第七章績(jī)效管理課件

管理與經(jīng)濟(jì)系：馮莉萍第七章績(jī)效管理授課方案：第一章績(jī)效與績(jī)效考核第二章從績(jī)效考核到績(jī)效管理第三章績(jī)效管理的根本流程第四章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)

法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。拉繩實(shí)驗(yàn)/林格曼效應(yīng)【點(diǎn)評(píng)】拉繩實(shí)驗(yàn)〞中出現(xiàn)1+1＜2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，那么把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說這是一種“社會(huì)浪費(fèi)〞。隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。社會(huì)懶惰現(xiàn)象也可以用奉獻(xiàn)模糊理論來解釋：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的奉獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小；由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的奉獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。其實(shí)，這跟人們常說的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝〞的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠〞?？磥恚T如“眾人拾柴火焰高〞、“人多好辦事〞、“人多力量大〞一類說法也有“例外〞，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。第一章績(jī)效與績(jī)效考核一、績(jī)效的含義績(jī)效：是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。——Bates&Holton管理學(xué)角度：個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系社會(huì)學(xué)角度：社會(huì)分工的角色職責(zé)目前對(duì)績(jī)效界定的三種根本認(rèn)識(shí)績(jī)效是結(jié)果?？?jī)效是行為?？?jī)效不是對(duì)歷史的反響，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來開展〔知識(shí)型員工〕績(jī)效在實(shí)踐中的含義“績(jī)效〞就是“完成工作任務(wù)〞“績(jī)效〞就是“工作結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞“績(jī)效〞就是“行為〞“績(jī)效〞是“結(jié)果〞與“過程〞〔行為〕的統(tǒng)一體績(jī)效=做了什么〔實(shí)際收益〕＋能做什么〔預(yù)期收益〕績(jī)效的三個(gè)特點(diǎn)：1〕多樣性—受許多主客觀因素影響：能力、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)、環(huán)境2〕多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面3〕動(dòng)態(tài)性—員工的績(jī)效是開展的二、績(jī)效考核的含義績(jī)效考核的三個(gè)角度：績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。二、績(jī)效考核的含義績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反響給員工的過程。1、傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績(jī)效達(dá)成水平，決定獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用〔獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整〕，鼓勵(lì)員工努力工作。但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問題1、傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的過分的把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：1〕員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕。2〕過分依賴考核制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任。3〕單純依賴定期的、既成績(jī)效的評(píng)估而忽略了對(duì)工作過程的控制和督導(dǎo)。4〕由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突。5〕這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工。6〕當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法到達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7〕在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工躲避責(zé)任。8〕產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵抗情緒，使成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等。2、現(xiàn)代績(jī)效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有性。因此，考核要做到六個(gè)確認(rèn)：1〕確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；2〕確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；3〕確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些缺乏；4〕確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；5〕確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；6〕確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。三、績(jī)效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及缺乏員工和管理者不喜歡績(jī)效考核有三方面原因：績(jī)效考核本身的性質(zhì)——容易使人焦慮?？?jī)效考核目的不明確?？?jī)效考核結(jié)果不理想使得績(jī)效考核更加難以開展?？?jī)效考核不良循環(huán)圖不了解而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕弱點(diǎn)暴露被評(píng)估者的焦慮認(rèn)為這件事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評(píng)估者的焦慮績(jī)效評(píng)估管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評(píng)估過程中不誠實(shí)管理者缺乏評(píng)估技能員工沒有得到反饋沒有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者管理者在評(píng)估過程中使用含糊的語言評(píng)估結(jié)果不評(píng)估四、案例分析：

通用電氣——考核要有利于員工成長(zhǎng)通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度那么是其管理典笈中的重要篇章，從通用〔中國(guó)〕公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點(diǎn)所在。通用〔中國(guó)〕公司的考核內(nèi)容包括“紅〞和“專〞兩局部，“專〞是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核局部；“紅〞是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀，這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。四、案例分析：

通用電氣——考核要有利于員工成長(zhǎng)年終目標(biāo)考核的四張表格考核的時(shí)間考核結(jié)果的應(yīng)用通用〔中國(guó)〕公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程目標(biāo)與方案的制訂過程考核與年終考核良好的溝通視6個(gè)希格碼為生命用事實(shí)來考核軟性因素考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯開展密切聯(lián)系360度考核通用的績(jī)效考核實(shí)踐：第二章從績(jī)效考核到績(jī)效管理產(chǎn)生背景提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的途徑：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：廣泛認(rèn)可一、績(jī)效管理思想的演變績(jī)效管理的三種觀點(diǎn)：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)?？?jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)?？?jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的綜合系統(tǒng)。本書觀點(diǎn)：績(jī)效管理主要是對(duì)員工績(jī)效的管理。保證員工績(jī)效的持續(xù)提升207二、績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一部分?？?jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展績(jī)效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法績(jī)效考核只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張氣氛和關(guān)系三、績(jī)效管理的重要作用有效彌補(bǔ)績(jī)效考核的缺乏績(jī)效管理可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理績(jī)效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化績(jī)效管理能夠有效地防止管理人員與員工之間的沖突績(jī)效管理可以節(jié)約管理者的時(shí)間本錢績(jī)效管理可以促進(jìn)員工的開展四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義1、確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么企業(yè)過去是靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會(huì)持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步走向成功的障礙？當(dāng)我們審視未來成功的因素時(shí)，我們還缺乏什么？我們有可能具備嗎？如何培育這些成功的因素。四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義2、利用績(jī)效管理構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng)在運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實(shí)踐過程中要注意以下幾個(gè)問題：〔1〕確定績(jī)效考核方案時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競(jìng)爭(zhēng)力要素，這樣層層分解，直到落實(shí)到具體的工作崗位上?！?〕企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的根底上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從根底的工作做起。四、績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義2、利用績(jī)效管理構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng)在運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實(shí)踐過程中要注意以下幾個(gè)問題：〔3〕企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)核心能力的要求會(huì)有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績(jī)效考核方案中?！?〕企業(yè)核心能力是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí)，由很多競(jìng)爭(zhēng)力要素相互作用而形成?！?〕核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個(gè)艱苦的過程，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)反映這一過程。五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位與工作分析的關(guān)系：績(jī)效管理的重要根底與薪酬體系的關(guān)系：薪酬與績(jī)效掛鉤與人員甄選的關(guān)系：“顯質(zhì)〞與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)開發(fā)是績(jī)效考核后的工作五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度確實(shí)切情況，獲得員工晉升和開展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的開展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用根據(jù)績(jī)效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績(jī)效的預(yù)測(cè)效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘本錢。五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位3、人力資源開發(fā)根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和開展方面的特定需要，以便最大限度地開展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化。實(shí)現(xiàn)：1〕提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)本錢；2〕實(shí)現(xiàn)適才適所；3〕在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工4〕開展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位4、薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的根底，使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的鼓勵(lì)作用。如：1〕提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；2〕獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；3〕為有奉獻(xiàn)的人追加特別福利和保險(xiǎn)等。

五、績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系227公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對(duì)管理的影響，因而保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的管理根底之上。6、對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí)員工潛在能力的狀況是預(yù)測(cè)員工未來工作績(jī)效的重要依據(jù)。第三章績(jī)效管理的根本流程一、績(jī)效管理的根本流程214績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋與面談績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用1、績(jī)效方案與指標(biāo)體系構(gòu)建績(jī)效方案主要目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過將戰(zhàn)略分解，落實(shí)到各個(gè)崗位上。績(jī)效管理過程的起點(diǎn)績(jī)效管理的根底：管理者和員工共同參與績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)：企業(yè)對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估的方面績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)績(jī)效指標(biāo)所應(yīng)到達(dá)的水平2、績(jī)效管理過程控制績(jī)效管理應(yīng)關(guān)注績(jī)效形成過程在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反響，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。3、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)工作績(jī)效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開始時(shí)簽訂績(jī)效合同〔考核依據(jù)〕績(jī)效一般包括兩方面：工作結(jié)果考核是對(duì)考核期間員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量工作行為考核是針對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度的評(píng)估。4、績(jī)效反響面談通過績(jī)效反響使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo)5、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用制定績(jī)效改進(jìn)方案組織培訓(xùn)薪酬獎(jiǎng)金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)開展開發(fā)人力資源規(guī)劃處理內(nèi)部員工關(guān)系〔提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)動(dòng)、辭退〕二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)所包括的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，所以在績(jī)效管理過程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。二、績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合組織目標(biāo)崗位職責(zé)計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)考核績(jī)效評(píng)估績(jī)效審定結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育績(jī)效反饋面談反饋評(píng)價(jià)結(jié)果溝通達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入三、績(jī)效目標(biāo)制定原那么SMART原那么親，此處請(qǐng)?jiān)诮滩纳献詫W(xué)！SMART原那么1.目標(biāo)必須是具體的〔Specific〕2.目標(biāo)必須是可以衡量的〔Measurable〕3.目標(biāo)必須是可以到達(dá)的〔Attainable〕4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性〔Relevant〕5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限〔Time-based〕SMART原那么S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限S〔Specific〕——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。例如：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識(shí)〞。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升效勞的速度，使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌的用語，采用標(biāo)準(zhǔn)的效勞流程，也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)〞到底指哪一塊？不明確就沒有方法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有工程、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月方案要做哪些那些事情，方案完成到什么樣的程度。M〔Measurable〕——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有方法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比方領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？〞團(tuán)隊(duì)成員的答復(fù)是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了〞。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比方說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)〞。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步〞？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化〞。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。A〔Attainable〕——可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、到達(dá)的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?！翱刂剖建暤念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給消除念頭了。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢舀暤哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星〞的目標(biāo)。R〔Relevant〕——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被到達(dá)了，意義也不是很大。因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比方一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺(tái)接的效勞質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。假設(shè)你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T〔Time-based〕——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有方法考核，或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)工程的時(shí)間要求，定期檢查工程的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握工程進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作方案的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作方案?？傊瑹o論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原那么，五個(gè)原那么缺一不可。制定的過程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成方案的過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。第四章績(jī)效考核與評(píng)價(jià)【你知道嗎】由丹—布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績(jī)?！居^點(diǎn)】績(jī)效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。績(jī)效管理能力和績(jī)效考核技巧是管理者必備的能力！一、績(jī)效考核技術(shù)績(jī)效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些缺乏；確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。一、績(jī)效考核技術(shù)1、按評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性分相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法2、按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型分特征導(dǎo)向評(píng)估方法行為導(dǎo)向評(píng)估方法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估方法一、績(jī)效考核技術(shù)〔一〕相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的根底上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。1、簡(jiǎn)單排序法〔最簡(jiǎn)便〕2、交錯(cuò)排序法2313、配比照較法4、強(qiáng)制分布法〔最常用〕1、簡(jiǎn)單排序法考核者只要簡(jiǎn)單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來。例如，部門中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單實(shí)用考核結(jié)果也令人一目了然缺點(diǎn)：當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。2、交錯(cuò)排序法根據(jù)某些工作績(jī)效考核要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核容易得多。按照員工績(jī)效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。運(yùn)用交替排序法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核考核所依據(jù)的要素：_________________針對(duì)你所要考核的每一種要素，將所有員工的姓名都列舉出來。將工作績(jī)效考核最高的員工姓名列在第1行的位置上；將考核最低的員工姓名列在第10行的位置上。然后將次最好的員工姓名列在第2行的位置上；將次最差的員工姓名列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的員工都被排列出來考核等級(jí)最高的員工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________3、配比照較法其根本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素〔“工作數(shù)量〞、“工作質(zhì)量〞等等〕與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配比照較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊(duì)。缺點(diǎn)：人數(shù)比較多時(shí)，工作量就很大不能反映被考核者之間的差距有多大。3、配比照較法

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績(jī)效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。4、強(qiáng)制分布法〔最常用〕考核者將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%優(yōu)點(diǎn)：有利于管理控制，具有強(qiáng)制鼓勵(lì)和鞭策功能。缺點(diǎn)：如果一個(gè)部門員工確實(shí)都十分優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來多方面的弊端。一、績(jī)效考核技術(shù)〔二〕絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的根底上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。1、自我報(bào)告法2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作標(biāo)準(zhǔn)法〔勞動(dòng)定額法〕6、自我考核法7、短文法8、面談考核法1、自我報(bào)告法自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用：管理人員的自我考核，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類〔通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表〕，諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速。3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。但是，360度考核法通過多方績(jī)效信息的反響、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)。4、360度考核主管評(píng)估同事評(píng)估自我評(píng)估下屬評(píng)估客戶評(píng)估

上級(jí)下屬服務(wù)對(duì)象支持者同事自我〔一〕主管評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評(píng)價(jià)的內(nèi)容考評(píng)是主管的一種管理工具缺點(diǎn)：方向單一，偏差難防?！捕惩略u(píng)估優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會(huì)以與上級(jí)不同的眼光看待工作績(jī)效接觸時(shí)間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效意見的一致性，促使評(píng)價(jià)者更好地接受評(píng)價(jià)結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對(duì)同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響〔三〕自我評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵(lì)員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會(huì)使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動(dòng)防止光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績(jī)效的傾向；常與上級(jí)評(píng)價(jià)存在矛盾〔四〕下屬評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的時(shí)機(jī)參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評(píng)估〔領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)〕缺點(diǎn)：管理者擔(dān)憂在評(píng)價(jià)時(shí)受報(bào)復(fù)，不愿采取不受歡送但必要的管理行為。下屬擔(dān)憂會(huì)遭到主管的報(bào)復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評(píng)價(jià)可能存在偏頗?！参濉晨蛻粼u(píng)估有利于保持良好的客戶關(guān)系是對(duì)主管評(píng)價(jià)的有益補(bǔ)充4、360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕被考核者可以較全面、客觀地了解有關(guān)自己的優(yōu)缺點(diǎn)的信息〔2〕該方法可以更容易得到被考核者認(rèn)可〔3〕有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與開展。缺點(diǎn)：〔1〕考核本錢高，時(shí)間消耗多?！?〕可能會(huì)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑〔3〕考核培訓(xùn)工作難度大5、工作標(biāo)準(zhǔn)法〔勞動(dòng)定額法〕制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績(jī)效，是績(jī)效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。時(shí)間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。一種建立在隨機(jī)抽樣根底上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)。6、自我考核法丹尼遜提出自我考核的8個(gè)因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性獨(dú)立性工作態(tài)度業(yè)務(wù)知識(shí)交際能力表達(dá)技巧每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。6、自我考核法通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在這8個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)適宜的等級(jí)。適用：可以用來考核別人可以由群眾來直接考核7、短文法短文法是指考核者書寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別舉出優(yōu)缺點(diǎn)的例子。適用：以員工開發(fā)為目標(biāo)的績(jī)效考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)能夠減少趨中和過寬誤差8、面談考核法具體形式：企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育不定期的面談申訴規(guī)定用于績(jī)效考核的面談錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)晉升考評(píng)中的面談辯論3、以關(guān)鍵事件為根底的績(jī)效考核〔1〕關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關(guān)工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常聚集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：1)年度報(bào)告法2)關(guān)鍵事件清單法3)行為定位評(píng)級(jí)表〔1〕關(guān)鍵事件法美國(guó)學(xué)者福萊·諾格〔JohnC.Flanagan〕和伯恩斯〔Baras〕在1954年共同創(chuàng)立的由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)公司部門或個(gè)人的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件行為及其結(jié)果。四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：〔1〕導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；〔2〕員工的特別有效或多余的行為；〔3〕關(guān)鍵行為的后果；〔4〕員工自己能否支配或控制上述后果。記錄關(guān)鍵事件的方法——STARＳ情境。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。Ｔ目標(biāo)。他為什么要做這件事。Ａ行動(dòng)。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。Ｒ結(jié)果。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。3、以關(guān)鍵事件為根底的績(jī)效考核〔2〕不良事故考核法存在這樣的工作：即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效考核指標(biāo)一旦這些例行的工作出了過失，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來巨大損失。如何對(duì)以這些常規(guī)性的例行性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進(jìn)行績(jī)效考核，我們使用不良事故法來進(jìn)行考核，即通過預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平。案例：關(guān)鍵事件法安妮是公司的物流主管。負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？案例她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。案例這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事