：人員的訓練、數(shù)據(jù)的特性案例：奇異資融&奇異工業(yè)部門的績效比較“六標準差”,Chap4課題三：6如何運用於服務業(yè)？Date57六標準差專題並不是「絕不用統(tǒng)計」視人員及流程的需要如何使用這些工具更重要還需要其他技能應付無形流程的模糊本質(zhì)掌握顧客多變的需求好的邏輯、適當?shù)墓芾盹L險才是重點“六標準差”,Chap4課題三：6如何運用於服務業(yè)？服務業(yè)對使用高等統(tǒng)計方法的回應Date58六標準差專題挑戰(zhàn)一：眼光放遠打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作多數(shù)的問題與製造無關(guān)：訂單不清、設(shè)計錯誤製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服要求製造單位加入跨功能的合作整合產(chǎn)品設(shè)計與製造作業(yè)“六標準差”,Chap4課題四：6如何運用於製造業(yè)？Date59六標準差專題挑戰(zhàn)二：不能只求過關(guān)而是要有改進ISO9000認證的衝擊：流程不易修改錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善對：利用認證同時檢驗和改進流程綜效：結(jié)合6與認證工作“六標準差”,Chap4課題四：6如何運用於製造業(yè)？Date60六標準差專題挑戰(zhàn)三：調(diào)整工具配合製造環(huán)境製造引擎零件與裝備休旅車不同彈性的使用6技術(shù)案例：AppliedMaterials公司單件：數(shù)百個組件x萬餘個零件錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤“六標準差”,Chap4課題四：6如何運用於製造業(yè)？Date61六標準差專題6更適合運用於服務業(yè)潛能、無形、數(shù)據(jù)6運用於製造業(yè)時要注意眼光、綜效、彈性“六標準差”,Chap4Chap4小結(jié)Date62六標準差專題Chap5

6的行動步驟指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.23“六標準差”Date63六標準差專題Chap5課題課題一：執(zhí)行6的步驟為何？課題二：好的6

執(zhí)行步驟有何好處？課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？課題四：6執(zhí)行面概述的摘要“六標準差”Date64六標準差專題“六標準差”,Chap5課題一：執(zhí)行6的步驟為何？1.確認核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績效4.排定改進的優(yōu)先順序5.擴大並整合6

系統(tǒng)五大核心競爭力Date65六標準差專題“六標準差”,Chap5課題二：好的6

執(zhí)行步驟有何好處？企業(yè)：連結(jié)顧客及流程的系統(tǒng)決策：明智的決定與善用資源改善：好資料使得改進週期短精確：檢驗6s獲利﹙金錢&顧客﹚基礎(chǔ)：更堅固支持變革和維持五大好處Date66六標準差專題“六標準差”,Chap5課題二：好的6

執(zhí)行步驟有何好處？彈性：此步驟並非唯一的途徑調(diào)整：依企業(yè)個別需要及目標案例：奇異子公司的成效不佳原因：專案從第四個步驟做起改進：從顧客心聲及衡量績效補充說明Date67六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？步一確認核心流程、關(guān)鍵顧客目標1.繪出清晰願景、了解核心流程2.確認關(guān)鍵顧客、掌握互動模式方法1.核心或附加價值流程為何？2.提供何種產(chǎn)品服務給顧客？3.這些流程如何在公司運作？邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：沒有地圖，如何治河？Date68六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？步二界定顧客需求目標1.以顧客的滿意度來衡量流程績效2.加強收集顧客心聲的策略與系統(tǒng)方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：符合顧客使用3.服務要求：與顧客的互動邏輯1.不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長期生存Date69六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？步三衡量現(xiàn)有績效目標1.準確根據(jù)顧客需求評估流程績效2.設(shè)置能衡量關(guān)鍵產(chǎn)品特色的系統(tǒng)方法1.底線衡量：量化當前流程績效2.能量衡量：評估當前流程能力3.衡量系統(tǒng)：顧客為重的績效指標邏輯1.正確的評分標準，判定顧客滿意度2.衡量的基礎(chǔ)建設(shè)、資源的優(yōu)先順序3.最佳的改進策略、承諾要量力而為Date70六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？步四排定改進的優(yōu)先順序目標1.透過事實及創(chuàng)意界定改進方向2.擬定以流程為導向的解決方案2.有效地執(zhí)行新解決方案及流程方法1.改進先後順序2.持續(xù)流程改進3.創(chuàng)新流程設(shè)計邏輯1.成功的關(guān)鍵：謹慎選擇優(yōu)先順序2.不要讓組織工作量超過能力所及Date71六標準差專題“六標準差”,Chap5課題三：每個執(zhí)行步驟的目標為何？步五擴大並整合6

系統(tǒng)目標1.持續(xù)、有效執(zhí)行衡量、改進流程2.願景：6組織的公司方法1.流程控制：衡量並監(jiān)控2.流程管理：客戶、行銷、員工、流程3.回應計劃：調(diào)整策略、產(chǎn)品、流程4.6文化：將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：不做的可能性2.如何面對明天更強勁對手Date72六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要界定6

衡量方法：3.4ppm，追求完美企業(yè)系統(tǒng)：維持企業(yè)成功之法整合情境：整合系統(tǒng)、持續(xù)改進六大精神以客為尊數(shù)據(jù)管理流程為重預防問題強調(diào)合作追求完美Date73六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要歷史與演進開始：摩扥羅拉，改進產(chǎn)品不良率發(fā)展：奇異、漢威，改進流程再生：TQM的再生、避開TQM的陷阱成果與機會摩扥羅拉：免於關(guān)門奇異漢威：數(shù)十億美元獲利服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位Date74六標準差專題“六標準差”,Chap5課題四：6執(zhí)行面概述的摘要1.確認核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績效4.排定改進的優(yōu)先順序5.擴大並整合6

系統(tǒng)五大步驟Date75六標準差專題六標準差

TheSixSigmaWay第六章六標準差現(xiàn)在適合我們嗎？王德榮9042302Date76六標準差專題評估你的準備情形六標準差準備工作的起點，就是要確認自己是否－或需要－擁抱這個改變：「確實有個更好的方法能經(jīng)營我們的組織。」先考慮以下幾個問題與事實：

一、評估企業(yè)的展望與未來途徑

二、評估當前績效

三、檢討變革和改進的系統(tǒng)和能力

Date77六標準差專題評估企業(yè)的展望與未來途徑公司的策略課題夠不夠明確？

提供給市場或顧客的價值

調(diào)整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財務和成長目標嗎？

未來的主旨與願景能被充分理解組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？

Date78六標準差專題評估企業(yè)的展望與未來途徑（續(xù)）答案：

麾托羅拉用來解決這個危機－「我們?nèi)绾位钕氯ィ俊?/p>

也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差。Date79六標準差專題評估當前績效我們目前的整體企業(yè)成效為何？

是根據(jù)真實資料得來的嗎？

產(chǎn)出的績效有很多的變異嗎？我們能多有效地重視和做到顧客需求？

純做價格競爭或者提供更好的價值？我們的營運效率有多好？

是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？Date80六標準差專題評估當前績效（續(xù)）答案：

有沒有足夠的改進空間，可以讓六標準差大展身手？

改進的最好時機何在？

我們對顧客的認識及衡量系統(tǒng)多有效？愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六標準差。Date81六標準差專題檢討變革和改進的

系統(tǒng)與能力

當前的改進和「變革管理」（changemanagement）系統(tǒng)有效嗎？跨功能的流程是否管理妥善呢？

不同功能部門間互動良好或存有隔閡？有那些變革措施可能與六標準差的做法相輔相成或彼此衝突？

是否已在執(zhí)行其他變革？Date82六標準差專題檢討變革和改進的

系統(tǒng)與能力（續(xù)）答案：

檢測企業(yè)執(zhí)行六標準差的時機與準備狀況。

－早已有了因應挑戰(zhàn)的能力?；蛘咄省⑾到y(tǒng)和資源早已被其他事件或變革佔用了。Date83六標準差專題當六標準差不適合某一組織時你已有個強效的績效和流程改善做法現(xiàn)有的變革已耗掉你主要的人力和資源

－勿讓六標準差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。未見潛在獲利

六標準差需要投資，弄清楚如何看到回饋。Date84六標準差專題評估總結(jié)：三個關(guān)鍵問題根據(jù)財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？公司推行六標準差時，具備足夠的策略性理由嗎？我們當前的改進系統(tǒng)和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？Date85六標準差專題從成本效益來看六標準差「到底它要花多少錢？

我們可以獲得多少回報？」Date86六標準差專題從成本效益來看六標準差

－預估潛在效益可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。把這些COPQ（CostOfPoorQuality－不良品成本）的數(shù)字算愈清楚，估計就會愈精準。Date87六標準差專題從成本效益來看六標準差

－預估潛在效益（續(xù)）評估的不可能完美

1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。

2.可以節(jié)省到什麼程度多半是種猜測。

3.外來的影響難以量化。

4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六標準差初期的成功。評估財務回報的方式－採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內(nèi)有多少個類似機會。Date88六標準差專題從成本效益來看六標準差

－確認多少時間可見成效一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六標準差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。Date89六標準差專題從成本效益來看六標準差

－執(zhí)行六標準差的成本直接薪資－全職執(zhí)行人員。間接薪資－高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。培訓與諮詢－教導員工六標準差技能以及取得顧問的建議。執(zhí)行改善專案的成本－設(shè)立新解決方案或流程設(shè)計的支出。其他如差旅費、設(shè)備及辦公空間等。Date90六標準差專題成本和回報－奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,000Date91六標準差專題從成本效益來看六標準差

－成本效益與推出六標準差「到底它要花多少錢？

我們可以獲得多少回報？」只以成本效益決定是否推行六標準差，不是好主意。建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。Date92六標準差專題下一步我們?nèi)绾未_定我們的六標準差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。Date93六標準差專題六標準差TheSixSigmaWay第七章如何著手?在何處施力?蘇森弟9141329Date94六標準差專題兩個處理起步?jīng)Q策的方法1.能影響你工作規(guī)模和急迫性的標準2.根據(jù)你的強處與弱點而來----就是六標準差中的(核心競爭力)Date95六標準差專題何處開始:目標,規(guī)模和時間範圍(一)

三個能幫你調(diào)整行動計劃的重要因素1.目標:你希望你的六標準差做什麼?2.規(guī)模:公司那些部門可以參加六標準差初期工作?3.時間範圍:老闆可以等/願意等多久?Date96六標準差專題釐清目標

目標

界定企業(yè)轉(zhuǎn)型組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如:創(chuàng)造顧問為尊的態(tài)度更具彈性放棄救有的結(jié)構(gòu)或經(jīng)營方式策略改進鎖定關(guān)鍵策略或營運弱點或機會例如:加快產(chǎn)品開發(fā)提高供應鏈效率建構(gòu)電子商務的能力解決問題改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如:縮短申請的流程時間降低零件不足的問題降低過期交貨的數(shù)量Date97六標準差專題評估你的規(guī)模你在公司的位階影響施行規(guī)模甚巨

例如:只是功能部門主管決定規(guī)模另一要素可行性為何?]

三個主要考慮因素:

1.資源2.關(guān)注3.接受

Date98六標準差專題界定你的時間範圍除非馬上看見投資回報短期之利益非重點真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織只有透過長期與整合的努力才辦得到Date99六標準差專題通往六標準差行動步驟的坡道(二)[坡道]代表幾個可行的起點與六標準差[目標]互為呼應企業(yè)轉(zhuǎn)型策略改進解決問題Date100六標準差專題企業(yè)轉(zhuǎn)型可做的選擇六標準差行動步驟將範圍限定在一到兩個核心流程同時選出策略與解決問題的專案確認核心流程與關(guān)鍵顧客情境一:神奇半導體公司Date101六標準差專題策略改進可做的選擇六標準差行動步驟確認會帶來大規(guī)模轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的事件將範圍限定在關(guān)鍵顧客(如新市場獲利最高的買方)同時推動符合策略考慮的解決問題專案界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效情境二:安全區(qū)保險公司Date102六標準差專題解決問題可做的選擇六標準差行動步驟同時致力於核心流程與關(guān)鍵顧客的界定六標準差坡道排定改措施的優(yōu)先順序並分析執(zhí)行擴充並整合六標準差系統(tǒng)情境三:頂峰產(chǎn)品公司Date103六標準差專題行動步驟與你的優(yōu)劣勢(三)界定六標準差優(yōu)先順序的另一個方法

----以六標準差行動步驟為基礎(chǔ)----就是評估你在每個步驟的能力看清楚自己最大的弱點何在

----這是你首項改造計畫要專攻之處Date104六標準差專題行動步驟優(yōu)劣勢評估步驟一:對組織整合的狀況了解多少?步驟二:真的很了解我們的顧客?步驟三:能準確地依據(jù)顧客要求衡量我們的績效嗎?步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大家注意?步驟五:現(xiàn)有關(guān)鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬?Date105六標準差專題試行你的六標準差工作(四)試行是六標準差改進措施必備的一環(huán)試行能讓你降低挑戰(zhàn)並從中學習試行可確定六標準差對企業(yè)是否有效試行是測試全面施行狀況的最佳之道Date106六標準差專題該試行什麼(可考慮試行項目)企業(yè)領(lǐng)袖的傾向?qū)０傅倪x擇專案成員的組成小組召集人的選擇衡量方法培訓設(shè)計與內(nèi)容培訓的後勤支援與課程安排Date107六標準差專題試行策略的關(guān)鍵問題該如何測試計畫或步驟,以確保它有效?要衡量和關(guān)察什麼才能知道什麼措施有效?對於試行得來的知識要多久才能回應?Date108六標準差專題六標準差起始篇總結(jié)(五)規(guī)劃自己的路界定你的目標牢守可行原則採用試行策略平衡長短期的考量TheEndDate109六標準差專題六標準差

TheSixSigmaWay第八章六標準差政治協(xié)助領(lǐng)袖宣佈動工並主導進程指導教授:郭倉義博士m9141329蘇森弟Date110六標準差專題推行六標準差的兩個問題如何成功推出六標準差措施,還能做到改進?該如何做,才能確保六標準差概念與方法能持續(xù)維持成功.高階經(jīng)理人的承諾與行動Date111六標準差專題關(guān)鍵作法與楷模著眼於能成功的起步又能建構(gòu)一個能延續(xù),整合的管理系統(tǒng)Date112六標準差專題主導六標準差的施行(高階主管在六標準差流程初期應做功課)(一)找到強而有力的邏輯依據(jù)

為什麼公司需要六個標準差?

邏輯依據(jù)一定要具體地與公司有關(guān)

直接與公司每個人都能理解的利益Date113六標準差專題主導六標準差的施行(二)規(guī)劃並積極參與執(zhí)行

高階主管群必須親主持工作的理由有三:

1主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人2主管當需求和知識轉(zhuǎn)變時,要能改變計畫3主管最有立場平衡與六標準差事務有關(guān)的優(yōu)先事項和挑戰(zhàn)Date114六標準差專題主導六標準差的施行(三)營造一個願景及行銷計畫

願景:從組織高層指出最高最遠企業(yè)方向

(完全滿意顧客需求並賺大錢,誠信經(jīng)營)行銷關(guān)鍵問題:

1.誰是內(nèi)部與外部的主要觀眾?2.如何介紹計畫才能確保得到正面反應?3.訊息該如何依不同的群體而做調(diào)整?4.使用什麼媒體和事件最適合?5.如何應付負面的反應?6.計畫案的用語也要使用關(guān)鍵字彙:發(fā)動,擴張,即時支援Date115六標準差專題主導六標準差的施行(四)強力推薦高階主管帶頭指導高階主管不斷為六標準差敲邊鼓高階主管熱情與鼓吹可振奮六標準差工作Date116六標準差專題主導六標準差的施行(五)目標明確

什麼時候可以達到一個具體可測量的結(jié)果

改進十個X,五年達到五標準差能被理解,有挑戰(zhàn)性,有意義,可行性.Date117六標準差專題主導六標準差的施行(六)責任共擔

施行前便把責任畫分清楚奇異主管的變動報酬Date118六標準差專題主導六標準差的施行

(七)衡量確實

財務專家參與協(xié)助量化的目地:

1.幫助確認成效屬實

2.增強信心Date119六標準差專題主導六標準差的施行(八)昭告成敗

持續(xù),誠實地告知公司執(zhí)行六標準差的獲利,缺失,和遭遇的挑戰(zhàn),用心持續(xù)推進.

送出最及時的好,壞消息資料,這種溝通模式最有效.Date120六標準差專題六標準差政治高階主管的角色TheEndDate121六標準差專題Chap9

培養(yǎng)黑帶及其他要角指導老師：郭倉義博士研究生：張清和2002.11.20“六標準差”Date122六標準差專題Chap9課題課題一：6組織的主要角色為何？課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？課題三：界定黑帶角色的考量？課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？“六標準差”Date123六標準差專題“六標準差”,Chap9課題一：6組織的主要角色為何？1領(lǐng)導層或委員會3執(zhí)行領(lǐng)袖2負責人或捍衛(wèi)者5小組專案召集人7流程擁有人4六標準差教練6組員六標準差組織Date124六標準差專題“六標準差”,Chap9角色職責與任務領(lǐng)導層或委員會1.規(guī)劃和行銷的工作2.設(shè)立啟動角色設(shè)施3.選定專案提撥資源4.檢討進度提供協(xié)助5.扮演專案的負責人6.協(xié)助量化損益影響7.評估工作強弱因素8.全體分享作業(yè)典範9.扮演除障者的角色10.建立自己管理風格負責人或捍衛(wèi)者1.設(shè)定專案的大目標2.核準更動方向範圍3.協(xié)助專案找尋資源4.參加領(lǐng)導集團會議5.協(xié)助撫平爭議重疊6.確保結(jié)束平順交接7.運用在管理工作上課題一：6組織的主要角色為何？Date125六標準差專題“六標準差”,Chap9課題一：6組織的主要角色為何？角色職責與任務執(zhí)行領(lǐng)袖1.支援領(lǐng)導群的工作2.確認主要角色任務3.準備執(zhí)行培訓計劃4.支援並鼓舞負責人5.記載進展及大問題6.執(zhí)行起步內(nèi)部行銷六標準差教練1.與負責人領(lǐng)導溝通2.設(shè)定牢靠的進度表3.處理抗拒與不合作4.評估成效驗證成果5.處理組員歧見爭端6.收集分析小組工作7.協(xié)助升級慶賀成功Date126六標準差專題“六標準差”,Chap9課題一：6組織的主要角色為何？角色職責與任務小組或?qū)０刚偌?.與負責人檢討理由2.制定章程執(zhí)行計劃3.幫忙挑選小組成員4.確認尋找資源資訊5.協(xié)助使用6s工具6.維持完成專案進度7.支援現(xiàn)行流程轉(zhuǎn)換8.記載成果作成告示組員1.流程衡量分析改進2.傳播工具流程事項3.推到未來專案主力流程擁有人1.擔負跨功能的職責2.管理提供顧客價值3.從改善小組處接手4.全新流程的擁有人5.有時或同為負責人Date127六標準差專題“六標準差”,Chap9流程擁有人組員小組召集人教練執(zhí)行領(lǐng)袖負責人領(lǐng)導層委員會通稱角色捍衛(wèi)者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛(wèi)者擁有人6s指導委員會黑帶頭銜課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？Date128六標準差專題“六標準差”,Chap9改進小組黑帶或綠帶大黑帶負責人/捍衛(wèi)者架構(gòu)A改進小組綠帶或小組召集黑帶負責人/捍衛(wèi)者架構(gòu)B大黑帶分析執(zhí)行引導成功指導支援監(jiān)控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？Date129六標準差專題“六標準差”,Chap9課題三：界定黑帶角色的考量？企業(yè)流程或?qū)０割愋筒煌M織中黑帶角色結(jié)構(gòu)不同六標準差的任務目標不同選擇的顧問公司專長不同不同企業(yè)有不同的界定，原因：Date130六標準差專題“六標準差”,Chap9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量：發(fā)展管理技巧好處：直接改善流程、有效選出組員缺點：脫離日常營運、起步時間延長增進技術(shù)專才好處：馬上接手專案、專業(yè)人力集中缺點：欠缺組織經(jīng)驗、錯失交流機會混合模式培訓內(nèi)部管理及專業(yè)群成為黑帶遴選外部人員專門培養(yǎng)成6s打手Date131六標準差專題“六標準差”,Chap9課題三：界定黑帶角色的考量？角色釐清：負責人&召集人例如：負責人出席每一次的小組會議教練&組員例如：力爭上游的組員遇上無為而治的教練既有的組織&6s組織例如：派審計員去幫事業(yè)單位進行流程改進目標：確實把潛在的角色重疊掃除Date132六標準差專題“六標準差”,Chap9課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？思考的關(guān)鍵問題：誰最清楚流程、誰最董得顧客？誰最清楚問題、最能取得資料？需要何種技能、該持何種觀點？哪個功能單位最直接受到衝擊？需要何種程度的管理/督導/代表？需要何種層級的技術(shù)/功能/組織？原則：組員保持彈性、避免用人過多Date133六標準差專題六標準差

TheSixSigmaWay第十章培訓組織展開六標準差指導教授:郭倉義博士學生:m9141329蘇森弟Date134六標準差專題學習型組織組織的學習模式創(chuàng)新改良從他人經(jīng)驗學習從自己經(jīng)驗學習實驗持續(xù)改善標竿學習能力/知識取得Date135六標準差專題六標準差黑帶訓練內(nèi)容黑帶專案管理增強共識和團結(jié)變革管理衡量工具技術(shù)流程分析TrainingDate136六標準差專題成功六標準差培訓重點實務學習實例vs實際世界知識累進培訓多樣化學習學習不只學習培訓成為常態(tài)Date137六標準差專題六標準差訓練課程訓練主題關(guān)鍵內(nèi)容受課對象長度介紹六標準差概念基本六標準差原則;回顧六標準差企業(yè)需求;簡短的實務操作或模擬;角色和期待的概述全部1-2天主導和負責六標準差工作領(lǐng)導委員會和負責人的角色要求和技能;專案選擇;檢討小組專案企業(yè)領(lǐng)導人執(zhí)行領(lǐng)袖1-2天Date138六標準差專題六標準差訓練課程續(xù)訓練主題關(guān)鍵內(nèi)容受課對象長度六標準差流程和領(lǐng)袖使用之工具扼要和變通地介紹六標準差衡量和分析流程/工具企業(yè)領(lǐng)袖/執(zhí)行領(lǐng)袖3-5天主導變革設(shè)定方向;鼓勵和指引組織變遷的概念和方法企業(yè)領(lǐng)導人/執(zhí)行領(lǐng)袖/教練/大黑帶/小組招集人/黑帶2-5天Date139六標準差專題六標準差訓練課程續(xù)訓練主題關(guān)鍵內(nèi)容受課對象長度六標準差改進的基本技能訓練流程改進;設(shè)計/再設(shè)計;以及核心衡量與改進工具小組召集人/黑帶/經(jīng)理/綠帶/組員/專案負責人6-10天合力促進與小組領(lǐng)導術(shù)建立共識所需的技能與方法;引導討論;主持會議;控制爭議企業(yè)領(lǐng)導人/教練/大黑帶/小組招集人/黑帶/經(jīng)理/綠帶/組員2-5天Date140六標準差專題六標準差訓練課程續(xù)訓練主題關(guān)鍵內(nèi)容受課對象長度調(diào)節(jié)六標準差的衡量和分析工具應付複雜專案挑戰(zhàn)的技能;抽樣與資料收集;統(tǒng)計流程控制;統(tǒng)計顯著性測試;基本的實驗設(shè)計;相關(guān)與回歸教練/大黑帶小組召集人/黑帶2-6天進階六標準差工具有專門技能和工具的模組;品質(zhì)功能配置;高等統(tǒng)計分析;高級實驗設(shè)計;田口玄一法教練/大黑帶;內(nèi)聘顧問因主題而異Date141六標準差專題六標準差訓練課程續(xù)訓練主題關(guān)鍵內(nèi)容受課對象長度流程管理原則和工具界定核心或支援流程;確認關(guān)鍵產(chǎn)出;要求和衡量;監(jiān)控和回應計畫流程擁有人;企業(yè)領(lǐng)袖;功能經(jīng)理2-5天TheEndDate142六標準差專題Chap11

改進成功的關(guān)鍵

選對六標準差專案指導老師：郭倉義博士研究生：張清和2002.11.27“六標準差”Date143六標準差專題Chap11課題課題一：專案選擇的要點為何？課題二：有效的挑選專案步驟？課題三：選擇專案時可做與不可做的事？課題四：要如何決定用哪個改進模型？“六標準差”Date144六標準差專題“六標準差”,Chap11理想的6行動步驟1.確認核心流程、關(guān)鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現(xiàn)有績效4.排定改進的優(yōu)先順序5.擴大並整合6

系統(tǒng)目的：有效選對初期工作Date145六標準差專題“六標準差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？

高階主管/領(lǐng)導統(tǒng)御的訓練指出問題並不難，但挑對專案不容易要教高階主管團隊如何挑選專案推出的專案數(shù)要恰當人與組織一次只能關(guān)注限量的事情專案過多會導致分心或減弱執(zhí)行力例子：奇異的錯誤經(jīng)驗每位經(jīng)理人都完成一個『個人的專案』Date146六標準差專題“六標準差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？

設(shè)定合適的專案規(guī)模通病：龐大複雜，造成受挫、不耐原則：有意義且可管理(範圍小、聚焦點)專注於效益和顧客利益初期：降低成本、提昇效率短期財務獲利不代表所有的潛在好處長期：競爭地位、市場實力、核心能力

Date147六標準差專題“六標準差”,Chap11課題一：專案選擇的要點為何？

案例：完美通心麵條公司問題：市場佔有率下降、獲利率偏低試行策略：減少生產(chǎn)浪費、精簡訂單流程、加快現(xiàn)金運用初期：一季省下43萬美元、股價大漲15%長期：市場佔有率降到10%以下、退出市場省思：快速獲利？或長期利益？改進效率？或顧客忠誠？內(nèi)外兼顧、保持平衡Date148六標準差專題“六標準差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？1.正確的挑選專案來源外在：顧客心聲、市場心聲、對手競爭來源：顧客反應、對手市場研究、業(yè)務回饋樣本：顧客抱怨？落後對手？市場趨勢？最新需求？內(nèi)外：行銷策略、顧客策略樣本：策略目標？購併目標？更好的價值？內(nèi)部：挫折、事件、問題及機會來源：流程心聲、員工心聲樣本：延遲？誤作？不良品？提案？Date149六標準差專題“六標準差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？2.符合6s改進專案的條件現(xiàn)況與理想績效有落差問題與機會：痛處何在？機會何在？例子：新工作已推出，流程未成形不明白問題的源頭有理論，但無法一語道破問題根源有方案，但沒有用沒有解決方案搶救方案：爭取時間、以利嚴謹分析

Date150六標準差專題“六標準差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？案例：選擇專案的情境情境一：湯威爾銀行情境：市中心店面不夠→鄰鎮(zhèn)新設(shè)分行分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙Y﹚、解決方案﹙Y﹚情境二：布溫口醫(yī)療設(shè)備公司情境：產(chǎn)品量增加、交貨延期→網(wǎng)路訂單系統(tǒng)分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙N﹚、解決方案﹙N/Y﹚情境三：極致保險公司情境：徵人激烈→舉辦踏青日活動分析：落差﹙Y﹚、問題根源﹙Y﹚、解決方案﹙Y﹚別把老問題一籮筐倒進6s專案清單上Date151六標準差專題“六標準差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？3.設(shè)定挑選專案的標準成果或企業(yè)獲利標準顧客要求、企業(yè)策略、競爭地位、核心能力財務影響、急迫性、趨勢、與其他專案相關(guān)性可行性的標準資源需求、具備專長、複雜難度成功可能、支援協(xié)助組織影響的標準學習的好處跨功能的助益篩選方法：最低標準+標準矩陣Date152六標準差專題“六標準差”,Chap11課題二：有效的挑選專案步驟？4.形成專案的邏輯依據(jù)要件如下：事件或關(guān)切事物的陳述此特別專案的焦點要完成的大目標或某種成果工作價值的概要專案界限和預期

邏輯依據(jù)=溝通工具=推廣文件Date153六標準差專題“六標準差”,Chap11課題三：選擇專案時可做與不可做的事可做根據(jù)可靠的標準選出專案維持平衡，兼顧此追求短期及長期利益準備讓改進小組做好接手工作不可做選出過多專案想出太大的專案無法替選出的專案提出合理的解釋

Date154六標準差專題“六標準差”,Chap11課題四：要如何決定用哪個改進模型？用不用DMAIC類似的模型：PDCA既有模型有效，無須改用新模型DMAIC的潛在優(yōu)勢能重新開始給熟悉的工具新環(huán)境形成一致的方式將顧客和衡量置於首要地位在改進的路上提供流程改進及新設(shè)計

Date155六標準差專題六標準差

TheSixSigmaWay第十二章確認核心流程與關(guān)鍵顧客指導教授:郭倉義博士學生:m9141329蘇森弟Date156六標準差專題發(fā)展從高處鳥瞰的視野公司島海岸線顧客Date157六標準差專題１♀♂♀♂確認核心流程與關(guān)鍵顧客(a)確認核心企業(yè)流程(b)定義流程產(chǎn)出與關(guān)鍵顧客(c)制定高層核心步驟流程圖六標準差步驟(一)以及次步驟Date158六標準差專題例:鮮果物產(chǎn)綜觀全局公司警覺到六十年中許多事情都已改變.公司應該如何因應產(chǎn)業(yè)界變化.公司高層人事的停滯.Date159六標準差專題步驟一A：確認核心流程「核心流程」所指的是一連串可以提供價值（產(chǎn)品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。每個組織核心流程的兩旁都有數(shù)個「支援」或「強化」的流程，提供必要資源或投入給生產(chǎn)價值的活動。Date160六標準差專題核心流程背後的概念?以流程進行工作現(xiàn)代製造初期企業(yè)核心以處理顧客商品為重,但當品質(zhì)運動的焦點回歸到「流程」，人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織。然而愈來愈多的組織漸漸開始領(lǐng)會「功能」與「流程」間的區(qū)別。事業(yè)成功仰賴對流程觀念的了解和改進，這個觀念也成了許多組織的基本原則。?跨功能管理

跨功能專案和管理小組曾被用來打破團體間隙.團隊工作雖然有效，但組成團隊無法改變形成隔閡的態(tài)度和結(jié)構(gòu)。當企業(yè)開始了解流程和部門間的區(qū)別，能繪出跨功能的流程圖，跨功能合作的關(guān)鍵才真的出現(xiàn)。Date161六標準差專題核心流程背後的概念續(xù)價值鏈(三個特點)1.價值鏈強化業(yè)務活動和企業(yè)成功的主要關(guān)聯(lián)。2.雖然每個功能都貢獻價值，但有的是主角，有的是配角。3.價值鏈是定義在組織的作業(yè)層級上。?波特呈現(xiàn)的價值鏈與工作流程無關(guān)。?提供產(chǎn)品和服務給顧客的是主要流程，餘者為次要流程。Date162六標準差專題「通用」的核心流程陳述核心流程:以下各項可以確認是否已納入所有主要流程爭取顧客訂單行政交單顧客服務與支援開發(fā)新產(chǎn)品/服務發(fā)票與收帳（選擇性的）Date163六標準差專題支援流程:可提供核心流程運作所需資源與能量的標準流程取得資金擴大資產(chǎn)預算徵人與聘用評估與所得人力支援與配置遵守規(guī)定工務設(shè)施資訊系統(tǒng)功能和流程管理「通用」的支援流程陳述Date164六標準差專題例:鮮果物產(chǎn)考慮他們的挑戰(zhàn)高階主管接受董事刺耳批評的正當性無法把工作交給部門同仁超過兩星期幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多開始讓人們知道公司如何經(jīng)營公司無法依賴品牌忠誠和傳統(tǒng)一輩子開始試著繪出鮮果物產(chǎn)組織流程圖Date165六標準差專題界定核心流並視狀況調(diào)整試著列出組織主要流程時，第一件要認清的事情是，這裡沒有對或錯的問題.組織中的每個人都能找到自己對一個或數(shù)個核心流程的貢獻。Date166六標準差專題核心流程的關(guān)鍵問題多數(shù)的作業(yè)單位有四到八個不等的高層級「主要」流程下列問題可以幫你做決定：

我們透過哪些主要活動提供價值－產(chǎn)品和服務－給顧客的？我們該如何陳述或稱呼這些流程？每個流程有什麼可以用來評估其表現(xiàn)/績效的關(guān)鍵產(chǎn)出？Date167六標準差專題例:鮮果物產(chǎn)進入核心事務產(chǎn)品供給產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)與經(jīng)銷顧客與零售市場配銷商零售商消費者核心流程人力財務基礎(chǔ)建設(shè)策略顧客支援流程Date168六標準差專題步驟一B：界定你的關(guān)鍵流程產(chǎn)出和關(guān)鍵顧客不要放進太多的項目或工作產(chǎn)品到「產(chǎn)出」的類別中。從策略或核心流程角度來考量，現(xiàn)在只有終端產(chǎn)品或主要產(chǎn)出才是最重要的。Date169六標準差專題例:鮮果物產(chǎn)流程的產(chǎn)出產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)出一.產(chǎn)品配方;顧客:工廠支援;蔬果農(nóng)關(guān)係產(chǎn)出二.流程規(guī)格;顧客:工廠工程產(chǎn)出三.顧客測試資料;顧客:促銷規(guī)劃;經(jīng)紀/經(jīng)銷商產(chǎn)品供給:產(chǎn)出一.生產(chǎn)(原料);顧客:工廠技術(shù)支援或製品Date170六標準差專題步驟一C：繪製高層級核心流程圖供給－投入－流程－產(chǎn)出－顧客SIPOC流模型SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術(shù)；它主要是用來讓工作流動「一目了然」；其五個主要項目是：供給－提供關(guān)鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體投入－提供的「東西」流程－轉(zhuǎn)換－理想上能增值－投入的一套步驟產(chǎn)出－流程最後的產(chǎn)品顧客－接受產(chǎn)出的人、團體或流程Date171六標準差專題繪製高層級核心流程圖續(xù)SIPOC的優(yōu)點:以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動.使用適用所有大小流程的架構(gòu)－甚至是整個組織.幫助維持「全景」的角度，可以加入新增細節(jié).

將整個組織以SIPOC銜接至一個流程的產(chǎn)出,成為另個流程的投入,你可畫出整個公司旳高層級流程圖。Date172六標準差專題SIPOC與完成核心流程供給和投入

要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點何處、何時、以什麼行動開始。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和投入：有哪些關(guān)鍵物料、資訊、產(chǎn)品提供給流程？流程進行時哪些是絕對重要的？它們在流程是否被消耗或使用,或成為交給顧客的產(chǎn)出?誰提供這些投入？繪製高層級核心流程圖續(xù)Date173六標準差專題流程繪圖?

SIPOC中的P最好是以「區(qū)塊圖」（blockdiagram）來顯示，每塊區(qū)塊代表主要活動或「次級流程」?就企業(yè)的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數(shù)時候維持它們的寬廣和跨功能性質(zhì)。繪製高層級核心流程圖續(xù)Date174六標準差專題例:鮮果物產(chǎn)採用SIP生產(chǎn)與要求預估與果菜農(nóng)商定合約豐收與交貨計畫農(nóng)產(chǎn)品運送與運儲工作鮮果物產(chǎn)產(chǎn)品供給核心流程投入-產(chǎn)品配方-銷售預估產(chǎn)出-農(nóng)田上的農(nóng)產(chǎn)品-果菜農(nóng)的合約Date175六標準差專題使用核心流程圖核心流程的界定成為六標準差行動步驟二的起點，從那兒我們開始確認流程需求.當你以全觀組織的眼光把企業(yè)看成是由關(guān)鍵流程組成的網(wǎng)路，便可以重新認識企業(yè)和互賴關(guān)係。繪製高層級核心流程圖續(xù)Date176六標準差專題終場:鮮果物產(chǎn)的後續(xù)工作鮮果物產(chǎn)經(jīng)營團隊成了較開放的工作空間高階主管可安心退休接任者宣誓要持續(xù)鮮果物產(chǎn)3000的工作鮮果物產(chǎn)繼續(xù)整頓落伍的流程鮮果物產(chǎn)獲得客戶的認同媒體報導鮮果物產(chǎn)重新出發(fā)新總裁新做法Date177六標準差專題確認核心流程和關(guān)鍵顧客「可」與「勿」做的事可－把焦點放在能直接替顧客加值的活動可－留在高位觀看可－讓各種人參與勿－讓流程付擔過多的投入和產(chǎn)出勿－以為流程不可更改結(jié)論Date178六標準差專題TheEndDate179六標準差專題六標準差

TheSixSigmaWay第十三章界定顧客需求

（行動步驟二）王德榮9042302Date180六標準差專題六標準差活動的「終端」產(chǎn)品一套能持續(xù)追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統(tǒng)－如「顧客心聲」系統(tǒng)。對於每個關(guān)鍵產(chǎn)出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。可觀察和可衡量的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據(jù)?？冃Ш头諛藴实姆治觯瓕︻櫩突蚱髽I(yè)策略的重要性為分析基礎(chǔ)。如何履行這些承諾？Date181六標準差專題六標準差行動步驟二

與次級步驟收集顧客資料；研商顧客心聲策略研商績效標準和要求聲明（清單）分析並設(shè)定要求的優(yōu)先順序；評估每個商業(yè)策略Date182六標準差專題二A、收集顧客資料；

研商顧客心聲策略AS-IS（現(xiàn)況）

我們大概都認為多數(shù)的公司能妥善處理顧客需求，或安排人員和機制加以追蹤，其實是製造了假的安全感。實際上－某大保險公司承認，

「我們已經(jīng)開始了解，我們沒有想像中那麼樣地了解我們的客戶?！归g接證據(jù)－POS技術(shù)使用已20年了，但其資料整合運用才開始。

1999年對50大企業(yè)資料倉儲運用調(diào)查＝＞Date183六標準差專題顧客資料的使用如何使用從客戶端收集來的資料19992001行銷18%52%顧客服務16%48%銷售16%34%流程改進2%22%詐騙調(diào)查10%14%產(chǎn)品開發(fā)4%10%不使用72%0%不知道0%18%Date184六標準差專題顧客資料的使用預期從顧客資料中獲得的利益19992001增加營收20%74%降低成本16%34%沒有影響72%0%不知道0%20%Date185六標準差專題顧客心聲系統(tǒng)：發(fā)揮效用的要項持續(xù)進行－持續(xù)成為優(yōu)先事項和關(guān)注焦點清楚界定你的顧客－區(qū)隔客戶群，讓公司善於根據(jù)客戶群，提供不同的產(chǎn)品、服務和功能。嚘吱作響併發(fā)癥－顧客資料的抽樣不周延，你對市場或顧客所做的結(jié)論便可能是錯誤的。使用更多的方法－市場或顧客調(diào)查方法（口水評估，顧客經(jīng)常言行不一）、間接的方法（顧客的行為）。Date186六標準差專題嚘吱作響併發(fā)癥讓你疲於奔命時，它就是嚴重的問題。傾向用對既有顧客有意義的方式來解釋「顧客心聲」只尋求未來顧客的意見，反而忽略了現(xiàn)在提供你主要收入來源的人（常發(fā)生在銷售導向的組織）。絆倒組織最大塊的石頭－聽取錯誤顧客的意見。

如何避免？Date187六標準差專題避免嚘吱作響併發(fā)癥了解不同群體的想法，包括：

既有、滿意的客戶

既有、不滿意的客戶（抱怨和未抱怨者）

變心的顧客

對手的顧客

潛在的顧客－未向你也未向?qū)κ仲徺I的人Date188六標準差專題顧客心聲收集方法的升級傳統(tǒng)新世代調(diào)查特定目標與多層次的訪問與調(diào)查聽取顧客計分卡訪問資料倉儲與資料採礦正式的申訴制度顧客/供應者「審計」市場研究品質(zhì)功能的配置促銷方案Date189六標準差專題找尋特定的資料：留意趨勢確認客戶需求，同時還能掌握趨勢，能讓你在市場偏好的變化上保持優(yōu)勢，對新挑戰(zhàn)保持警覺。取得特定資料是開發(fā)客觀、準確的標準和績效衡量的關(guān)鍵。取得一個全景的觀點，不讓對手搶得先機。要花大量的時間和資源做足夠的分析，才能清楚分辨顧客的所想和所要。Date190六標準差專題使用資料光收集資料是不夠的，顧客心聲資料只有在被使用和採取行動後才有價值。開發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，並能有效地回應變化與機會。只要能有效地讓員工了解顧客資訊，已替將進行的變革打好基礎(chǔ)了?；貞櫩?，增加客戶的滿意度。Date191六標準差專題從實際的目標著手創(chuàng)造並維持一個能收集和使用顧客意見與市場資料的大型顧客心聲系統(tǒng)，不是一蹴可及。無論如何，設(shè)定目標去收集投入並了解客戶需求都是個睿智的作法。可基於核心流程，選定一個或數(shù)個領(lǐng)域逐步建構(gòu)。Date192六標準差專題二B、研商績效標準和要求清單顧客需求：

1、產(chǎn)出要求－限定只與主要交易和交付最後產(chǎn)品和服務的事

2、服務要求－與顧客戶的互動，對待或服務顧客。其分類端視流程的界定，不是永遠的涇渭分明。使用「真相時刻」（MomentofTruth）概念－顧客對公司表示正面或負面看法的那個情況。Date193六標準差專題為何要分辨產(chǎn)出要求

和服務要求每個人都有這些要求顧客經(jīng)常要求同等的服務，甚至要求更多。建構(gòu)六標準差績效就要監(jiān)控和改進產(chǎn)品和服務的層面－許多的實例的結(jié)果都是偏重一個－－這表示你只管理一部份的顧客關(guān)係。＊組織結(jié)構(gòu)形成的各個「圓筒」（silos）也傾向惡化這個問題。服務無誤差與製造時符合顧客要求做出無瑕品一樣重要。Date194六標準差專題要求清單及準則要求清單就是為產(chǎn)出和進行服務所設(shè)的績效標準，做出簡明而完整的陳述。1、要與某特定產(chǎn)品或「真相時刻」有關(guān)。2、陳述單一績效標準或要素。3、在表達上使用可觀察或可衡量的要素。4、要能讓你決定績效是否達接受水平。5、詳細簡明。6、符合或是經(jīng)過顧客心聲證實。Date195六標準差專題要求清單的範例不好的寫法－迅速交貨好的寫法－收到採購單3個工作天內(nèi)交貨如何測試要求清單：

1、這項要求確實反映我們顧客要求的東西嗎？

2、檢查看出是否做到或如何做到這項要求？

3、要求清單一目了然嗎？Date196六標準差專題界定要求的步驟1、確認產(chǎn)出和服務狀況。2、確認顧客或顧客群－能分辨經(jīng)銷商、供應鏈夥伴、終端使用戶或顧客。3、檢視已有的顧客需求、預期、意見資料。4、草擬一分求清單－這是大挑戰(zhàn)，清單列出後，找一些人試試看，確定它明白、具體、可觀看/可衡量及易懂等。5、驗證這些要求－提供客戶一個示範，再測量他們的反應。6、精準後敲定要求清單－確定每個人都知曉績效的預期和衡量為何。Date197六標準差專題要求範例旅館業(yè)－「三、一.五、第一和最後」－距房客三公尺時用眼接觸，在不到一.五公尺時問候，服務由一個人完成。如果你覺得初期的要求清單猜測的成份大於堅固的事實，請勿氣餒。了解和強化績效標準需要時間去累積。Date198六標準差專題二C、分析並設(shè)定要求的優(yōu)先順序；結(jié)合要求與策略狩野分析法－狩野紀昭（NoriakiKano）

1、不滿意者、或基本要求－做到?jīng)]什麼好説的，做不到包準顧客會哇哇叫。

2、滿意者、或可變的要求－價格愈低，顧客愈高興。

3、叫人驚喜的、或者潛在的要求。功能或要求會改變類別提供更多的壓力－而顧客也希望多多愈善的傾向－是趨動進步和竸爭的推手。Date199六標準差專題界定要求的

「可」與「勿」做的事可－有基礎(chǔ)更廣泛的系統(tǒng)，收集和使用顧客與市場的反應?？桑o予服務和產(chǎn)出要求同等的注意力?？桑铝ψ龀雒鞔_、可觀察及有相關(guān)性的要求清單。Date200六標準差專題界定要求的

「可」與「勿」做的事勿－排斥有關(guān)顧客真正需要的新資訊。勿－要員工突然對新界定的要求負責。勿－把新要求變成新「典範」。勿－未能衡量與追蹤完成要求的績效。

第十四章「在符合要求上我們做得如何？」Date201六標準差專題Chap14

衡量現(xiàn)有績效

﹙行動步驟三﹚指導老師：郭倉義博士研究生：張清和2002.12.11“六標準差”Date202六標準差專題Chap14課題課題一：流程衡量的基本概念為何？課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？課題三：如何有效收集資料和抽樣？課題四：衡量流程績效的主要方法為何？課題五：衡量可做與不可做的事？“六標準差”Date203六標準差專題“六標準差”,Chap14課題一：