第二章績效考核

第二章績效考核魏麗紅10/18/20231本章主要內(nèi)容第一節(jié)績效考核概述第二節(jié)績效考核體系第三節(jié)績效考核的組織與實施10/18/20232本章重點績效的概念和特征績效考核的根本原那么績效考核的組織與實施本章難點本章重點難點績效考核指標體系的構建10/18/202334案例:令人發(fā)愁的年終考核表張紅是一家大型醫(yī)藥公司的銷售經(jīng)理。本財政年度在一周后就要結束了。此時，她已經(jīng)快要被年終的一系列工作壓跨了，她不僅要審查公司準備批給她的下一年度預算，接聽客戶來電，而且要管理一個由10人組成的銷售團隊。這是一段非常忙碌的日子，可能也是一年當中最忙的時間了。然而，就在這個時候，張紅接到了人力資源部打來的：“張紅，我們還沒有收到你對10位下屬的績效審查報告，這項工作在本財政年度結束時必須完成。〞張紅心中暗想：“噢，這些績效審查報告呀。。。。。。真是浪費我的時間！〞在張紅看來，填寫那些看上去沒有意義的表格真是沒有任何價值。張紅根本沒有方法去監(jiān)督下屬的實際工作，這是因為他們把大局部時間都用在了拜訪客戶上。她對下屬績效的了解主要建立在銷售額的根底上，而他們實際完成的銷售額又更多地取決于公司提供給他們的產(chǎn)10/18/202345品以及為他們劃定的銷售區(qū)域，而不是每一位銷售人員自身付出的努力以及工作積極性。同時，這些銷售人員的報酬與張紅給他們的績效評價等級并沒有任何關系。張紅所在的這家企業(yè)目前正處于業(yè)績不佳時期，而且，員工的薪酬水平調(diào)整主要取決于資歷而不是個人的實際奉獻。現(xiàn)在，她還有不到三天的時間來向人力資源部提交下屬員工的績效審查表格。這時她該怎么辦呢？張紅決定采取一種使可能受到的抵抗最小的方法解決這一問題：設法讓每一位下屬都感到快樂，對每個人都給予公司允許的最高評價等級。張紅認為，這樣做會使每一位下屬對她的評價等級都感到比較滿意，這樣的話，她就可以免去處理一大堆抱怨，或者是省去評價后不得不再去開會這樣一些麻煩了。張紅用了缺乏20分鐘的時間就填完了員工的績效審查表格，然后就趕緊重新投入到她的“真正的工作〞中去了。10/18/202356問題：這樣的考核有效果嗎?如何才能更好地發(fā)揮績效考核的作用?10/18/20236參考答案：存在的問題：公司業(yè)務部門對績效考核的目的認識不夠。公司只有績效考核評估，沒有全面的績效管理體系?？己朔椒ú徽_，績效評估標準不合理。缺乏對營銷人員的過程考核。在考核制度上，考核時間不合理?？己说慕Y果與員工的薪資晉升無關。10/18/202378措施:通過培訓轉變主管和被考核者的觀念。建立合理的績效管理體系?？己朔椒ㄉ?，對于銷售部門可以采取目標考核法。將過程考核與結果考核結合起來。在考核制度上，在制定銷售部門的考核方案后，要對部門員工公布考核方案，使員工提前了解公司是如何對他們進行評估以及評估的依據(jù)和對評估結果的獎懲。考核過程公平公正，嚴格兌現(xiàn)考核結果。

10/18/20238第一節(jié)績效考核概述一、績效的內(nèi)涵從管理學角度：績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標在各層面上的有效輸出，包括個人績效與組織績效。從經(jīng)濟學的角度：績效與薪酬是員工與組織間對等的承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾。從社會學的角度：績效是每個社會成員按社會分工所確定的角色承擔的職責。10/18/20239績效的含義是開展的目前對績效的界定有三種：績效是結果：績效是工作所到達的結果，是一個人工作成績的記錄?？冃切袨榭冃Р辉偈菍^去的反響，而強調(diào)員工潛能與績效的關系，關注員工的素質(zhì)，關注未來的開展。10/18/202310結果績效與過程績效比較比較優(yōu)點缺點注重結果產(chǎn)出鼓勵產(chǎn)出員工有成就感在未見結果前難發(fā)現(xiàn)不正當行為當出現(xiàn)責任人不能控制的因素時無法評價不能指導員工短期效益注重過程/行為有利員工指導成功創(chuàng)新者有利過分強調(diào)工作步驟與方法有時忽視工作結果10/18/202311對結果績效與過程績效應用不同企業(yè)和企業(yè)中不同人員對結果與過程的重點不一高速開展的企業(yè)或行業(yè)，一般重視結果；開展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更注重過程強調(diào)反響迅速，注重靈活創(chuàng)新工作文化的企業(yè)一般注重結果；而強調(diào)流程、標準、規(guī)章，注重規(guī)那么工作文化的企業(yè)更強調(diào)過程具體到企業(yè)不同類型的人員、不同層次人員，高層次人以結果為主，低層次的人以過程為主。所謂：高層做正確的事、中層把事做正確、基層要正確的做事。10/18/202312績效定義對照表績效含義適用對象企業(yè)階段工作任務體力勞動者事務性或例行性工作員工結果或產(chǎn)出高層管理者銷售等可量化的工作高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調(diào)快速，靈活，創(chuàng)新企業(yè)行為基層工作員工成熟型企業(yè)，強調(diào)流程規(guī)范規(guī)則的企業(yè)結果＋過程（行為或素質(zhì)）普遍適用各類人員做什么＋能做什么知識員工，如研發(fā)人員10/18/202313績效的定義

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。10/18/202314把握以下幾點：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標有關3.績效應該是能夠被評價的工作行為和工作結果4.績效還應該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果10/18/202315多因性多維性動態(tài)性績效的特征10/18/202316指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。

多因性績效內(nèi)因外因技能激勵環(huán)境機會10/18/202317績效的評價應從多個方面進行，即需沿多種維度去分析與考核。多維性10/18/202318績效是動態(tài)變化的，具有時間的概念，即員工的績效會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性。因此，管理者對下級的考察，應該是全面的、開展的、多維度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。動態(tài)性10/18/202319二、績效考核的含義什么是績效考核？績效考核是考評主體依照工作目標或績效標準，采用科學的評價方法，評定員工工作完成情況，員工工作責任的履行程度，員工的開展情況，并將結果反響員工的過程。10/18/202320如何準確理解？績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工進行考評，并使考評結果與其它人力資源管理職能結合，推動企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它運用系統(tǒng)化的標準、制度與程序來進行考評；績效考核是對組織成員在工作中所表現(xiàn)出的能力、態(tài)度、業(yè)績進行以事實為依據(jù)，有目的的評價活動。10/18/202321三、績效考核的目的1.改進組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。2.為日常的HRM工作提供依據(jù)。3.績效考核的結果可提供其他部門作為制定相關決策的思考。4.幫助員工改進工作，促進員工開展。10/18/202322四、績效考核的功能導向功能管理功能鼓勵功能監(jiān)控功能學習功能10/18/202323五、績效考核的根本原那么客觀原那么注重實績原那么差異原那么明確化與公開化原那么多方位考核原那么科學簡便原那么及時反響原那么階段性與連續(xù)性原那么信度與效度原那么10/18/202324第二節(jié)績效考核體系一、績效考核標準績效考核標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢測的準那么?？冃Э己说臉藴视扇齻€要素組成：標準的強度：指考核標準的內(nèi)容，也就是各種標準行為或對象的程度或相對次數(shù)。標號：是指不同強度的頻率的標記符號，通常用字母〔如A、B、C等〕、漢字〔如甲、乙、丙等〕或數(shù)字來表示。標度：指測量的單位標準。10/18/202325績效考核標準分類第一按考核的手段分。按考核的手段可將考核標準分為定量標準和定性標準。第二，按標準的屬性分類。按標準的屬性可將考核標準分為相對標準與絕對標準。第三，按標準的形態(tài)分類。按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準與動態(tài)標準。10/18/202326二、構建合理的績效考核指標體系SMART原則Specific明確具體的TimeandResourceconstrained時間、資源有限的Measurable可衡量的Action—oriented行為導向的Realistic切實可行的10/18/202327指標與標準例子工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額20~25萬稅前利潤率18%~22%新產(chǎn)品設計質(zhì)量上級評估：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象至少有三種產(chǎn)品與對手不同使用高質(zhì)量的材料恰當?shù)纳蜆邮襟w現(xiàn)公司形象10/18/202328練習以下列列舉的是某公司設置的一些業(yè)績考核指標(1)及時收回貨款(2)有效地使用時間(3)產(chǎn)品A一季度的銷售量到達13000件(4)每兩周更新一次市場資料(5)節(jié)約部門的開支(6)將部門的辦公用品費用控制在5000元以下(7)擴大市場占有率(8)保證資料的準確性請指出不符合量化考核標準的指標，并加以改正。10/18/202329根本標準與卓越標準根本標準：是指對被評估對象而言期望到達的水平，對員工通過努力是可以到達的，對職位而言是可以有限描述的。卓越標準：是指對被評估對象未要求但可以到達的績效水平。如打字員根本標準：速度不低于100字/分；版式與字體符合要求；無文字與標點錯誤；卓越標準：提供美觀節(jié)約紙的版面設置；主動糾正原文中的錯誤字10/18/202330設計績效標準要注意的問題考核標準的壓力要適度考核標準要有一定的穩(wěn)定性10/18/202331績效標準的衡量績效標準化的衡量是對績效指標到達程度的描述，一般采用量化與非量化兩種方式。描述性指標標準：(分整體描述與要素描述〕是針對某一特定要素進行劃分量化指標標準：量化指標是最能夠描述狀態(tài)的考核指標，廣泛用于生產(chǎn)、營銷、本錢、質(zhì)量等領域。量化指標標準的設計需要考慮兩方面的問題：一是指標標準的基準點，二是等級間的級差基準點位置：是預期的標準的位置，而不是考核中的“中〞的位置，但可以高也可以低基準點基準點10/18/202332績效標準的衡量案例一：武漢大學成績評定等級0～39E40~59D60~74C75~84B85及以上A問問大家，標尺是等距等差的嗎？績效標準呢？標尺是分數(shù)，這里的標尺是等距等差的但是績效標準不是等距等差的：從績效標準E的距離是39分間距，而D是19分，而C的績效標準的差距是14分的間距，而B是9分為什么？這反映了一個現(xiàn)象，即一般在設置指標標準的時候，60分以上〔基準點〕的上行差距越來越小，下行差距越來越大。這是因為，從績效標準點提高績效的難度越來越大，邊際效益下降，所以間距越來越小，而基準點以下，人們努力的邊際效益比較大。10/18/202333績效標準案例二：有的時候，為了控制員工的績效，增加他們達不成績效基準的壓力，也可以把基準點以上的差距加大，而把基準點以下的差距減少。例如，銷售總量的評估等級為7級，以85000噸為4級，也就是基準點，每增加3％，提升一個等級，每減少2％，降低一個等級。那么請問大家，以基準點為起點，你的績效等級是提升的容易還是降低的容易？那么這樣就催促員工的績效不能低于基準點，不然很容易就被降到下一級。同時我們看到，要想提升等級很難，為什么？因為本來要想到達基準點以上的績效會越來越難，邊際努力的效果會越來越差，但是等級的間距沒有減少反而增加，那么要想到達就越來越難，因此，這樣，從控制的角度，就使拿到高等級的績效評估的人數(shù)比較少。為什么要控制呢？經(jīng)濟學有一個原理，越是稀缺的東西就越是珍貴10/18/202334描述性標準可分為整體判斷描述與分要素描述績效等級描述狀態(tài)勉強在職時間應該有更好的表現(xiàn)可能造成對其它人士氣的影響對工作無興趣，或做其它的工作會更好影響了其它人的工作有它會影響整體部門工作連續(xù)出錯普通工作達到基本要求需要督促的人能干做事完整，讓人滿意．很少聽到對他的埋怨可嘉對困難工作仍有超要求的表現(xiàn)做事完美經(jīng)常超目標優(yōu)秀公認工作方面專家有較高職位空時是首選工作不需要督導如整體判斷描述10/18/202335項目評價等級定義計劃與組織管理定義：有效利用人財物，計劃性安排與組織工作１缺乏預先制定計劃，解決問題準備不夠２有計劃但不系統(tǒng)，導致工作執(zhí)行不利３能有效的計劃與組織下屬工作４對工作執(zhí)行中的問題有預案，并組織實施５具有系統(tǒng)、準確、迅速解決問題的工作行為特長，并有效進行工作分解，以較好方式達到成工作目標目標管理制定工作目標，制定合理的工作行為規(guī)范與行為標準．．．管理控制組織協(xié)調(diào)各種關系，領導實現(xiàn)目標．．．管理決策設計決策方案并對方案進行評估以適當方式行動．．．溝通合作交流溝通，與人合作．．．分要素描述10/18/202336無分級考核評定項目評分項目評分對他的成績你是如何看的？５４３２１你認為在從事同樣工作的人中，他如何？５４３２１對他的工作情況如何看？．．．．．．．．對他的能力大小如何評估？．．．．．．．得分10/18/202337指標標準等級級差在指標等級級差方面有兩種差異，一是尺度本身的差異，一是每個尺度差所對應的績效差異，但實際是這兩種差異是結合一起來描述狀態(tài)差異的。尺度差異是標尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。績效差異做成等差或是不等差，為什么？等距等差54321不等距等差等距不等差107531一般而言，指標上行差距越來越小，指標下行差距越來越大10/18/202338建立績效考核指標體系的步驟1.工作分析2.理論驗證3.進行指標分析，確定指標體系4.修訂指標10/18/202339績效考核指標的內(nèi)容和權重設計德能勤績10/18/202340三、績效考核方法的概述及選擇績效考核方法分類：系統(tǒng)考核方法衡量關鍵職務職責履行狀態(tài)的考核方法對績效形成過程控制的考核方法對員工能力與素質(zhì)狀態(tài)考核的方法10/18/202341系統(tǒng)考核方法這類方法多與組織戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、核心能力培養(yǎng)聯(lián)系。具體方法：如與年度經(jīng)營方案聯(lián)系的目標管理法；以確保企業(yè)在行業(yè)領先的標桿超越法；以提高企業(yè)核心競爭力的關鍵業(yè)績指標法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力的平衡記分卡。10/18/202342衡量職責狀態(tài)方法此類方法是與每個工作或職務的關鍵工作要項和關鍵職責領域達成度的相關考核方法。其中有相對的方法如比較法、因素排序、配比照較、強制分布、交替排序，也有絕對的方法如關鍵事件法、圖表尺度法、行為標準法；有定性的方法如述職報告法、人物評價法、要素評語法，也有量的方法如系數(shù)法、指標法。10/18/202343對績效形成過程控制考核方法這類方法一般以對常規(guī)性工作任務進行控制為特征尤其強調(diào)對程序的遵守和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求。如基于流程的考核法、行為特征控制法等。10/18/202344對員工能力與素質(zhì)的考核方法此類方法是考核員工任職資格與職業(yè)能力，適應那些職責不清，任務變化快，工作非程序化程度高的職業(yè)群。如心理測量法、公文處理法、潛能評價法。10/18/202345選擇適宜的考核方法〔1〕組織管理文化對方法的影響〔2〕考核目的與對象對方法的影響〔3〕考核本錢與條件對方法的影響〔4〕管理者能力態(tài)度對方法的影響10/18/202346文化對方法的影響富有愛心的文化一體化的文化漠不關心文化嚴厲的文化對人的關心高低對績效的關心低高10/18/202347漠不關心的文化既不關心員工個人，又不關心績效文化一般不會進行考核，要考核只是形式，取悅股東如果無其它文化配合，推行制度不現(xiàn)實10/18/202348嚴厲的人力資源文化無視員工個人情況，要求過高過嚴在目標管理的根底上實施強硬的績效評估與管理強調(diào)員工要像對自己的承諾一樣做出成績不顧情況變化，繼續(xù)實施高績效標準人們對標準的修正感到緊張10/18/202349富有愛心的文化通過明確制度與機制表達對員工的高度關心具有充分理由評估，評估與其說是評估不如說是討論員工的開展不會對員工提出過高的績效標準會給人家長式的感覺會注意不讓員工超負荷工作10/18/202350一體化文化非常重視員工與他們的績效，是一種非家長式的關心，而是對員工個人成長、學習及其價值實現(xiàn)尊重非常重視組織針對市場與競爭環(huán)境而實施績效管理對員工的績效考核納入日常管理工作中10/18/202351考核目的與對象對方法的影響考核方法選擇要考慮目的與對象的適應性。如常規(guī)性工作考核方法以強調(diào)對程序、標準、工作紀律的服從為特征；而產(chǎn)品研發(fā)人員，更強調(diào)對根本素質(zhì)和創(chuàng)造性的考核；對企業(yè)中高層管理人員那么強調(diào)管理技能與管理效果考核。10/18/202352考核本錢、條件的影響從考核的前提條件出發(fā)，具備六大條件才可以考核：考核要素必須選取于關鍵職責領域和目標領域考核要素要有明確的標準考核必須要有有效的衡量手段考核要有可靠的信息來源考核必須有隨時糾錯的手段公正的使用考核結果10/18/202353管理者能力與態(tài)度對方法的影響考核方法的難易程度有很大差異，它對管理者的能力有很高要求。同時管理者的態(tài)度也是能否有效進行考核的關鍵要素。管理的問題是管理者的問題。10/18/202354360度績效考核

直接上級員工本人下級客戶同事公眾外聘專家間接上級供給商四、考核者的選擇及培訓10/18/202355績效考核的主體合格的績效考核執(zhí)行者應滿足的條件是：了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標準熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離的觀察其工作的時機公正客觀10/18/2023561.直接上司考核優(yōu)點：〔1〕上司對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉〔2〕考核可與加薪、獎懲相結合?！?〕有時機與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。缺點：〔1〕由于上級掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往感受到受威脅，心理負擔較重；〔2〕上級的考核常淪為說教——單項溝通?！?〕上級可能有偏見，不能保證考核的公正客觀，會挫傷下屬的積極性。10/18/202357

2.同事考核優(yōu)點：對被考核者了解全面、真實。缺點：人情關系影響，競爭加劇適用情況：工程小組，考核的內(nèi)容：參與性、時間觀念、人際交往技巧、對小組的奉獻、方案和協(xié)調(diào)能力。10/18/2023583.下屬考核優(yōu)點:能幫助上司開展領導管理才能能到達權力制衡的目的。缺點：〔1〕下屬在考核中不敢實事求是的表達意見?！?〕下級可能從自己利益出發(fā)對上級進行考核〔3〕由下級進行績效考核可能使上級在工作中縮手縮腳。〔4〕下級對上司的工作了解不全面，易產(chǎn)生片面看法。10/18/2023594.自我考核優(yōu)點：自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力。自我考核能增強員工的參與意識。自我考核結果較具建設性，工作績效較可能改善。缺點：自我考核傾向于把自己的績效高估。適用情況:只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面〔如加薪、晉升等〕缺乏以作為評判標準。10/18/2023605.外界考績專家或參謀優(yōu)點：外界專家有績效考評方面的技術和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)深。在公司中無個人瓜葛，較易做到公正、客觀，減少人際矛盾。缺點：外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。本錢較高。10/18/2023616.顧客和供給商優(yōu)點：可以理解到顧客和供給商感知到的績效情況有利于促進員工改善與供給商的關系，更好地位顧客效勞缺點：以偏概全。10/18/202362第三節(jié)績效考核的組織與實施一、績效考核的組織與實施準備階段主要建立績效考核規(guī)劃，制定考核標準和程序，確定考核的目標、內(nèi)容、方法，并進行相關表格的印制。實施階段主要是根據(jù)考核的目的、標準、程序對員工進行考核，并根據(jù)收集起來的考核資料，進行統(tǒng)計分析，確定出考核的結果?？己私Y果分析、評定階段是對考核的結果進行分析，分析取得的成績與存在問題，并對員工的工作績效進行評定?？己私Y果的反響與運用階段是將考核結果反響給員工并接受員工的反響，以及將考核的結果運用到相關的獎懲、績效改進等工作中。10/18/202363計劃Plan實施Do檢查Check糾正Action績效考核的根本流程P-D-C-A10/18/202364方案方案是績效考核的首要工作，是決定績效考核成效的核心步驟。是考核對象的直接主管的管理職責，一般由主管為主進行。被很多企業(yè)所無視。主要是選擇考核的方法和形式，確定考核的時間周期、標準，以及設計考核表格。10/18/202365實施實施是指考核期內(nèi)，考核對象按照確定的方案任務書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導考核對象按照本工作期的工作方案書開展工作，到達工作目標。績效形成過程督導：管理人員依據(jù)下屬的工作方案書指導、監(jiān)督下屬的工作進展；同時依照組織目標和任務的調(diào)整，協(xié)調(diào)、變更下屬工作任務。原那么上，任務調(diào)整和變更都應當以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據(jù)情況作相應的調(diào)整。10/18/202366檢查檢查：在考核期結束后，按照以下程序評定本階段的績效表現(xiàn)，實施績效考核，衡量績效結果召開月度、季度、年度績效審核會議，實施績效考核對照績效目標，確定績效完成情況。10/18/202367糾正糾正：績效面談，溝通考核結果，上下達成共識。針對考核對象的實際增值產(chǎn)出，主管和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑?？冃彾ㄔ郊壷鞴茇撠煂彾ǜ艏壪聦俚墓ぷ骺冃?，并負責處理績效評定過程中的爭議制定績效改進方案總結成功經(jīng)驗，開掘失敗原因，調(diào)整行動方案。10/18/202368二、績效考核過程中需注意的問題暈輪效應居中趨勢評價標準掌握過寬或過嚴成見效應近因效應對照誤差自我比照誤差壓力誤差績效考核指標理解誤差10/18/202369

成見舉例商人唯利是圖、教師文質(zhì)彬彬、農(nóng)民樸實憨厚；年幼無知、嘴上沒毛，辦事不牢、老年人墨守成規(guī)等；女細男粗等；北方人豪爽率直；南方人精明算計；草原人粗暴豪放；天上九頭鳥，地下湖北佬—精明善變；

10/18/202370編號美國人日本人俄國人中國人123456789101112131415民主的善模仿的狡猾的愛好和平的天真的愛國的