項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教材筆記

（項(xiàng)目管理）信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教材筆記

你信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理概述概念項(xiàng)目在特定條件下，含有特定目的的一次性任務(wù)。即在一定時(shí)間內(nèi)、滿(mǎn)足一系列特定目的的多項(xiàng)特定目的的多項(xiàng)有關(guān)工作的總稱(chēng)。含義：是一項(xiàng)有待完畢的任務(wù)，有特定的環(huán)境與規(guī)定；在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，運(yùn)用有限的資源（人、財(cái)、物），在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完畢；任務(wù)要滿(mǎn)足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)規(guī)定。目的：涉及成果性目的和約束性目的。成果性目的都是由一系列技術(shù)指標(biāo)來(lái)定義的，如性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等；約束性目的往往是多重的，如時(shí)間、費(fèi)用等。信息系統(tǒng)項(xiàng)目高智力密集性綜合性：IT行業(yè)含有強(qiáng)滲入性和帶動(dòng)作用，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)力量。因此，信息技術(shù)項(xiàng)目普通需要的人才有一定的行業(yè)背景，而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干的綜合素質(zhì)提出很高的規(guī)定，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理既需有可計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又有行業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益高度時(shí)效性：管理模式日新月異、產(chǎn)品周期越來(lái)越短高度競(jìng)爭(zhēng)性信息交流高度重要目的柔韌性：項(xiàng)目范疇不易擬定，造成大量的返工和范疇的變更，嚴(yán)重的情形可能造成項(xiàng)目擱淺團(tuán)體與過(guò)程的重要性項(xiàng)目管理是把多個(gè)資源應(yīng)用于目的，以實(shí)現(xiàn)目的目的，滿(mǎn)足各方面既定的需求。管理的對(duì)象是項(xiàng)目，管理的方式是目的管理。屬性項(xiàng)目一次性：創(chuàng)新的性質(zhì)，有明確的起點(diǎn)和重點(diǎn)。獨(dú)特性：如目的、環(huán)境、條件、組織、過(guò)程等。目的的擬定性：普通而言，成果性目的是項(xiàng)目目的的來(lái)源。約束性目的又稱(chēng)限制條件。組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性：項(xiàng)目是一次性的，因此項(xiàng)目班子組員也是臨時(shí)的。成果的不可挽回性：項(xiàng)目必須確保成功。項(xiàng)目管理環(huán)境：對(duì)項(xiàng)目所處的外部環(huán)境又對(duì)的的認(rèn)識(shí)。涉及政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)、法律法規(guī)行業(yè)原則等。資源：自然資源、人造資源、內(nèi)部資源、外部資源、有形及無(wú)形的資源。目的：項(xiàng)目的目的是滿(mǎn)足客戶(hù)、管理層、供應(yīng)商等項(xiàng)目干系人在時(shí)間、費(fèi)用、性能上的不同規(guī)定。組織：將多個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，做一種人無(wú)法完畢的事。項(xiàng)目管理的特點(diǎn)項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或被當(dāng)做項(xiàng)目來(lái)解決的事務(wù)項(xiàng)目管理的全過(guò)程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想：項(xiàng)目管理將項(xiàng)目當(dāng)作一種完整的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)論“整體—分解—綜合”的原理，可將系統(tǒng)分解成許多責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按規(guī)定完畢目的，然后匯總，綜合成最后的成果；同時(shí)，項(xiàng)目管理把項(xiàng)目勘正一種有完整生命周期的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)部分對(duì)整體的重要性，促使管理者不要無(wú)視其中的任何階段，以免造成總體效果不佳甚至失敗項(xiàng)目管理含有特殊性：項(xiàng)目組織的臨時(shí)性與開(kāi)放性項(xiàng)目管理的方式是目的管理項(xiàng)目管理的體制是一種基于團(tuán)體管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制：需要集中全力以控制工作正常進(jìn)行，因此，項(xiàng)目經(jīng)理是一種核心角色，對(duì)成果負(fù)全方面責(zé)任是其基本準(zhǔn)則項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是發(fā)明和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境：項(xiàng)目管理是管理過(guò)程，而非技術(shù)過(guò)程，解決沖突和意外事件是項(xiàng)目管理的重要工作，因此，管理就是發(fā)明和保持一種環(huán)境，是置身其中的人們都集中在一起完畢預(yù)定的使命和目的項(xiàng)目管理的辦法、工具和手段含有先進(jìn)性和開(kāi)放性：采用科學(xué)先進(jìn)的管理理論和辦法項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系（圖表記下來(lái)）PMI：projectmanagementinstitute，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)87年P(guān)MI公布第一種項(xiàng)目管理知識(shí)體系projectmanagementbodyofknowledge，PMBOK，將項(xiàng)目管理的知識(shí)劃分為9個(gè)領(lǐng)域：范疇管理時(shí)間管理FS費(fèi)用管理質(zhì)量管理FZ人力資源管理R溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理GF采購(gòu)管理綜合管理CZCFFFGRSZZ(采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用范疇溝通人力時(shí)間質(zhì)量綜合)采購(gòu)管理：采購(gòu)計(jì)劃、征集申請(qǐng)書(shū)計(jì)劃、征集申請(qǐng)書(shū)、貨源選擇、合同管理、行政收尾范疇管理：?jiǎn)?dòng)、范疇界定規(guī)范書(shū)、細(xì)分子項(xiàng)目、范疇核算、范疇變化控制費(fèi)用管理：資源規(guī)劃、成本預(yù)計(jì)、成本預(yù)算、成本控制風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)變化、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制溝通管理：溝通計(jì)劃、信息傳遞、實(shí)施狀況、行政總結(jié)人力資源管理：組織規(guī)劃、人員組織、團(tuán)體建設(shè)時(shí)間管理：活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)時(shí)間預(yù)計(jì)、進(jìn)度編制、進(jìn)度控制質(zhì)量管理：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量確保、質(zhì)量控制綜合管理：開(kāi)發(fā)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、全程變化控制（這個(gè)不在風(fēng)險(xiǎn)管理里）C-PMBOK《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》的編寫(xiě)重要是以項(xiàng)目生命周期為基本線索展開(kāi)的，從項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念入手，按照開(kāi)發(fā)四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段，分別論述了每一種階段的重要工作及其對(duì)應(yīng)的知識(shí)內(nèi)容，同時(shí)考慮項(xiàng)目管理過(guò)程中所需的共性知識(shí)及所涉及的辦法和工具：因此，C-PMBOK將項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域劃分為89個(gè)模塊。C-PMBOK將項(xiàng)目管理的內(nèi)容按過(guò)程組織，分為2個(gè)層次、4個(gè)階段、5個(gè)過(guò)程、9個(gè)領(lǐng)域、42個(gè)要素及多個(gè)主體。2個(gè)層次：公司層次和項(xiàng)目層次4個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段5個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程、結(jié)束過(guò)程9個(gè)領(lǐng)域：采購(gòu)管理、范疇管理、費(fèi)用管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、綜合管理項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域與其它知識(shí)領(lǐng)域的關(guān)系應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)、原則、規(guī)則：除普通項(xiàng)目管理的知識(shí)外，全部項(xiàng)目都規(guī)定參加人員熟悉所在的應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)；項(xiàng)目環(huán)境：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的成敗影響很大；普通管理知識(shí)和技巧：涉及項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、團(tuán)體、執(zhí)行、控制等普通管理學(xué)的知識(shí)與技巧；人際交往技巧：溝通是項(xiàng)目經(jīng)理的重點(diǎn)工作，涉及激勵(lì)、談判、解決沖突、解決問(wèn)題項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域—如前所述與運(yùn)作管理、戰(zhàn)略管理的區(qū)別與聯(lián)系與運(yùn)作管理的比較持續(xù)不停、周而復(fù)始的重復(fù)性活動(dòng)，為運(yùn)作operations，如公司的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)任務(wù)一次性的活動(dòng)，projects，即項(xiàng)目運(yùn)作的特點(diǎn)：產(chǎn)生的變化只有兩種類(lèi)型的變化：產(chǎn)品本身的生產(chǎn)技術(shù)過(guò)程，以及增加產(chǎn)量，擴(kuò)大再生產(chǎn)的過(guò)程，并通過(guò)這兩種變化來(lái)改善其性能運(yùn)作的工作目的是以一系列混合的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的：各指標(biāo)的優(yōu)先級(jí)常彼此矛盾，特別是有關(guān)時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的約束運(yùn)作的資源包含多個(gè)，普通在某一種經(jīng)理的指令下通過(guò)現(xiàn)有的組織系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)作運(yùn)作的工作任務(wù)不是單一的，是重復(fù)的執(zhí)行既定的工作任務(wù)項(xiàng)目與運(yùn)作的比較項(xiàng)目運(yùn)作獨(dú)一無(wú)二重復(fù)的有限時(shí)間無(wú)限時(shí)間（相對(duì)）革命性的變化漸進(jìn)性的變化不均衡均衡的目的之間的不均衡均衡的多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔韌的組織穩(wěn)定的組織效果性效率性以完畢目的、目的為宗旨以完畢目的、指標(biāo)為宗旨風(fēng)險(xiǎn)和不擬定性經(jīng)驗(yàn)性與戰(zhàn)略管理的比較公司要通過(guò)一種個(gè)成功的項(xiàng)目來(lái)增加利潤(rùn)、擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目的。使命（公司為什么而存在）價(jià)值觀（行為指南）前景（我們想要成為什么）方向/目的（我們想要做什么事情）方略、辦法項(xiàng)目下列為論文中很重要的話(huà)：公司的生存發(fā)展需要以成功的項(xiàng)目為載體項(xiàng)目是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑（知識(shí)經(jīng)濟(jì)可理解成把知識(shí)轉(zhuǎn)化成效益的經(jīng)濟(jì)，從知識(shí)到效益的轉(zhuǎn)化重要依賴(lài)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)）項(xiàng)目是滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求的手段項(xiàng)目管理師必備的技能與素質(zhì)（背下來(lái)）德：崇高的品德和奉獻(xiàn)精神（個(gè)人行為的道德品質(zhì)決定個(gè)人行為的方式和原則）識(shí)：思維敏捷的見(jiàn)識(shí)和勇于創(chuàng)新的膽識(shí)（對(duì)問(wèn)題的敏感性、思維的流暢性、思維的靈活性、發(fā)揮創(chuàng)見(jiàn)的能力、對(duì)問(wèn)題重新認(rèn)識(shí)的能力）能：組織能力和管理能力（決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、人際交往）知：知識(shí)水平和知識(shí)構(gòu)造（懂得項(xiàng)目及項(xiàng)目管理有關(guān)的理論知識(shí)）體：強(qiáng)健的身體和豁達(dá)冷靜的性格項(xiàng)目管理環(huán)境物理環(huán)境和生態(tài)環(huán)境：項(xiàng)目管理師應(yīng)根據(jù)職業(yè)道德，對(duì)環(huán)境和生態(tài)可能造成的危害要及早論證，盡量避免或降到最低；法律、法規(guī)和原則：對(duì)有關(guān)原則和規(guī)定的充足理解在項(xiàng)目成果中體現(xiàn)出來(lái)或者在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中加以注意；適應(yīng)國(guó)際化環(huán)境：項(xiàng)目、人力資源可能是跨國(guó)界的，充足考慮項(xiàng)目組員的個(gè)體特殊性；文化影響：影響著個(gè)人及組織互相作用的方式。項(xiàng)目生命周期和組織項(xiàng)目生命周期（圖片記下來(lái)）項(xiàng)目的各個(gè)階段構(gòu)成項(xiàng)目整個(gè)的周明周期。每個(gè)階段都以一種或一種以上的，有形的、可鑒定的工作成果的完畢為標(biāo)志。一種項(xiàng)目階段的結(jié)束普通以對(duì)核心的工作成果和項(xiàng)目實(shí)施狀況的回憶為標(biāo)志，目的：1.決定該項(xiàng)目與否進(jìn)入下一階段；2.盡量以小的代價(jià)查明和糾正錯(cuò)誤，這個(gè)階段的回憶普通被稱(chēng)為階段出口，進(jìn)階之門(mén)或核心點(diǎn)。項(xiàng)目的階段—如前所述，4個(gè)：概念、規(guī)劃、實(shí)施、收尾。C—概念階段提出并論證項(xiàng)目與否可行，即負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的預(yù)研，涉及：需求的收集、可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、項(xiàng)目建議書(shū)（Xu,Ke,Feng,Jian）。概括：一種有價(jià)值是需求被策劃成項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)，能夠獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益，一種價(jià)值不大的項(xiàng)目被及時(shí)終止，卻能夠減少公司的直接損失。D—規(guī)劃階段對(duì)可行項(xiàng)目做好開(kāi)工前的人、財(cái)、物及一切軟硬件的準(zhǔn)備，是對(duì)項(xiàng)目的總體策劃，是項(xiàng)目成功實(shí)施的重要確保，其重要任務(wù)時(shí)對(duì)項(xiàng)目任務(wù)和資源進(jìn)行詳盡計(jì)劃和配備，涉及：定范疇和目的定組員定技術(shù)路線工作分解擬定主計(jì)劃專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃（費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、溝通）等E—實(shí)施階段按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目的工作，是項(xiàng)目生命周期中時(shí)間最長(zhǎng)、完畢的工作量最大、資源消耗最多的階段。需根據(jù)項(xiàng)目的工作分解構(gòu)造（WBS）和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃來(lái)組織協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)任務(wù)按質(zhì)準(zhǔn)時(shí)完畢。重點(diǎn)：控制，且管理者和項(xiàng)目構(gòu)組員需要由高度的目的認(rèn)同感。工作：現(xiàn)場(chǎng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并作出決策；即使化解各項(xiàng)任務(wù)和各個(gè)組員間的沖突，解決矛盾；及時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施困難，疏通渠道。F—結(jié)束階段產(chǎn)品定型，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)清算、文檔總結(jié)、評(píng)定驗(yàn)收，交付顧客并總結(jié)評(píng)價(jià)。項(xiàng)目干系人和項(xiàng)目團(tuán)體項(xiàng)目干系人涉及項(xiàng)目當(dāng)事人，以及其利益受該項(xiàng)目影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目管理隊(duì)伍需識(shí)別項(xiàng)目干系人，擬定其需求和盼望，并根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行管理，以確保項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目干系人涉及：項(xiàng)目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部/外部的個(gè)人或團(tuán)體，標(biāo)志是他們以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綖轫?xiàng)目提供資金資源項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的幾個(gè)人項(xiàng)目執(zhí)行組織：項(xiàng)目構(gòu)組員，涉及可能影響他們工作的社會(huì)人員顧客：使用項(xiàng)目成果的個(gè)人或組織項(xiàng)目團(tuán)體特點(diǎn)共同的目的合理的分工與協(xié)作高度的凝聚力團(tuán)體組員互相信任有效的溝通發(fā)展階段概述形成期震蕩期正規(guī)期體現(xiàn)期形成期團(tuán)體組員從不同的組織調(diào)集到一起，首先理解項(xiàng)目信息，另首先互相理解，形成自我定位。震蕩期在實(shí)際工作中，各方面的問(wèn)題逐步顯露，明顯特點(diǎn)就是團(tuán)體的沖突和不和諧，涉及組員之間，也涉及組員與周邊環(huán)境間，如隊(duì)員與項(xiàng)目技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。正規(guī)期團(tuán)體接受了這個(gè)工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)程得以改善和規(guī)范化?？刂坪蜎Q策權(quán)從項(xiàng)目經(jīng)理移交給了團(tuán)體，凝聚力開(kāi)始形成。體現(xiàn)期團(tuán)體擬定了行為規(guī)范和工作方式，有集體感和榮譽(yù)感，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的。項(xiàng)目組織方式項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織管理的區(qū)別在于項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的協(xié)作精神，其組織形式含有更大的靈活性和柔性。項(xiàng)目組織管理：為了完畢某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人員所構(gòu)成的一種特別工作組織，不受既存職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代表多個(gè)職能組織的職能活動(dòng)。職能式項(xiàng)目組織形式公司按照職能以及職能的相似性來(lái)劃分部門(mén)，如普通的公司有計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等職能，于是公司有了財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)。采用職能式項(xiàng)目組織形式的公司在進(jìn)行項(xiàng)目工作時(shí)，各職能部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目的需要承當(dāng)本職能范疇內(nèi)的工作，也就是說(shuō)：公司主管根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)需要從各智能部門(mén)抽調(diào)人員及其它資源形成開(kāi)發(fā)小組。這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織的界限并不明確，小構(gòu)組員完畢項(xiàng)目中本職能完畢的任務(wù)，同時(shí)他們并沒(méi)有脫離原來(lái)的職能部門(mén)，而項(xiàng)目實(shí)施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。優(yōu)點(diǎn)有助于公司技術(shù)水平的提高：有助于專(zhuān)業(yè)人才用心致志鉆研本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域理論知識(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)并提高業(yè)務(wù)水平，項(xiàng)目碰到困難時(shí)，所屬職能部門(mén)能夠聯(lián)合攻關(guān)；資源運(yùn)用的靈活性與低成本：職能部門(mén)可根據(jù)需要分派所需資源，減少人員及資源的閑置成本；有助于從整體協(xié)調(diào)公司活動(dòng)：每個(gè)部門(mén)都只承當(dāng)本職能范疇內(nèi)的責(zé)任，不承當(dāng)最后成果責(zé)任，每個(gè)部門(mén)直接向公司主管負(fù)責(zé)，因此規(guī)定公司主管要從公司全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，此即為“提供了在上層加強(qiáng)控制的手段”。缺點(diǎn)項(xiàng)目難度大：沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，每個(gè)職能部門(mén)由于職能沖突及本部門(mén)的局部利益，互相之間難以協(xié)調(diào)，可能會(huì)影響公司整體目的的實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目構(gòu)組員責(zé)任淡化：項(xiàng)目實(shí)施組織是臨時(shí)抽調(diào)，多為兼職，因此很難樹(shù)立主動(dòng)承當(dāng)項(xiàng)目責(zé)任的意識(shí)。項(xiàng)目單列式組織形式按項(xiàng)目來(lái)劃歸全部資源，即每個(gè)項(xiàng)目有完畢項(xiàng)目任務(wù)所必需的全部資源，每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)上直接接受公司主管或大項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的運(yùn)用以完畢項(xiàng)目任務(wù)。每個(gè)項(xiàng)目組之間互相獨(dú)立。優(yōu)點(diǎn)有助于項(xiàng)目控制：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范疇內(nèi)有絕對(duì)的控制權(quán)，由于從項(xiàng)目角度有助于項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，而不像職能式組織形式那樣項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才干達(dá)成對(duì)項(xiàng)目的控制；目的明確及統(tǒng)一指揮：?jiǎn)瘟惺浇M織基于項(xiàng)目而建，完畢項(xiàng)目任務(wù)是首要目的，每個(gè)組員的責(zé)任及目的也是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目總目的的分解而獲得；同時(shí)，項(xiàng)目組員只受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象—最獨(dú)特的；有助于全方面型人才的成長(zhǎng)：項(xiàng)目實(shí)施涉及多個(gè)職能，因此項(xiàng)目單列式形式提供了全方面型管理人才的成長(zhǎng)之路。缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置：每個(gè)項(xiàng)目有一套機(jī)構(gòu)，首先是完畢項(xiàng)目任務(wù)的必須，另首先是公司從整體上進(jìn)行項(xiàng)目管理之必要，這造成了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)立，并且由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，諸多資源不可復(fù)用，造成閑置成本很大；不利于公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高：?jiǎn)瘟惺浇M織沒(méi)有給專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供同行交流和互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，只重視項(xiàng)目中所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專(zhuān)業(yè)人員鉆研本專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍；不穩(wěn)定性（易發(fā)生人員風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)體風(fēng)險(xiǎn)）：項(xiàng)目組織隨項(xiàng)目結(jié)束而集體，從公司角度來(lái)說(shuō)，公司資源及機(jī)構(gòu)會(huì)不停的發(fā)生變化。矩陣式組織形式–重要按照職能組織形式來(lái)職能式與單列式互補(bǔ)—解決方式：矩陣式組織形式。特點(diǎn)：按照職能劃分的縱向部門(mén)與按照項(xiàng)目劃分的橫向部門(mén)結(jié)合起來(lái)，已構(gòu)成類(lèi)似矩陣的管理系統(tǒng)。適合多品種、構(gòu)造工藝復(fù)雜、品種變換頻繁的場(chǎng)合。在此組織中，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中的“什么”和“何時(shí)”方面，即內(nèi)容和時(shí)間方面對(duì)職能部門(mén)行駛權(quán)利，而各職能負(fù)責(zé)人決定“如何”支持?；驹瓌t有一種人花全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任制，此人為項(xiàng)目經(jīng)理；同時(shí)含有縱向和橫向兩條通信渠道；從組織上確保有快速有效的方法來(lái)解決矛盾；縱向、橫向的精力都要為合理運(yùn)用資源，進(jìn)行談判和磋商；允許項(xiàng)目作為一種獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)行組織形式強(qiáng)矩陣組織形式（項(xiàng)目經(jīng)理組）全部資源都由職能部門(mén)全部和控制。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要向職能部門(mén)借用資源（人、財(cái)、物），各項(xiàng)目都是一種臨時(shí)性組織。弱矩陣組織形式（職能式各組協(xié)調(diào)）保存職能式組織形式的重要特性。建立項(xiàng)目實(shí)施班子，由各職能部門(mén)下的職能人員構(gòu)成，并未明確對(duì)項(xiàng)目目的負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，即使有，也是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者或監(jiān)督者。 明確項(xiàng)目經(jīng)理中矩陣組織形式（職能式擬定唯一協(xié)調(diào)者）與弱矩陣組織形式的區(qū)別在于項(xiàng)目實(shí)施班子中任命一名對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的管理人員，被賦予完畢項(xiàng)目任務(wù)所應(yīng)有的權(quán)職和責(zé)任。項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目過(guò)程及其工作階段的劃分過(guò)程定義（PMBOK）過(guò)程：一組為了完畢一系列事先制訂的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行為或活動(dòng)。過(guò)程的重要性----公司若將關(guān)注點(diǎn)放在最后的產(chǎn)品上，不關(guān)注開(kāi)發(fā)過(guò)程，那么不同的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍不同的開(kāi)發(fā)過(guò)程會(huì)造成開(kāi)發(fā)的質(zhì)量不同；若將關(guān)注點(diǎn)放在過(guò)程，則不管誰(shuí)來(lái)做，也不管什么需求，采用統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)過(guò)程，產(chǎn)品的質(zhì)量將是同樣的，公司能夠通過(guò)提高過(guò)程的質(zhì)量來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量。過(guò)程劃分—同階段普通項(xiàng)目的過(guò)程分為（第4頁(yè)）：2個(gè)層面，4個(gè)階段，5個(gè)過(guò)程，9個(gè)領(lǐng)域。此處項(xiàng)目過(guò)程又稱(chēng)為項(xiàng)目生命周期（即采用上述的4個(gè)階段）：過(guò)程管理對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，即要讓過(guò)程能夠被共享、復(fù)用，并得到持續(xù)改善。過(guò)程管理的成果能夠在項(xiàng)目管理中輔助項(xiàng)目管理的工作。項(xiàng)目管理用于確保項(xiàng)目的成功，而過(guò)程管理用于管理最佳實(shí)踐。項(xiàng)目管理過(guò)程及其階段劃分項(xiàng)目過(guò)程的分類(lèi)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程：指人們?yōu)榘l(fā)明項(xiàng)目的產(chǎn)出物而開(kāi)展的多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)所構(gòu)成的整個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目的管理過(guò)程：指在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，人們開(kāi)展項(xiàng)目的計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)和控制等方面的管理活動(dòng)所構(gòu)成的過(guò)程。項(xiàng)目管理過(guò)程將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以滿(mǎn)足項(xiàng)目的規(guī)定。項(xiàng)目管理過(guò)程中必須做的事情：根據(jù)項(xiàng)目目的選擇適宜的過(guò)程；運(yùn)用事先擬定的途徑來(lái)完畢產(chǎn)品規(guī)定闡明書(shū)和計(jì)劃，使其滿(mǎn)足項(xiàng)目和產(chǎn)品的規(guī)定；過(guò)程管理過(guò)程中恪守闡明書(shū)中的規(guī)定，滿(mǎn)足利害關(guān)系者的需要、愿望、盼望；權(quán)衡對(duì)范疇、時(shí)間、費(fèi)用等9個(gè)領(lǐng)域互相沖突的規(guī)定，以提交高質(zhì)量的成果。項(xiàng)目管理過(guò)程的分類(lèi)：大多數(shù)狀況下大多數(shù)項(xiàng)目都有共同的項(xiàng)目管理過(guò)程，這些過(guò)程通過(guò)有目的的實(shí)施而互相聯(lián)系起來(lái)，目的就是實(shí)現(xiàn)啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束5個(gè)過(guò)程以完畢一種項(xiàng)目；面對(duì)產(chǎn)品的過(guò)程規(guī)定與制作項(xiàng)目的產(chǎn)品，重要受范疇、費(fèi)用、進(jìn)度的影響。項(xiàng)目管理過(guò)程組Projectmanagementprocessgroup，指從啟動(dòng)到計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束的一系列活動(dòng)。啟動(dòng)過(guò)程組Initiatingprocess，涉及開(kāi)發(fā)或結(jié)束項(xiàng)目和項(xiàng)目階段的有關(guān)活動(dòng)。任務(wù)：定義項(xiàng)目的商業(yè)需求擬定為項(xiàng)目提供資助的人擬定項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃過(guò)程組Planningprocess，編制并保持一種可行的計(jì)劃，方便實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要滿(mǎn)足的業(yè)務(wù)需求。任務(wù)：編制、擬定項(xiàng)目階段的工作任務(wù)、計(jì)劃方案、供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、應(yīng)急方法等執(zhí)行過(guò)程組Executingprocess，協(xié)調(diào)各類(lèi)資源，方便實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃并生產(chǎn)出可交付的成果。任務(wù)：組織、協(xié)調(diào)各類(lèi)資源；組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作；激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)體完畢工作計(jì)劃；生產(chǎn)項(xiàng)目出產(chǎn)物控制過(guò)程組Controllingprocess，確保項(xiàng)目目的的實(shí)現(xiàn)，涉及執(zhí)行績(jī)效和狀態(tài)評(píng)審。任務(wù)：制訂原則；監(jiān)督、測(cè)量項(xiàng)目完畢的實(shí)際狀況；分析工作完畢狀況與計(jì)劃狀況的差別并采用對(duì)應(yīng)糾偏方法收尾過(guò)程組Closingprocess，進(jìn)行正式的項(xiàng)目或執(zhí)行階段的驗(yàn)收工作，使其有序的結(jié)束。任務(wù)：制訂一種項(xiàng)目或項(xiàng)目各執(zhí)行階段的移交和接受的條件；完畢項(xiàng)目成果或項(xiàng)目各執(zhí)行階段的階段成果的移交；確保項(xiàng)目順利結(jié)束管理過(guò)程組與管理過(guò)程的區(qū)別啟動(dòng)過(guò)程組內(nèi)涉及2個(gè)管理過(guò)程：制訂項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目初步范疇闡明書(shū)。制訂項(xiàng)目章程：核準(zhǔn)項(xiàng)目或多階段項(xiàng)目的階段，預(yù)定要滿(mǎn)足這些規(guī)定的新產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的必要過(guò)程。制訂項(xiàng)目初步范疇闡明書(shū)：運(yùn)用多個(gè)章程個(gè)根據(jù)，為項(xiàng)目初步提出粗略高層定義的必要過(guò)程，目的在于確認(rèn)或細(xì)化每一階段的項(xiàng)目范疇。計(jì)劃過(guò)程組涉及21個(gè)管理過(guò)程：從完整和把握程度不一的來(lái)源中收集信息，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方面規(guī)劃。執(zhí)行過(guò)程組涉及7個(gè)管理過(guò)程，即使管理過(guò)程不多，但是執(zhí)行過(guò)程組是項(xiàng)目耗時(shí)最長(zhǎng)、預(yù)算最多的過(guò)程組。控制過(guò)程組涉及12個(gè)管理過(guò)程，定時(shí)檢查項(xiàng)目績(jī)效與計(jì)劃之間的偏差，將這些偏差反饋到執(zhí)行過(guò)程與計(jì)劃過(guò)程之中，然后采用糾錯(cuò)方法進(jìn)行整頓，最后實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的。收尾過(guò)程組涉及2個(gè)管理過(guò)程，即項(xiàng)目收尾和合同收尾。項(xiàng)目管理過(guò)程的具體選擇和應(yīng)用不同專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目選用不同的項(xiàng)目管理過(guò)程如公司自行開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品項(xiàng)目就不需要普通項(xiàng)目所需的承包發(fā)包（招投標(biāo)）的項(xiàng)目管理活動(dòng)。不同項(xiàng)目的管理過(guò)程會(huì)有不同的管理具體過(guò)程不同項(xiàng)目的管理過(guò)程會(huì)有不同的管理具體過(guò)程安排次序不同項(xiàng)目管理過(guò)程會(huì)有不同的前提條件和規(guī)定不同項(xiàng)目的管理過(guò)程需要不同的集成管理程度或簡(jiǎn)化程度變更會(huì)使項(xiàng)目管理過(guò)程也隨之發(fā)生變動(dòng)項(xiàng)目立項(xiàng)與招投標(biāo)管理項(xiàng)目的機(jī)會(huì)選擇1．從政策導(dǎo)向中尋找國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃（每個(gè)5年計(jì)劃）--找出“十二五”的計(jì)劃國(guó)家高技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃（863計(jì)劃）--找出“十二五”的計(jì)劃國(guó)家高新計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化計(jì)劃電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金2.從市場(chǎng)需求中尋找3.從技術(shù)發(fā)展中尋找4.從特定事件中尋找可行性分析及可行性分析報(bào)告可行性分析的環(huán)節(jié)（文檔1）：核定問(wèn)題的定義與目的研究分析現(xiàn)有系統(tǒng)（文檔不全、架構(gòu)不合理、未考慮可擴(kuò)展性、開(kāi)發(fā)工具過(guò)時(shí)、平臺(tái)的硬軟件過(guò)時(shí)已無(wú)維護(hù)必要）為新系統(tǒng)建?？蛻?hù)復(fù)核提出并評(píng)定提出解決方案擬定最后推薦的解決方案擬開(kāi)發(fā)計(jì)劃以書(shū)面形式提交《可行性分析研究報(bào)告》可行性分析的內(nèi)容項(xiàng)目的必要性分析即上述第二步：因素可能涉及（文檔不全、架構(gòu)不合理、未考慮可擴(kuò)展性、開(kāi)發(fā)工具過(guò)時(shí)、系統(tǒng)硬軟件過(guò)時(shí)、已無(wú)維護(hù)必要）項(xiàng)目的可能性分析公司能力（研發(fā)能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、資金管理能力、特殊能力）研發(fā)能力：公司的研發(fā)隊(duì)伍和資金投入，及近幾年來(lái)獲得的研究開(kāi)發(fā)成果； 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力：公司含有的生產(chǎn)條件、經(jīng)營(yíng)模式及市場(chǎng)策劃能力、銷(xiāo)售渠道等；資金管理能力：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的方略及回收及支付能力；特殊能力：質(zhì)量認(rèn)證、高新技術(shù)公司認(rèn)證、特殊資質(zhì)及證明等。項(xiàng)目來(lái)源自主開(kāi)發(fā)；產(chǎn)學(xué)研合作開(kāi)發(fā)；使用國(guó)內(nèi)其它單位或個(gè)人技術(shù)，明確是轉(zhuǎn)讓還是入股及技術(shù)成果的全部權(quán)與否轉(zhuǎn)移等；引進(jìn)國(guó)外技術(shù)公司消化創(chuàng)新；是政策項(xiàng)目還是高技術(shù)項(xiàng)目等項(xiàng)目性質(zhì)；資金性質(zhì)是民間基金還是地方基金還是海外基金等；項(xiàng)目有關(guān)的專(zhuān)利分析專(zhuān)利號(hào)碼、名稱(chēng)、類(lèi)型、專(zhuān)利范疇、專(zhuān)利權(quán)人、進(jìn)展?fàn)顩r項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析技術(shù)原理性能指標(biāo)質(zhì)量原則類(lèi)型、質(zhì)量原則名稱(chēng)項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析創(chuàng)新類(lèi)型（理論創(chuàng)新、應(yīng)用創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、構(gòu)造創(chuàng)新）GLJJY創(chuàng)新內(nèi)容（新舊對(duì)比）可行性分析國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀、研究?jī)?nèi)容、核心技術(shù)、技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)路線、實(shí)現(xiàn)根據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對(duì)方法分析成熟性分析成熟性分析、技術(shù)鑒定、國(guó)家承認(rèn)等項(xiàng)目產(chǎn)品化分析產(chǎn)品形態(tài)分析、用途、性能比較優(yōu)勢(shì)分析、生產(chǎn)條件分析、生產(chǎn)目的分析、實(shí)施進(jìn)度分析、原則類(lèi)型分析項(xiàng)目投資及效益分析預(yù)算分析資金來(lái)源分析（投資分析）市場(chǎng)銷(xiāo)售及產(chǎn)品銷(xiāo)售方唔系產(chǎn)品面行的行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)投資回收率、投資收益率分析經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益分析可行性分析報(bào)告內(nèi)容引言（目的、背景、定義、參考資料）可行性研究的前提（規(guī)定、目的、條件、限制、研究辦法、評(píng)價(jià)尺度）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（即必要性分析：技術(shù)、設(shè)備、開(kāi)發(fā)語(yǔ)言、文檔、架構(gòu)、擴(kuò)展性）所建議的系統(tǒng)（闡明、流程、改善之處、影響）可選擇的其它系統(tǒng)方案投資及效益分析（支出、收益、投資/收益比、投資回收周期、敏感性分析）社會(huì)因素方面的可行性（法律、使用方面）結(jié)論項(xiàng)目論證及評(píng)定兩者大致相似，也可合并進(jìn)行。不同在于論證的項(xiàng)目能夠是未完畢或未選定的方案，而評(píng)定的對(duì)象普通需要正式提交。評(píng)定相比較含有更高的權(quán)威性。項(xiàng)目論證對(duì)項(xiàng)目技術(shù)先進(jìn)性、成熟性、合用性、經(jīng)濟(jì)和理性等多個(gè)特性進(jìn)行全方面科學(xué)的綜合分析，為決策提供客觀根據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。分為內(nèi)部論證和外部論證。內(nèi)部論證：執(zhí)行主體為項(xiàng)目承當(dāng)單位內(nèi)沒(méi)有參加過(guò)項(xiàng)目可行性研究的技術(shù)專(zhuān)家、市場(chǎng)專(zhuān)家和財(cái)務(wù)專(zhuān)家，也可邀請(qǐng)客戶(hù)代表及單位外有關(guān)專(zhuān)家參加。外部論證：項(xiàng)目投資者或其委托的第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)執(zhí)行。項(xiàng)目評(píng)定在可行性研究的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目投資者或項(xiàng)目主管部門(mén)或其委托的第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)根據(jù)各項(xiàng)法律法規(guī)，對(duì)擬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)需求、技術(shù)先進(jìn)性成熟性、預(yù)期效益等進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而判斷其與否可行。招投標(biāo)流程管理必須招標(biāo)的項(xiàng)目大型基礎(chǔ)設(shè)施、公共事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公共利益、公共安全的項(xiàng)目；（人民）全部或部分使用國(guó)有資金投資或國(guó)家融資的項(xiàng)目；（資金）使用國(guó)際組織或者外國(guó)政府貸款、援助資金的項(xiàng)目。（資金）招標(biāo)分為公開(kāi)招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)不特定，邀請(qǐng)招標(biāo)指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)的方式邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標(biāo)。招標(biāo)書(shū)發(fā)出至投標(biāo)人提交投標(biāo)文獻(xiàn)截止之日止，不得少于20天。投標(biāo)投標(biāo)人應(yīng)符合國(guó)家規(guī)定的、招標(biāo)書(shū)規(guī)定的資格條件。開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)和中標(biāo)開(kāi)標(biāo)在招標(biāo)文獻(xiàn)擬定的提交投標(biāo)文獻(xiàn)截止時(shí)間的同一時(shí)間、同一地點(diǎn)公開(kāi)進(jìn)行；評(píng)標(biāo)由招標(biāo)人依法組件的評(píng)標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)；中標(biāo)：評(píng)標(biāo)委員會(huì)完畢評(píng)標(biāo)后，提交書(shū)面評(píng)標(biāo)報(bào)告并推薦中標(biāo)候選人；招標(biāo)人也可授權(quán)評(píng)標(biāo)委員會(huì)直接指定中標(biāo)人。中標(biāo)人的必備條件：最大程度滿(mǎn)足招標(biāo)文獻(xiàn)中規(guī)定的各項(xiàng)綜合評(píng)價(jià)原則；滿(mǎn)足招標(biāo)文獻(xiàn)的實(shí)質(zhì)性規(guī)定，并且綜合評(píng)審后投標(biāo)價(jià)格最低，但不應(yīng)低于成本。項(xiàng)目整體管理指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，聚集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)全部項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以確保項(xiàng)目各要素互相協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程。涉及：章程、項(xiàng)目范疇、管理計(jì)劃、監(jiān)督與控制、變更管理、收尾管理。特點(diǎn)綜合性策劃上：有綜合性的策劃，在實(shí)施時(shí)制訂總體計(jì)劃，策劃案與總體計(jì)劃是后續(xù)全部行動(dòng)的總則，指導(dǎo)項(xiàng)目管理的各方面。組織上：項(xiàng)目含有一次性的特點(diǎn)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要將來(lái)自不同組織的組員組織起來(lái)，為同一種目的努力?？刂粕希喉?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中任何首先的變更，都可能涉及到總體的變更，但均應(yīng)以項(xiàng)目的目的作為全部活動(dòng)的最后判斷準(zhǔn)則。全局性項(xiàng)目管理是項(xiàng)目全過(guò)程的管理，體現(xiàn)在項(xiàng)目干系人、項(xiàng)目小組間的溝通和協(xié)調(diào)，需要在互相沖突的目的或可選擇的目的中權(quán)衡得失，以項(xiàng)目的目的（進(jìn)度、投資、質(zhì)量）之間的依賴(lài)和制約的關(guān)系來(lái)加以考慮。項(xiàng)目執(zhí)行的客觀規(guī)律涉及：不可壓縮的最短周期：預(yù)定周期過(guò)短，會(huì)造成出現(xiàn)揠苗助長(zhǎng)的害處，周期拖的過(guò)長(zhǎng)，會(huì)造成工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完畢；周期與成本之間含有一定的關(guān)系：追求最短的時(shí)間完畢，必須付出高成本。事半功倍的可能性也更大；規(guī)劃的時(shí)間太長(zhǎng)，工作人員工作效率低下，項(xiàng)目成本增加，項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)也在增加；因此，應(yīng)追求最經(jīng)濟(jì)的成本周期；周期與質(zhì)量也有一定的關(guān)系：項(xiàng)目周期與質(zhì)量的關(guān)系也如前周期與成本之間的關(guān)系。因此：應(yīng)力求三大目的（質(zhì)量、進(jìn)度、投資）的統(tǒng)一；要正對(duì)整個(gè)目的系統(tǒng)實(shí)施控制；應(yīng)追求目的系統(tǒng)的整體效果。系統(tǒng)性項(xiàng)目管理將項(xiàng)目當(dāng)作一種完整的系統(tǒng)，根據(jù)“整體—分解—綜合”的原理，將系統(tǒng)分解成許多責(zé)任單元，由對(duì)應(yīng)責(zé)任者按規(guī)定完畢目的，然后集成為最后的成果。項(xiàng)目章程的擬定項(xiàng)目啟動(dòng)有一種重要的文檔—項(xiàng)目章程（項(xiàng)目章程是項(xiàng)目啟動(dòng)中形成的文檔）。是正式授權(quán)一種項(xiàng)目和項(xiàng)目資金的文獻(xiàn)，由項(xiàng)目發(fā)起人或者項(xiàng)目組織之外的主辦人頒發(fā)。作用：宣布項(xiàng)目的存在，擬定項(xiàng)目范疇，任命項(xiàng)目經(jīng)理。制訂根據(jù)：項(xiàng)目合同、項(xiàng)目工作描述、環(huán)境和組織要素、組織的過(guò)程資產(chǎn)（一類(lèi)是組織過(guò)程和工作管理程序；第二類(lèi)是組織共享的知識(shí)庫(kù)）。制訂項(xiàng)目章程的辦法與技術(shù)：項(xiàng)目的選擇辦法、管理辦法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專(zhuān)家判斷。范疇闡明書(shū)的擬定由項(xiàng)目班子編寫(xiě)，項(xiàng)目和子項(xiàng)目都要編寫(xiě)范疇闡明書(shū)，是項(xiàng)目班子和任務(wù)委托者之間訂立合同的基礎(chǔ)。重要根據(jù)：項(xiàng)目章程（可見(jiàn)一環(huán)扣一環(huán)）、項(xiàng)目工作闡明、公司環(huán)境因素、組織的過(guò)程資產(chǎn)編寫(xiě)的辦法與工具：項(xiàng)目管理辦法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專(zhuān)家預(yù)計(jì)。內(nèi)容：項(xiàng)目和產(chǎn)品目的、產(chǎn)品和服務(wù)需求、產(chǎn)品的接受原則、項(xiàng)目邊界、項(xiàng)目需求和項(xiàng)目成果描述、項(xiàng)目約束、項(xiàng)目架設(shè)、項(xiàng)目組織、初步風(fēng)險(xiǎn)定義、時(shí)間里程碑、初步WBS、采購(gòu)支出預(yù)計(jì)、項(xiàng)目配備管理需求確認(rèn)與變更控制：范疇闡明書(shū)屬于項(xiàng)目正式文獻(xiàn)，需要參加者（倡議者、委托人、顧客等）進(jìn)行正式擬定，即范疇核定。項(xiàng)目管理計(jì)劃的制訂是根據(jù)項(xiàng)目目的的規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)做出周密安排。作用：（1）是項(xiàng)目實(shí)施的根據(jù)和指南；（2）促使管理者展望將來(lái)，預(yù)見(jiàn)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，制訂適宜的決策，來(lái)減少實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程中的不擬定性；（3）確立項(xiàng)目組各組員及工作的責(zé)任范疇和地位，以及對(duì)應(yīng)的職權(quán)，方便按規(guī)定來(lái)指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的工作，減少風(fēng)險(xiǎn)；（4）增進(jìn)項(xiàng)目構(gòu)組員和項(xiàng)目委托人和管理部門(mén)之間的交流與溝通，增加客戶(hù)滿(mǎn)意度，并使項(xiàng)目各工作協(xié)調(diào)一致；（5）使項(xiàng)目構(gòu)組員明確自己的奮斗目的、實(shí)現(xiàn)辦法、途徑、期限，并按規(guī)定確保目的的實(shí)現(xiàn)。規(guī)定：（1）目的性。項(xiàng)目管理一切行動(dòng)的目的都是為了在給定的投資和約束的條件下，如期完畢項(xiàng)目目的，達(dá)成各項(xiàng)質(zhì)量規(guī)定；（2）系統(tǒng)性。項(xiàng)目的系統(tǒng)性決定了項(xiàng)目計(jì)劃的系統(tǒng)性，項(xiàng)目計(jì)劃本身就是一種系統(tǒng)（3）經(jīng)濟(jì)性、動(dòng)態(tài)性、有關(guān)性、層次性、職能性。內(nèi)容：1、工作計(jì)劃，即實(shí)施計(jì)劃；、2、人員組織計(jì)劃，以框圖或指責(zé)分工闡明等形式闡明人員組織；3、設(shè)備采購(gòu)及其它資源供應(yīng)計(jì)劃；4、進(jìn)度計(jì)劃；5、變更控制計(jì)劃；6、成本投資計(jì)劃；7、文本控制計(jì)劃、支持計(jì)劃（涉及軟件支持、培訓(xùn)支持、行政支持、考核等）。項(xiàng)目的監(jiān)督與控制PMC，projectmanagementandcontrol，目的在于提供對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的理解，從而在項(xiàng)目體現(xiàn)明顯偏離計(jì)劃時(shí)能夠采用適宜的糾正方法。手段：通過(guò)在預(yù)定的里程碑處，或者項(xiàng)目進(jìn)度表或工作分解構(gòu)造中的控制級(jí)別，將實(shí)際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比來(lái)擬定進(jìn)展?fàn)顩r；監(jiān)督的內(nèi)容：進(jìn)度、工作量、成本、產(chǎn)品、項(xiàng)目組員的知識(shí)與技能；方式：（1）正規(guī)方式，即定時(shí)召開(kāi)進(jìn)展?fàn)顩r報(bào)告會(huì)，閱讀項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告等，需運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施組織或者項(xiàng)目班子建立起來(lái)的管理系統(tǒng)進(jìn)行控制；（2）非正規(guī)方式，即項(xiàng)目經(jīng)理常到現(xiàn)場(chǎng)觀察工程進(jìn)展，與項(xiàng)目組人員交談，此為走動(dòng)管理；（3）防止控制、預(yù)先性控制，指在深刻理解項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)，預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的問(wèn)題基礎(chǔ)上，制訂出對(duì)應(yīng)的方法，避免不利事件的發(fā)生；（4）改正性控制，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中無(wú)法預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，只能在問(wèn)題出現(xiàn)后采用行動(dòng)，糾正偏差；（5）直接控制和間接控制。整體變更控制目的查明項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生的變化與否構(gòu)成變更；對(duì)造成變更的因素施加影響；當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法解決之?？刂屏鞒套兏蛩兀海▋?nèi)因），實(shí)施過(guò)程中，對(duì)實(shí)施的狀態(tài)與計(jì)劃對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差從而造成變更項(xiàng)目計(jì)劃；（外因）客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目目的本身發(fā)生了變化，從而引發(fā)計(jì)劃的變更。變更過(guò)程：由項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目管理班子或兩者共同監(jiān)理變更控制系統(tǒng)?；€與變更申請(qǐng)基線基線是軟件配備管理的一種重要概念，是已經(jīng)通過(guò)正式復(fù)審和同意的某規(guī)約或產(chǎn)品，能夠作為進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，并且只能通過(guò)正式的變更控制過(guò)程進(jìn)行變化。基線形成后，要在項(xiàng)目組內(nèi)公布，可將各階段工作的劃分更加明確，方便于檢查和必定階段成果。（其中需求基線是將需求的完整定義下來(lái)，形成完整的規(guī)格。）變更申請(qǐng)Changerequest。變更申請(qǐng)表：變更評(píng)審CCB，changecontrolboard，變更評(píng)審委員會(huì)。評(píng)審內(nèi)容：變更的規(guī)模、實(shí)施期限、復(fù)雜性、資源影響、費(fèi)用影響、測(cè)試需求、風(fēng)險(xiǎn)、外部需求、項(xiàng)目影響、替代方案、實(shí)現(xiàn)狀態(tài)。評(píng)審成果：同意變更申請(qǐng)，則在會(huì)議上安排有關(guān)的變更實(shí)施負(fù)責(zé)人，以及有關(guān)聯(lián)的協(xié)作組織；不同意變更申請(qǐng)，則給出回絕的理由。項(xiàng)目收尾項(xiàng)目驗(yàn)收：項(xiàng)目后評(píng)價(jià)：是指對(duì)已經(jīng)完畢的項(xiàng)目的目、執(zhí)行過(guò)程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)、客觀的分析。據(jù)此擬定項(xiàng)目預(yù)期的目的與否達(dá)成，項(xiàng)目或規(guī)劃與否合理有效，項(xiàng)目的重要效益指標(biāo)與否實(shí)現(xiàn)，通過(guò)分析評(píng)價(jià)找出成敗因素，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過(guò)及時(shí)有效的信息反饋，為提高新項(xiàng)目的決策水平和管理水平提供基礎(chǔ)，也為此后在評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題提出改善一斤，從而達(dá)成提高投資效益的目的?？傊汉笤u(píng)價(jià)是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程，是增強(qiáng)投資活開(kāi)工作者責(zé)任心的重要手段，目的在于為決策者提供服務(wù)。項(xiàng)目范疇管理“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見(jiàn)的因素之一，需求蔓延的兩個(gè)因素，一種是項(xiàng)目組不懂得項(xiàng)目的范疇是什么，什么是項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)做的，什么是項(xiàng)目不應(yīng)當(dāng)做的，二是諸多信息系統(tǒng)的項(xiàng)目組沒(méi)有使用任何有效方式和過(guò)程來(lái)控制范疇的變化。--核心是明確項(xiàng)目范疇。范疇管理計(jì)劃的編制范疇管理涉及：定義項(xiàng)目的范疇，如何管理和控制項(xiàng)目范疇的變化，如何考慮和權(quán)衡工具、辦法、過(guò)程和程序，以確保為項(xiàng)目范疇所付出的勞動(dòng)和資源能夠和項(xiàng)目的大小、復(fù)雜性、重要性相稱(chēng)，使用不同的決策行為要根據(jù)范疇管理計(jì)劃。與范疇闡明書(shū)的不同：范疇計(jì)劃是編制范疇闡明書(shū)的根據(jù)。范疇管理是項(xiàng)目整體管理的一種基礎(chǔ)。根據(jù)：涉及事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目初步范疇闡明書(shū)、項(xiàng)目管理計(jì)劃等。管理計(jì)劃編制的內(nèi)容：如何從項(xiàng)目初步的范疇闡明書(shū)來(lái)編制具體的范疇闡明書(shū)；如何進(jìn)行更加具體的項(xiàng)目范疇闡明書(shū)編制工作分解構(gòu)造，如何核準(zhǔn)和維持編制的工作分解構(gòu)造；如何核算和驗(yàn)收項(xiàng)目所完畢的可交付成果；如何進(jìn)行表更申請(qǐng)請(qǐng)求的同意。范疇定義項(xiàng)目范疇項(xiàng)目和子項(xiàng)目都需要編寫(xiě)項(xiàng)目的范疇定義，在其中明確項(xiàng)目的范疇：項(xiàng)目的合理性、目的、可交付的成果，即具體定義項(xiàng)目的邊界范疇，擬定項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)做的工作和不需要進(jìn)行的工作的分界限?，F(xiàn)實(shí)項(xiàng)目執(zhí)行中的遺憾：（1）許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目并沒(méi)有真正試圖清晰定義項(xiàng)目邊界；（2）信息系統(tǒng)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，經(jīng)常存在“鍍金”行為，即項(xiàng)目實(shí)施人員樂(lè)意嘗試新技術(shù)或者為項(xiàng)目加上無(wú)關(guān)緊要的華麗界面，而不考慮所作的工作與否在項(xiàng)目范疇邊界之內(nèi)。產(chǎn)品范疇和項(xiàng)目范疇產(chǎn)品范疇是項(xiàng)目范疇的基礎(chǔ)，產(chǎn)品范疇的分析隨項(xiàng)目的產(chǎn)品領(lǐng)域的不同而不同，每個(gè)領(lǐng)域中都有某些公認(rèn)的分析辦法。例如在軟件產(chǎn)品領(lǐng)域，DFD、OOA和OOD、UML都在相稱(chēng)程度上提高了軟件產(chǎn)品分析和實(shí)現(xiàn)的效率。產(chǎn)品范疇與項(xiàng)目范疇的差別：產(chǎn)品范疇是項(xiàng)目范疇的基礎(chǔ)。產(chǎn)品范疇不能必然推出項(xiàng)目范疇。事實(shí)上，對(duì)諸多產(chǎn)品范疇的誤解還會(huì)造成項(xiàng)目范疇與用于預(yù)期之間的差別（如客戶(hù)需要一種全新的信息系統(tǒng)，而開(kāi)發(fā)商覺(jué)得是在原有系統(tǒng)上修改制作，產(chǎn)品相似，預(yù)期差別很大，最后必然有糾葛）。另外，項(xiàng)目范疇擬定的根據(jù)除了產(chǎn)品范疇，尚有項(xiàng)目章程、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目初步范疇闡明書(shū)、項(xiàng)目范疇管理計(jì)劃和同意的變更。工作分解構(gòu)造的創(chuàng)立工作分解構(gòu)造的作用Theworkbreakdownstructure，WBS，工作分解構(gòu)造，定義了項(xiàng)目的全部范疇，是項(xiàng)目定于對(duì)于項(xiàng)目范疇定義的輸出成果，是將項(xiàng)目劃分為可管理的工作單元，方便這些工作單元的費(fèi)用、時(shí)間和其它方面較項(xiàng)目整體而言較容易擬定。WBS是項(xiàng)目可交付成果的合集，它組織和分解項(xiàng)目的可交付成果。分解辦法層描述目的管理層1總項(xiàng)目工作授權(quán)和解除2項(xiàng)目預(yù)算編制3任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃編制技術(shù)層4子任務(wù)內(nèi)部控制5工作包6努力水平每層的全部要素是下一層的工作只和；每個(gè)工作要素應(yīng)當(dāng)指派一種層次，而不應(yīng)當(dāng)指派給多個(gè)項(xiàng)目；WBS需要由投入工作的范疇描述，以使得全部的人對(duì)要完畢的工作有全方面理解分解時(shí)的工作判斷為了交付可交付成果需要進(jìn)行的工作—總體判斷；擬定工作分解構(gòu)造的構(gòu)造和編排—開(kāi)始分解；將WBS從上至下分解—分解辦法；為每個(gè)部分標(biāo)記編碼—分解編碼；審核WBS的每個(gè)部分與否必要和足夠—分解檢查。WBS的原則面對(duì)可交付的成果符合項(xiàng)目的范疇WBS的底層應(yīng)支持計(jì)劃和控制WBS的元素必須有人負(fù)責(zé)，并且只有一種人負(fù)責(zé)。WBS的工作過(guò)程項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制概述定義監(jiān)視和測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，若發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程偏離了計(jì)劃，就要找出因素，采用行動(dòng)，使項(xiàng)目回到計(jì)劃的軌道上來(lái)，即：進(jìn)度控制就是比較實(shí)際狀態(tài)與計(jì)劃之間的差別，并根據(jù)差別做出必要的調(diào)節(jié)，使項(xiàng)目向有助于目的達(dá)成的方向發(fā)展?？傊哼M(jìn)度控制的目的是為了對(duì)進(jìn)度、投資、質(zhì)量三大目的之間的均衡發(fā)展，在互相制約的基礎(chǔ)上充足考慮項(xiàng)目進(jìn)展的持續(xù)性、均衡性，不僅能夠使工期提前，并且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費(fèi)用。環(huán)節(jié)1、進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)；2、進(jìn)度控制是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)監(jiān)控實(shí)現(xiàn)的；3、對(duì)比分析并采用必要的方法是進(jìn)度控制的核心。原則1、動(dòng)態(tài)控制原則：針對(duì)偏差，采用方法，調(diào)節(jié)計(jì)劃，使實(shí)際與計(jì)劃在新的起點(diǎn)上重疊；但是在新的因素干擾下，又可能產(chǎn)生新的偏差，又需繼續(xù)按上述辦法進(jìn)行控制—?jiǎng)討B(tài)循環(huán)辦法。2、系統(tǒng)原則：多個(gè)計(jì)劃形成了項(xiàng)目的計(jì)劃系統(tǒng)。3、封閉循環(huán)原則：編制計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃?rùn)z查比較與分析擬定調(diào)節(jié)方法修改計(jì)劃，此為一種封閉的循環(huán)系統(tǒng)。4、信息原則：項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃是從上到下傳遞到項(xiàng)目實(shí)施人員，而實(shí)際進(jìn)度是從下至上反饋到管理部門(mén)和人員，為使進(jìn)度計(jì)劃能符合預(yù)定工期目的，需要建立信息系統(tǒng)，可見(jiàn)進(jìn)度控制的過(guò)程也是一種信息傳遞和反饋的過(guò)程。5、彈性原則：項(xiàng)目普通工期長(zhǎng)且影響因素多，規(guī)定計(jì)劃編制人員能根據(jù)統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)多個(gè)因素的影響程度和出現(xiàn)的可能性，并據(jù)此進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，使進(jìn)度留有余地，即計(jì)劃有一定的彈性。6、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原則：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原則不僅能夠用于編制進(jìn)度計(jì)劃，還可用于計(jì)劃的優(yōu)化、管理和控制。進(jìn)度控制的范疇時(shí)間維度項(xiàng)目的工作量和完畢時(shí)間的預(yù)計(jì)管理重點(diǎn)。工作過(guò)程涉及：1、擬定WBS最底層的工作塊；2、擬定獲得次序；3、對(duì)完畢時(shí)間的估算；4、編制時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。工作維度抓住對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的有重大影響的核心問(wèn)題和核心時(shí)點(diǎn)，即在進(jìn)度管理中，抓住里程碑。進(jìn)度控制各階段的工作任務(wù)分為4個(gè)階段：概念階段、開(kāi)發(fā)階段、實(shí)施階段、結(jié)束階段。概念階段工作：特定項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究、方案策劃、初步可行性研究、具體可行性研究、項(xiàng)目評(píng)定、明確合作伙伴、風(fēng)險(xiǎn)擬定、目的擬定、項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)編寫(xiě)等。工作重點(diǎn)涉及：里程碑控制、項(xiàng)目周期初步預(yù)計(jì)開(kāi)發(fā)階段即規(guī)劃階段又稱(chēng)規(guī)劃階段。目的：對(duì)可行項(xiàng)目做好開(kāi)工前的人、財(cái)、物等一切軟硬件準(zhǔn)備。工作：建立項(xiàng)目組織、項(xiàng)目背景描述、范疇規(guī)劃、范疇定義、WBS、工作排序、工作延續(xù)時(shí)間預(yù)計(jì)、進(jìn)度安排、資源計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)計(jì)、費(fèi)用預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量確保等。成果：規(guī)劃審查出項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。實(shí)施階段按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目工作，建立項(xiàng)目組織，建立項(xiàng)目工作包，解決實(shí)施中的問(wèn)題。進(jìn)度調(diào)節(jié)的手段涉及：壓縮核心工作的持續(xù)時(shí)間：不變化工作之間的次序，而是縮短核心線路上的持續(xù)時(shí)間來(lái)縮短被拖長(zhǎng)的工期【具體方法涉及延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、增加勞動(dòng)力、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度、改善外部配合條件】；不壓縮工作持續(xù)時(shí)間，變化工作完畢次序結(jié)束階段項(xiàng)目驗(yàn)收、總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、移交。進(jìn)度控制的辦法與技術(shù)軟件項(xiàng)目慣用LOC（lineofcode可執(zhí)行源代碼數(shù)）來(lái)衡量項(xiàng)目規(guī)模。LOC=（人月*元/人月）/代碼行數(shù)–每行代碼的價(jià)值工作量和工期的預(yù)計(jì)Delphi法適合評(píng)定新項(xiàng)目，無(wú)歷史數(shù)據(jù)，評(píng)定過(guò)去與將來(lái)，新技術(shù)與特定程序之間的差別。環(huán)節(jié)以下：協(xié)調(diào)人向?qū)＜姨峁╉?xiàng)目規(guī)格和預(yù)計(jì)表格協(xié)調(diào)人召集會(huì)議，與專(zhuān)家討論規(guī)模有關(guān)的因素專(zhuān)家填寫(xiě)迭代表格協(xié)調(diào)人召集會(huì)議，討論其中較大的差別專(zhuān)家復(fù)審，并在此提交匿名迭代表格評(píng)定的內(nèi)容涉及：代碼行/LOC，周期/月，工作量/人月，費(fèi)用/元，及有關(guān)理由。類(lèi)比法適合評(píng)定某些與歷史項(xiàng)目相似的項(xiàng)目。環(huán)節(jié)：整頓出項(xiàng)目功效列表及實(shí)現(xiàn)每個(gè)功效的LOC；標(biāo)記出每個(gè)功效列表和歷史項(xiàng)目的相似點(diǎn)和不同點(diǎn)，特別要注意歷史項(xiàng)目做得不夠的地方；通過(guò)1和2估算功效的預(yù)計(jì)值；得出規(guī)模預(yù)計(jì)。功效點(diǎn)預(yù)計(jì)法在需求分析階段，基于系統(tǒng)功效的一種規(guī)模預(yù)計(jì)辦法。通過(guò)研究應(yīng)用需求來(lái)擬定多個(gè)輸入、輸出、計(jì)算與數(shù)據(jù)庫(kù)需求的數(shù)量及特性，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)相乘，并根據(jù)對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜度的判斷，加以正負(fù)25%的調(diào)節(jié)。項(xiàng)目計(jì)劃編排辦法與技術(shù)計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)與辦法（1）項(xiàng)目描述涉及項(xiàng)目目的、項(xiàng)目范疇、項(xiàng)目執(zhí)行辦法、項(xiàng)目完畢計(jì)劃等內(nèi)容，是制訂項(xiàng)目計(jì)劃和繪制WBS的根據(jù)，是對(duì)項(xiàng)目總體做一種概要性的闡明。根據(jù)：項(xiàng)目規(guī)劃書(shū)，可行性研究報(bào)告。（2）WBS和活動(dòng)界定WBS是編制進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)行進(jìn)度控制的基礎(chǔ)，分解的根據(jù)是根據(jù)項(xiàng)目狀況，采用WBS技術(shù)，將一種總體項(xiàng)目分解成若干項(xiàng)目工作或活動(dòng)，直到具體、明確為止。（3）工作描述在WBS的基礎(chǔ)上，明確描述項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和規(guī)定，對(duì)工作進(jìn)行描述。（4）項(xiàng)目組織和工作責(zé)任分派形成工作責(zé)任分派表。（5）工作排序項(xiàng)目的若干工作和活動(dòng)的先后關(guān)系稱(chēng)為邏輯關(guān)系。一種是客觀存在的不可變化的邏輯關(guān)系，即強(qiáng)制性邏輯關(guān)系；一種是組織關(guān)系，即可變邏輯關(guān)系。不同的關(guān)系有不同的統(tǒng)籌安排方案，費(fèi)用會(huì)各不相似。（6）計(jì)算機(jī)工程量或工作量、預(yù)計(jì)工作持續(xù)時(shí)間（7）繪制網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)項(xiàng)目工作關(guān)系表，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的方式將項(xiàng)目的工作關(guān)系體現(xiàn)出來(lái)。（8）進(jìn)度安排甘特圖也稱(chēng)線條圖或橫道圖，以橫線來(lái)表達(dá)每項(xiàng)活動(dòng)的起止時(shí)間。優(yōu)點(diǎn)：明確項(xiàng)目的起止時(shí)間，也考慮了工作的先后次序。缺點(diǎn)：各工作的關(guān)系沒(méi)能體現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)也沒(méi)支出影響項(xiàng)目壽命周期的核心點(diǎn)。不適合復(fù)雜的項(xiàng)目。核心線路法CPM，criticalpathmethod，是借助網(wǎng)絡(luò)圖和各活動(dòng)所需時(shí)間，計(jì)算每一活動(dòng)的最早或最遲開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。CPM的核心是計(jì)算總時(shí)差，這樣能夠決定哪一活動(dòng)有最小時(shí)間彈性。依賴(lài)關(guān)系：結(jié)束時(shí)間對(duì)起始時(shí)間的關(guān)系FS：前一活動(dòng)必須在后一活動(dòng)開(kāi)始之前結(jié)束；結(jié)束時(shí)間對(duì)結(jié)束時(shí)間的關(guān)系FF：前一活動(dòng)必須在后一活動(dòng)結(jié)束之前結(jié)束；起始時(shí)間對(duì)起始時(shí)間的關(guān)系SS：前一活動(dòng)必須在后一活動(dòng)開(kāi)始前開(kāi)始；起始時(shí)間對(duì)結(jié)束時(shí)間的關(guān)系SF：前一活動(dòng)必須在后一活動(dòng)結(jié)束前開(kāi)始。時(shí)間有關(guān)的參數(shù)：最早開(kāi)始時(shí)間ES：某項(xiàng)活動(dòng)能夠開(kāi)始的最早時(shí)間；最早結(jié)束時(shí)間EF：某項(xiàng)活動(dòng)能夠完畢的最早時(shí)間；EF=ES+工期預(yù)計(jì)最遲結(jié)束時(shí)間LF：為使項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完畢，某項(xiàng)工作必須完畢的最遲時(shí)間；最遲開(kāi)始時(shí)間LS：為使項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完畢，某項(xiàng)工作必須開(kāi)始的最遲時(shí)間；LS=LF-工期預(yù)計(jì)CPM的規(guī)則：某項(xiàng)活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間必須相似或晚于直接指向這項(xiàng)活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間中的最晚時(shí)間。某項(xiàng)活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間必須相似或早于該活動(dòng)直接指向的全部活動(dòng)的最遲開(kāi)始時(shí)間的最早時(shí)間。CPM環(huán)節(jié)：正向計(jì)算：從網(wǎng)絡(luò)圖開(kāi)始端向終端計(jì)算；第一任務(wù)的開(kāi)始為項(xiàng)目的開(kāi)始；任務(wù)完畢時(shí)間為開(kāi)始時(shí)間加持續(xù)時(shí)間；后續(xù)任務(wù)的開(kāi)始時(shí)間根據(jù)前置任務(wù)的時(shí)間和搭接時(shí)間而定；多個(gè)前置任務(wù)存在時(shí)，根據(jù)最遲任務(wù)時(shí)間來(lái)定；反向計(jì)算：從網(wǎng)絡(luò)圖終端向始端計(jì)算；最后一種任務(wù)的完畢時(shí)間為項(xiàng)目完畢時(shí)間；任務(wù)開(kāi)始時(shí)間為完畢時(shí)間減持續(xù)時(shí)間；前置任務(wù)的完畢時(shí)間根據(jù)后續(xù)任務(wù)的時(shí)間和搭接時(shí)間而定；多個(gè)后續(xù)任務(wù)存在時(shí)，根據(jù)最早任務(wù)時(shí)間來(lái)定。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT（evaluationandreview）PERT：programevaluationandreviewtechnique?；顒?dòng)的時(shí)間預(yù)計(jì)客觀時(shí)間：任何事情都順利的狀況下，完畢某項(xiàng)工作的時(shí)間；最可能時(shí)間：正常狀況下，完畢某項(xiàng)工作的時(shí)間；消極時(shí)間：最不利的狀況下，完畢某項(xiàng)工作的時(shí)間。ti=QUOTEai+4mi+bi6ai表達(dá)第i項(xiàng)活動(dòng)的樂(lè)觀時(shí)間；mi表達(dá)第i項(xiàng)活動(dòng)的最可能時(shí)間，bi表達(dá)第i項(xiàng)活動(dòng)的消極時(shí)間。ti表達(dá)第i項(xiàng)活動(dòng)的盼望時(shí)間。δi2=QUOTEbi-ai（bi-ai）/36例子：項(xiàng)目周期預(yù)計(jì)（與活動(dòng)時(shí)間緊密聯(lián)系）PERT認(rèn)為整個(gè)項(xiàng)目的完畢時(shí)間是各個(gè)活動(dòng)完畢時(shí)間之和且服從正態(tài)分布。t=Σtiδ2=Σδi2以t為中心，在±δ范疇內(nèi)，完畢工作的概率為68%；在±2δ內(nèi)完畢的概率為95%；在±3δ內(nèi)完畢的概率為99%。因此，如果客戶(hù)規(guī)定在<3δ內(nèi)完畢，概率基本為0.因此，項(xiàng)目有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律。P{t<=Ndays}=￠[QUOTE(N-t)/δ]=此為：在項(xiàng)目預(yù)期完畢時(shí)間為t的狀況下，在N天完畢該項(xiàng)工作的概率掙值法一種進(jìn)度測(cè)量技術(shù)，可用來(lái)預(yù)計(jì)和擬定變更的程度和范疇，又稱(chēng)為偏差分析法。特點(diǎn)：以預(yù)算和費(fèi)用來(lái)衡量工程的進(jìn)度。辦法：通過(guò)測(cè)量和計(jì)算已經(jīng)完畢的工作和預(yù)算費(fèi)用與已完畢的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而達(dá)成判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度執(zhí)行狀況的目的?；緟?shù)：（1）BCWS（計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用budgetedcostforworkscheduled），指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段計(jì)劃規(guī)定完畢的工作量所需的預(yù)算工時(shí)或費(fèi)用。BCWS=計(jì)劃工作量X預(yù)算定額（2）ACWP（已完畢工作量的實(shí)際費(fèi)用actualcostforworkperformed），指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完畢工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來(lái)的工時(shí)或費(fèi)用。（3）BCWP（已完畢工作量的預(yù)算成本budgetedcostforworkperformed），指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完畢工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來(lái)的工時(shí)或費(fèi)用BCWP=已完畢工作量X預(yù)算定額掙值的評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）進(jìn)度偏差（SV，schedulevariance），指檢查日期時(shí)，實(shí)際完畢工作ACWP與計(jì)劃完畢工作BCWS之間的差別SV=BCWP-BCWSSV正值，表達(dá)工作提前，否則工作滯后。（2）費(fèi)用偏差（CV，costvariance），指檢查日期，耗費(fèi)的人工/費(fèi)用BCWP與計(jì)劃完畢這些工作的費(fèi)用ACWP之間的差別CV=BCWP–ACWPCV為負(fù)值，表達(dá)完畢這些工作計(jì)劃花的錢(qián)不夠，超支，否則表達(dá)有結(jié)余。（3）費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)（CPI，costperformedindex），指檢查日期，預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之比CPI=BCWP/ACWPCPI>1,實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算，否則超支。（4）進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)（SPI，scheduleperformedindex），指檢查日期，項(xiàng)目掙得值BCWP與計(jì)劃BCWS之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1，闡明進(jìn)度提前，否則進(jìn)度滯后。完畢狀況預(yù)計(jì)：EAC（estimateatcompletion）EAC：實(shí)際支出ACWP+按照實(shí)施狀況對(duì)剩余預(yù)算所做的修改，普通用于當(dāng)現(xiàn)在的變化能夠反映將來(lái)的變化時(shí)；EAC：實(shí)際支出+對(duì)將來(lái)全部剩余工作的新的預(yù)計(jì)，普通用于當(dāng)過(guò)去的執(zhí)行狀況基本失效的狀況下所做的新計(jì)劃；EAC：實(shí)際支出+剩余的預(yù)算。合用于現(xiàn)在的變化是唯一的特殊的狀況時(shí)。總結(jié)：衡量進(jìn)度用SV和SPI，表達(dá)實(shí)際進(jìn)度所費(fèi)與實(shí)際完畢這些進(jìn)度所需之間的差別SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS，SV>0表達(dá)提前，SPI>1表達(dá)提前衡量費(fèi)用的用CV和CPI，表達(dá)實(shí)際進(jìn)度所費(fèi)與本該在當(dāng)天所費(fèi)之間的差別CV=BCWP–ACWP，CPI=BCWP/ACWP，CV<0表達(dá)有結(jié)余，CPI>1表達(dá)有結(jié)余進(jìn)度控制的基本程序和重要方法進(jìn)度控制工作要點(diǎn)目的明確、深度理解項(xiàng)目干系人項(xiàng)目組織及項(xiàng)目班子的特點(diǎn)、要及時(shí)、解決時(shí)要考慮代價(jià)的因素。進(jìn)度控制方法日常觀察不停觀察進(jìn)度中包含的每一項(xiàng)工作實(shí)際的開(kāi)始鍵、持續(xù)時(shí)間、結(jié)束時(shí)間，并加以統(tǒng)計(jì)，以此作為控制的根據(jù)。統(tǒng)計(jì)辦法涉及：實(shí)際進(jìn)度前鋒線法、圖上統(tǒng)計(jì)法、報(bào)告表法。定時(shí)觀察按定隔時(shí)間對(duì)進(jìn)度執(zhí)行狀況進(jìn)行以此較為全方面、系統(tǒng)的觀察、檢查。項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告日常報(bào)告：按日常觀察和定時(shí)觀察的成果編制進(jìn)展報(bào)告；例外報(bào)告：為管理決策提供信息報(bào)告；特別分析報(bào)告：就某個(gè)特殊問(wèn)題所形成的分析報(bào)告。常見(jiàn)的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告進(jìn)度執(zhí)行狀況報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行狀況報(bào)告表項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目全部者項(xiàng)目執(zhí)行者信息號(hào)報(bào)告日期工作編號(hào)工作名稱(chēng)工作狀況計(jì)劃實(shí)際預(yù)計(jì)TF天數(shù)ESEF工時(shí)開(kāi)始結(jié)束工時(shí)結(jié)束原有天數(shù)剩余天數(shù)項(xiàng)目核心點(diǎn)檢查報(bào)告項(xiàng)目核心點(diǎn)檢查報(bào)告核心點(diǎn)名稱(chēng)檢查組名稱(chēng)檢查組負(fù)責(zé)人報(bào)告人報(bào)告日期報(bào)告份數(shù)對(duì)核心點(diǎn)的目的描述核心點(diǎn)實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間相比交付物與否能滿(mǎn)足項(xiàng)目規(guī)定預(yù)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)檢查組負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)簽名日期項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告任務(wù)名稱(chēng)任務(wù)編碼報(bào)告日期狀態(tài)報(bào)告份數(shù)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較已用時(shí)間、尚需時(shí)間與計(jì)劃總時(shí)間比較提交物能否滿(mǎn)足項(xiàng)目規(guī)定任務(wù)能否安排完畢現(xiàn)在人員配備狀況現(xiàn)在技術(shù)狀況任務(wù)完畢預(yù)測(cè)潛在風(fēng)險(xiǎn)分析及建議任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)簽名日期任務(wù)完畢報(bào)告任務(wù)完畢報(bào)告任務(wù)名稱(chēng)及編碼任務(wù)完畢日期已完畢任務(wù)基本狀況交付物的性能特點(diǎn)實(shí)際工時(shí)與計(jì)劃工時(shí)比較實(shí)際成本與計(jì)劃成本比較碰到的重大問(wèn)題及解決方法緊后工作狀況緊后工作名稱(chēng)及編碼緊后工作計(jì)劃及方法評(píng)審意見(jiàn)：評(píng)審人：評(píng)審日期：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：簽名：日期：重大突發(fā)事件報(bào)告重大突發(fā)事件報(bào)告事件發(fā)生時(shí)間事件發(fā)生部位事件描述事件對(duì)項(xiàng)目影響程度闡明事件發(fā)生因素分析建議采用的方法項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)簽名：日期：項(xiàng)目變更報(bào)告項(xiàng)目變更報(bào)告項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目變更因素項(xiàng)目變更替代方案描述預(yù)計(jì)項(xiàng)目變更對(duì)進(jìn)度的影響變更所涉及到的有關(guān)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)：簽名：日期：項(xiàng)目主管部門(mén)審查意見(jiàn)：簽名：日期：項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目名稱(chēng)報(bào)告日期核心問(wèn)題任務(wù)范疇變化狀況進(jìn)度狀況費(fèi)用狀況質(zhì)量狀況技術(shù)狀況對(duì)跟蹤項(xiàng)目的解釋?zhuān)簩?lái)構(gòu)想任務(wù)計(jì)劃：?jiǎn)栴}和辦法：完畢人：日期：評(píng)審人：日期：項(xiàng)目管理報(bào)告項(xiàng)目管理報(bào)告旨在反映項(xiàng)目管理的總體狀況。項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目號(hào)報(bào)告日期報(bào)告份數(shù)狀態(tài)總結(jié)已完畢任務(wù)占用時(shí)間占工期的比例已完畢工程量占總工程量比例已完畢任務(wù)實(shí)際時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量狀況已完畢任務(wù)計(jì)劃時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量規(guī)定提交物狀況現(xiàn)在狀態(tài)對(duì)項(xiàng)目工期的影響程度預(yù)測(cè)現(xiàn)在狀態(tài)對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響程度預(yù)測(cè)現(xiàn)在狀態(tài)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的影響程度預(yù)測(cè)人員配備狀況技術(shù)狀況項(xiàng)目完畢狀況評(píng)定其它需闡明的事項(xiàng)審核意見(jiàn)：審核人：審核時(shí)間：項(xiàng)目經(jīng)理意見(jiàn)：項(xiàng)目經(jīng)理：日期：進(jìn)度的比較與分析橫道圖比較法S型曲線比較法香蕉型曲線比較法項(xiàng)目成本管理成本管理概述成本囊括的內(nèi)容決策成本：與否實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查、查閱資料、可行性分析等環(huán)節(jié)；招標(biāo)成本；實(shí)施成本：人工費(fèi)、材料費(fèi)等直接成本，以及如項(xiàng)目管理等的介紹成本。估算的辦法自頂向下的估算根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和判斷，結(jié)合以前類(lèi)似活動(dòng)的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)項(xiàng)目整體的成本和子項(xiàng)目的成本–將該估算成果給底層管理人員，底層管理人員對(duì)任務(wù)及子任務(wù)的成本進(jìn)行再預(yù)計(jì)，直至最底層。過(guò)程類(lèi)似WBS。缺點(diǎn)：底層人員由于地位區(qū)別，可能保持沉默，而不是試圖溝通，討論合理的預(yù)算，從未造成項(xiàng)目可能出現(xiàn)執(zhí)行困難，甚至失敗。自底向上的估算先列基本的任務(wù)和它們所需要的估算（對(duì)任務(wù)的時(shí)間和所需資源先行擬定，然后把資源轉(zhuǎn)換為所需要的經(jīng)費(fèi)）。全部任務(wù)的估算總和+介紹成本（管理費(fèi)等），即為項(xiàng)目所需。前提：項(xiàng)目實(shí)施人員對(duì)所做子任務(wù)的理解與精通。優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目實(shí)施者更理解每個(gè)任務(wù)所需資源，在任務(wù)和子任務(wù)上的估算更為精確，避免了實(shí)施人員與管理人員的對(duì)立。普通應(yīng)用較少，由于前提條件很難達(dá)成。估算中的協(xié)商首先：管理層不理解細(xì)節(jié)，容易低估工作困難和難度；另首先，管理層為適應(yīng)市場(chǎng)或上層管理的規(guī)定，會(huì)低估項(xiàng)目成本；另首先：項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行者，由于保險(xiǎn)起見(jiàn)，傾向于高估項(xiàng)目的成本。在交流的基礎(chǔ)上，管理層與執(zhí)行人的估算值可能相差不小，此時(shí)應(yīng)充足考慮執(zhí)行人的估算。因素：項(xiàng)現(xiàn)在期，投資人投入的資金和資源不能產(chǎn)生多少效益，到后期，各子系統(tǒng)相繼成型，投資人的投入能立刻產(chǎn)生效益。如果此時(shí)由于成本超出了估算而停止投入，那么信息系統(tǒng)將一事無(wú)成；對(duì)于其它某些項(xiàng)目后期產(chǎn)生的效益不明顯的項(xiàng)目，即使采用管理層的估算值，當(dāng)后期超出預(yù)算而減少投入時(shí)，項(xiàng)目的損失相稱(chēng)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目類(lèi)型的項(xiàng)目而言會(huì)較少，執(zhí)行人也可接受。因此，在前期溝通的基礎(chǔ)上，充足考慮執(zhí)行人的估算。按階段估算缺點(diǎn)：客戶(hù)難以接受。他們覺(jué)得需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本估算進(jìn)行項(xiàng)目的成本收益分析。好處：客戶(hù)可能在每個(gè)階段來(lái)考察項(xiàng)目進(jìn)行狀況的和成本使用狀況，已決定項(xiàng)目與否繼續(xù)進(jìn)行。需求分析前–根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，主觀預(yù)計(jì)項(xiàng)目成本；需求定義后–給出比較擬定的成本估算范疇；系統(tǒng)分析后–給顧客一種較為精確的成本估算范疇。項(xiàng)目成本預(yù)算成本構(gòu)成直接成本：類(lèi)別闡明工資成本公司固定支出硬件成本服務(wù)器等軟件成本軟件許可、補(bǔ)丁等旅行和住宿飛機(jī)、賓館、汽油管理、支持成本個(gè)人、資金、法律支持培訓(xùn)成本人員培訓(xùn)、顧客培訓(xùn)等系統(tǒng)文檔成本手冊(cè)、規(guī)則、過(guò)程文檔家具成本工作空間、工作臺(tái)等間接成本：(租金、時(shí)限、質(zhì)量、隱沒(méi)成本)非直接成本：租金、保險(xiǎn)、其它管理費(fèi)用。如機(jī)器的租賃費(fèi)。隱沒(méi)成本：現(xiàn)在項(xiàng)目的以前嘗試已經(jīng)發(fā)生過(guò)的成本。（項(xiàng)目選擇時(shí)，隱沒(méi)成本應(yīng)當(dāng)被忘記，不應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目選擇的理由。）學(xué)習(xí)曲線：如果采用新技術(shù)，項(xiàng)目組員學(xué)習(xí)、嘗試、實(shí)驗(yàn)的過(guò)程會(huì)增加項(xiàng)目的成本。完畢時(shí)限：實(shí)現(xiàn)越短，成本越高，且風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大提高。質(zhì)量規(guī)定：不同項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)定大相徑庭，成本預(yù)算就有很大的差別。保存：為風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)估的狀況而準(zhǔn)備的預(yù)留成本。否則，項(xiàng)目抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)大大減少。零基準(zhǔn)預(yù)算定義：在項(xiàng)目預(yù)算中，并不以過(guò)去的同類(lèi)相似的項(xiàng)目成本作為成本預(yù)算的基準(zhǔn)，而是根據(jù)項(xiàng)目之間的規(guī)模、性質(zhì)、質(zhì)量規(guī)定、工期時(shí)限等不同，對(duì)基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)節(jié)來(lái)對(duì)新的項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)算，而是項(xiàng)目以零作為基本，預(yù)計(jì)全部的工作任務(wù)的成本。目的：減少浪費(fèi)，避免某些事實(shí)上沒(méi)有繼續(xù)存在必要的成本支出由于預(yù)算人員的惰性或者疏忽而繼續(xù)在新的項(xiàng)目中存在。合用范疇：普通合用于一系列的、組織和時(shí)間跨度為幾年的項(xiàng)目。項(xiàng)目外包評(píng)定購(gòu)置的因素自己制作的因素比自己制作價(jià)格低比購(gòu)置價(jià)格低員工無(wú)自己制作的能力項(xiàng)目組能夠?qū)W習(xí)新的技術(shù)項(xiàng)目組只關(guān)注項(xiàng)目的可交付成果項(xiàng)目允許關(guān)注其它方面較少的工作更高的可控制性累加預(yù)算成本定義：在項(xiàng)目預(yù)算中，每一種工作包都有自己的成本預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，能夠擬定在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的項(xiàng)目所需要的資源和成本，將該時(shí)間點(diǎn)以前全部成本累加的值，成為累加預(yù)算成本。成本控制實(shí)際成本成本偏差和掙值法基本概念偏差控制法是在計(jì)劃成本的基礎(chǔ)上，找出計(jì)劃成本和實(shí)際成本之間的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的因素和發(fā)展趨勢(shì)，制訂需要采用的減少或者消除偏差的辦法。實(shí)際偏差：預(yù)算成本與實(shí)際成本之間的差別；計(jì)劃偏差：計(jì)劃成本與預(yù)算成本之間的差別；（制訂成本計(jì)劃普通不變）目的偏差：計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的差別。實(shí)施過(guò)程中：先定時(shí)計(jì)算目的偏差（計(jì)劃與實(shí)際），繪制變化趨勢(shì)圖；計(jì)劃工作預(yù)算成本：BCWS，累加預(yù)算成本；已完畢實(shí)際工作成本：ACWP，實(shí)際成本；已完畢工作預(yù)算成本：BCWP，即掙值，表達(dá)現(xiàn)在完畢的全部工作的預(yù)算值之和，和計(jì)劃工作預(yù)算成本不同，計(jì)劃工作預(yù)算成本是現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)完畢的工作的預(yù)算值之和；完畢工作預(yù)算：budgetedatcompletion，BAC，整個(gè)項(xiàng)目全部階段的預(yù)算的綜合，即整個(gè)項(xiàng)目成本的預(yù)算值。CV：費(fèi)用偏差，costvariance，CV=BCWP–ACWP，CV>0,未超支，否則超支；成本偏差率：CV/BCWP，指在已完畢的工作中，成本偏差與預(yù)算成本之間的比率，CPI越大，表達(dá)成本偏差越大；CPI：成本執(zhí)行指數(shù)，costperformedindex，CPI=BCWP/ACWP，指完畢工作的效率；CPI>1，表達(dá)執(zhí)行良好，CPI<1，表達(dá)超支；SV：進(jìn)度偏差，schedulevariance，SV=BCWP–BCWS，SV>0，進(jìn)度超，<0滯后；EAC：最后估算成本，estimateatcompletion，EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI控制成本成本失控的重要因素：缺少計(jì)劃、目的不明確、范疇蔓延、缺少領(lǐng)導(dǎo)力?？紤]的活動(dòng)（越早越大）：（1）現(xiàn)在活動(dòng)出現(xiàn)成本偏差，管理者不能指望背面的活動(dòng)會(huì)自然減少成本將來(lái)減少成本偏差，糾正方法越晚，糾正的可能性就越小，成本偏差的可能性就越大；（2）對(duì)成本偏大的活動(dòng)，成本預(yù)算越大，可進(jìn)行調(diào)節(jié)的空間和效果就越大。項(xiàng)目完畢成本再預(yù)測(cè)在項(xiàng)目成本出現(xiàn)偏差的過(guò)程中，需要重新估算項(xiàng)目成本，即EAC，estimateatcompletion。辦法1EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI（CPI=BCWP/ACWP）該辦法認(rèn)為項(xiàng)目后來(lái)的工作和以前的工作效率相似，未完畢的工作的實(shí)際成本和未完畢的工作預(yù)算的比例與已完畢工作的實(shí)際成本和預(yù)算的比例相似。即：前后工作保持一致。辦法2EAC=ACWP+(BAC-BCWP)假定未完畢的工作效率和已完畢的工作的效率沒(méi)關(guān)系，對(duì)未完畢的工作，仍然使用原有的預(yù)算值，那么，對(duì)最后估算成本就是已完畢工作的實(shí)際成本加上未完畢工作的預(yù)算成本。即：之前的錢(qián)花了就花了，背面的再做預(yù)算。辦法3EAC=ACWP+重新進(jìn)行的成本預(yù)算對(duì)未完畢的工作進(jìn)行預(yù)算。事實(shí)上是對(duì)計(jì)劃中的成本預(yù)算的否認(rèn)，認(rèn)為需要進(jìn)行重新的預(yù)算。案例解答：BCWS=1000;BCWP=300;ACWP=400;CV=BCWP-ACWP=-100;SV=BCWP-BCWS=-200;CPI=BCWP/ACWP=3/4;SPI=3/5；成本偏差率=1/CPI=4/3;EAC1=BAC/CPI=1000*4/3=1333;EAC2=ACWP+(BAC-BCWP)=400+(1000-300)=1100;EAC3=ACWP+重新預(yù)算（預(yù)計(jì)提高效率，每天成本70）=400+7*70=890；項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量概述信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的理解層次：信息系統(tǒng)產(chǎn)品中能滿(mǎn)足給定需求的性質(zhì)和特性的總體，如需求規(guī)格闡明；信息系統(tǒng)含有所盼望的多個(gè)屬性的組合程度；顧客和顧客覺(jué)得信息系統(tǒng)滿(mǎn)足其綜合盼望的程度；擬定信息系統(tǒng)在使用中將滿(mǎn)足顧客盼望規(guī)定的程度。范疇與質(zhì)量范疇：屬于對(duì)項(xiàng)目交付成果提出的直接或間接的需求指標(biāo)，如規(guī)定提交報(bào)表模塊等；（產(chǎn)品范疇指產(chǎn)品或服務(wù)的典型特性與功效；項(xiàng)目范疇值為提供含有規(guī)定特性與功效的產(chǎn)品或服務(wù)所需完畢的工作）質(zhì)量：是項(xiàng)目交付成果對(duì)范疇滿(mǎn)足程度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如報(bào)表功效與否強(qiáng)大；項(xiàng)目質(zhì)量管理概述項(xiàng)目質(zhì)量管理的過(guò)程涉及質(zhì)量計(jì)劃編制、項(xiàng)目質(zhì)量確保、項(xiàng)目質(zhì)量控制。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制：判斷哪些質(zhì)量原則與本項(xiàng)目有關(guān)，并決定如何達(dá)成這些質(zhì)量原則。報(bào)告功效、性能、穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)型、生命力、實(shí)用性、可靠性、安全性、可維護(hù)性、移植性等。項(xiàng)目質(zhì)量確保：定時(shí)評(píng)定項(xiàng)目總體績(jī)效，建立項(xiàng)目能達(dá)成有關(guān)質(zhì)量原則的信息，對(duì)項(xiàng)目的最后成果負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程承當(dāng)質(zhì)量責(zé)任。項(xiàng)目質(zhì)量控制：監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的總體效果，判斷這些效果能否達(dá)成質(zhì)量原則規(guī)定，并找出如何消除不合格績(jī)效的辦法。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制重點(diǎn)擬定每個(gè)獨(dú)特信息系統(tǒng)項(xiàng)目的有關(guān)質(zhì)量原則，將這些原則描述成能夠直接促成滿(mǎn)足顧客需求的核心因素，并以可理解的、完整的形式傳達(dá)為確保質(zhì)量而采用的糾正方法。--質(zhì)量是計(jì)劃出來(lái)的，不是檢查出來(lái)的。項(xiàng)目質(zhì)量確保在明確項(xiàng)目范疇和項(xiàng)目質(zhì)量原則之后，需要根據(jù)有關(guān)規(guī)范和具體狀況，一次確保項(xiàng)目按照流程和規(guī)范達(dá)成設(shè)定的質(zhì)量原則，并為質(zhì)量檢查、改善和提高提供具體的度量手段，使質(zhì)量確保和控制有切實(shí)可行的根據(jù)。項(xiàng)目質(zhì)量控制視監(jiān)視項(xiàng)目的具體成果，擬定其與否符合有關(guān)的質(zhì)量原則，并判斷如何能夠去除造成不合格成果的本源。項(xiàng)目質(zhì)量管理工具與技術(shù)配備管理CM，configurationmanagement，是在團(tuán)體開(kāi)發(fā)中，標(biāo)志、控制和管理信息系統(tǒng)軟件變更的一種質(zhì)量管理工具。是標(biāo)志和擬定系統(tǒng)中配備項(xiàng)的過(guò)程，在系統(tǒng)整個(gè)生存期內(nèi)控制這些配備項(xiàng)的投放和變更，統(tǒng)計(jì)并報(bào)告配備的狀態(tài)和變更規(guī)定，驗(yàn)證配備項(xiàng)的完整性和對(duì)的性。軟件測(cè)試技術(shù)測(cè)試規(guī)定：（1）所開(kāi)發(fā)的軟件在功效上、性能上滿(mǎn)足客戶(hù)所規(guī)定的每一條特性和指標(biāo)；（2）開(kāi)發(fā)團(tuán)體還應(yīng)滿(mǎn)足在預(yù)算范疇內(nèi)盡快公布軟件的規(guī)定。測(cè)試階段：?jiǎn)卧獪y(cè)試、集成測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試、驗(yàn)收測(cè)試。測(cè)試階段測(cè)試類(lèi)型執(zhí)行人員單元測(cè)試模塊功效測(cè)試，包含部分接口測(cè)試、路經(jīng)測(cè)試開(kāi)發(fā)人員集成測(cè)試接口測(cè)試、路經(jīng)測(cè)試，包含部分功效測(cè)試開(kāi)發(fā)人員或水平較高的測(cè)試人員系統(tǒng)測(cè)試功效、強(qiáng)健性、性能、界面、安全、壓力、可靠性、安裝/反安裝測(cè)試人員驗(yàn)收測(cè)試基本同上，及文檔測(cè)試，對(duì)于軟件產(chǎn)品重要測(cè)試有關(guān)技術(shù)文檔測(cè)試人員帕累托分析Paretoanalysis，是確認(rèn)造成系統(tǒng)質(zhì)量問(wèn)題的諸多因素中最為重要的幾個(gè)因素的分析辦法。（如：系統(tǒng)太慢、使用不便、錯(cuò)誤等）帕累托分析等這些問(wèn)題進(jìn)行排序，目的是懂得如何采用糾正方法，項(xiàng)目組應(yīng)首先集中力量解決造成最多數(shù)量缺點(diǎn)的問(wèn)題。提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的辦法建立項(xiàng)目管理體系組織上成立PMOPMO，projectmanagementoffice，項(xiàng)目管理辦公室，是公司項(xiàng)目管理的最高機(jī)構(gòu)，由公司高層構(gòu)成，代表組織級(jí)項(xiàng)目管理的公司中心，對(duì)于建立項(xiàng)目管理文化及優(yōu)化項(xiàng)目和資源的協(xié)作必不可少。PMO的職責(zé)：項(xiàng)目立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)決策，項(xiàng)目經(jīng)理及人員擬定；項(xiàng)目計(jì)劃審批，日常報(bào)告、質(zhì)保、收集工作進(jìn)度狀況；制訂維護(hù)項(xiàng)目的工作流程、項(xiàng)目的準(zhǔn)、辦法和程序；提供項(xiàng)目支持，涉及行政、人力、財(cái)力、物力等；提供項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、咨詢(xún)、指導(dǎo)；其它：項(xiàng)目歷史信息數(shù)據(jù)庫(kù)的管理及知識(shí)管理；軟件復(fù)用代碼庫(kù)的管理，組織軟件過(guò)程的優(yōu)化。工作流程的擬定提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量文檔評(píng)價(jià)的原則：JKLQWZ針對(duì)性：分清讀者對(duì)象，決定如何滿(mǎn)足其需要；精確性：行文確切，無(wú)歧義，同一文檔協(xié)調(diào)一致，無(wú)矛盾和沖突；清晰性：力求簡(jiǎn)要，可配圖表；完整性：任何一種文檔都是完整的、獨(dú)立的，可自成體系；靈活性：根據(jù)系統(tǒng)的規(guī)模和復(fù)雜程度，適宜調(diào)節(jié)或合并部分文檔無(wú)困難；可追溯性：根據(jù)工作的階段安排，各文檔保持一定的繼承關(guān)系。文檔質(zhì)量不高的因素：缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺少評(píng)價(jià)文檔質(zhì)量的原則；不重視文檔編寫(xiě)工作或是對(duì)文檔編寫(xiě)工作的安排不恰當(dāng)。項(xiàng)目人力資源管理為最有效的使用參加項(xiàng)目人員所需的各項(xiàng)過(guò)程。編制人力資源計(jì)劃（本章重點(diǎn)）定義：人力資源計(jì)劃涉及決定、統(tǒng)計(jì)和分派項(xiàng)目角色、職責(zé)及報(bào)告關(guān)系的過(guò)程。計(jì)劃編制的成果：項(xiàng)目的組織構(gòu)造圖、慣用職責(zé)分派矩陣RAM、項(xiàng)目組員管理計(jì)劃。組別劃分：CGJPZ（測(cè)試工程技術(shù)開(kāi)發(fā)配備管理質(zhì)量）工作分派的環(huán)節(jié)及成果輸出（過(guò)程類(lèi)似WBS）：明確項(xiàng)目最后需求；項(xiàng)目范疇定義定義工作如何完畢；技術(shù)路線的擬定工作分解成可管理的元素；工作分解（WBS）任務(wù)定義分派工作的職責(zé)。組織分解構(gòu)造（OBS）在制作完畢OBS后，項(xiàng)目經(jīng)理能夠開(kāi)發(fā)責(zé)任分派矩陣（RAM，responsibilityassignmentmatrix），RAM為WBS和OBS建立一種映射關(guān)系。創(chuàng)立項(xiàng)目團(tuán)體人員招收的方式：談判：與本組織的其別人合作方便項(xiàng)目能夠分派到或得到適宜的人員，談判對(duì)象涉及職能經(jīng)理或者其它項(xiàng)目管理班子；事先分派：實(shí)現(xiàn)許諾具體人員指派；外部采購(gòu)：招聘。項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)涉及培訓(xùn)、組織多個(gè)團(tuán)體建設(shè)活動(dòng)、定義獎(jiǎng)勵(lì)和表彰制度，目的在于培養(yǎng)、改善和提高項(xiàng)目團(tuán)體個(gè)人，以及項(xiàng)目團(tuán)體整體的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)體能成為一種特別有能力的整體，在項(xiàng)目管理過(guò)程中不停提高管理能力，改善管理業(yè)績(jī)。項(xiàng)目溝通管理溝通基本原理溝通的群體顧客與開(kāi)發(fā)商：需求體現(xiàn)、解決方案描述、合同訂立；團(tuán)體與管理層：成果報(bào)告、方案決策、組建團(tuán)體、項(xiàng)目評(píng)審；團(tuán)體內(nèi)部：項(xiàng)目計(jì)劃、技術(shù)方案的制訂與變更；開(kāi)發(fā)商與供貨商：采購(gòu)、供貨與驗(yàn)收；開(kāi)發(fā)商與分包商：任務(wù)外包、提交及驗(yàn)收。信息系統(tǒng)三要素：時(shí)間、成本、質(zhì)量；系統(tǒng)成敗三要素：顧客參加、主管層支持、需求的清晰表述。溝通模型最少涉及：信息發(fā)送者、信息、信息接受者三部分，并且是一種循環(huán)的過(guò)程。溝通渠道Communicationchannels，是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，簡(jiǎn)稱(chēng)CC。CC=N（N-1）/2，其中N表達(dá)項(xiàng)目組員個(gè)數(shù)。溝通辦法正式溝通和非正式溝通：與否根據(jù)項(xiàng)目組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流，正式的效果好約束力強(qiáng)但速度慢上行溝通、下行溝通和平行溝通單向溝通和雙向溝通：指信息發(fā)送與接受者之間的地位不變書(shū)面溝通與口頭溝通言語(yǔ)溝通和肢體語(yǔ)言溝通障礙溝通過(guò)程中出現(xiàn)大量信息在上行溝通或下行溝通中損失掉的現(xiàn)象，即信息被過(guò)濾。過(guò)濾的因素有多重，可能是語(yǔ)言、文化、智力、信息內(nèi)容、可信度、信譽(yù)、組織構(gòu)造、歷史因素等，此即溝通障礙。信息系統(tǒng)的障礙因素涉及：態(tài)度、渠道、距離、技術(shù)語(yǔ)言、環(huán)境。缺少清晰的溝通渠道；物理距離；雙方技術(shù)語(yǔ)言不通；環(huán)境因素如噪聲等的存在；彼此有敵對(duì)或不信任的態(tài)度；項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的作用項(xiàng)目經(jīng)理90%以上的時(shí)間花在溝通上；項(xiàng)目經(jīng)理必須諳熟與幾個(gè)人的溝通技巧，涉及：高管、項(xiàng)目構(gòu)組員、競(jìng)爭(zhēng)資源的項(xiàng)目團(tuán)體、客戶(hù)等，即上述幾個(gè)溝通的群體；項(xiàng)目經(jīng)理是溝通中的中心角色，是溝通的主持協(xié)調(diào)者、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)解人、談判者、聆聽(tīng)著、解釋者?？傊喉?xiàng)目經(jīng)理必須控制溝通，但不能控制全部信息。溝通順暢的確保方法有效的溝通者：溝通是雙向的，PM必須激勵(lì)反饋并達(dá)成一致意見(jiàn)；公布者：PM須將人們集合起來(lái)，建立組織和溝通關(guān)系，形成正式和非正式的溝通渠道；避免溝通阻斷器：PM注意說(shuō)話(huà)的方式；緊密矩陣式構(gòu)造：將來(lái)自不同職能部門(mén)的組員分派在一種單獨(dú)的辦公室內(nèi)工作；指揮室：項(xiàng)目團(tuán)體集合在一種單獨(dú)的地方有助于提高溝通水平；有效的會(huì)議：涉及啟動(dòng)會(huì)議、頭腦風(fēng)暴法、合意等。項(xiàng)目溝通管理管理的過(guò)程有效的溝通是控制客戶(hù)需求變更的重要手段。溝通管理的過(guò)程涉及：溝通計(jì)劃編制：擬定項(xiàng)目干系人，明確干系人的需求信息內(nèi)容及需求時(shí)間，并擬定以何種方式向其傳遞；信息分發(fā)：以適宜的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需要的信息；績(jī)效報(bào)告：收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效的信息，涉及狀態(tài)報(bào)告、擴(kuò)展報(bào)告和預(yù)測(cè)；項(xiàng)目干系人管理：對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿(mǎn)足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人的問(wèn)題。啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾溝通計(jì)劃編制信息分發(fā)績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目干系人管理輸入1、項(xiàng)目管理計(jì)劃--制約因素--假設(shè)2、事業(yè)環(huán)境因素3、組織過(guò)程資產(chǎn)4、項(xiàng)目范疇闡明書(shū)1、溝通管理計(jì)劃1、項(xiàng)目管理計(jì)劃--績(jī)效衡量基準(zhǔn)2、工作績(jī)效信息3、績(jī)效衡量4、竣工預(yù)測(cè)5、同意的變更請(qǐng)求6、可交付成果1、溝通管理計(jì)劃2、組織過(guò)程資產(chǎn)工具和技術(shù)溝通技術(shù)溝通需求分析1、溝通技能2、信息收集和檢索系統(tǒng)3、信息分發(fā)系統(tǒng)4、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過(guò)程1、信息表達(dá)工具2、績(jī)效信息收集和匯總3、原則評(píng)審會(huì)議4、工作報(bào)告系統(tǒng)5、費(fèi)用報(bào)告系統(tǒng)1、溝通辦法2、問(wèn)題登記薄輸出1、溝通管理計(jì)劃1、請(qǐng)求的變更2、組織過(guò)程資產(chǎn)更新1、績(jī)效報(bào)告2、預(yù)測(cè)3、請(qǐng)求的變更4、推薦的糾正方法5、組織過(guò)程資產(chǎn)更新1、問(wèn)題解決2、溝通管理計(jì)劃3、組織過(guò)程資產(chǎn)4、同意的變更請(qǐng)求5、同意的糾正方法溝通計(jì)劃編制目的：擬定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求，需求時(shí)間，明確以何種方式何時(shí)向干系人傳遞。項(xiàng)目管理計(jì)劃涉及的內(nèi)容：描述信息收集和文獻(xiàn)歸檔的構(gòu)造；描述什么信息、什么時(shí)候發(fā)送給誰(shuí)，如何發(fā)送，以及發(fā)送構(gòu)造；重要項(xiàng)目信息的格式、內(nèi)容、細(xì)節(jié)水平；用于創(chuàng)立信息的日程表；獲得信息的訪問(wèn)辦法；更新項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的辦法；項(xiàng)目干系人的需求和預(yù)期分析；會(huì)議指導(dǎo)/電子郵件指導(dǎo)等。信息分發(fā)Informationdistribution，指