值得關(guān)注的激勵(lì)理論與管理

鼓勵(lì)實(shí)際與管理徐長(zhǎng)江浙江師范大學(xué)教育學(xué)院心思系:xucj@zjnu.鼓勵(lì)實(shí)際與管理鼓勵(lì)的概念與意義幾種鼓勵(lì)實(shí)際行為主義的鼓勵(lì)實(shí)際認(rèn)知主義鼓勵(lì)實(shí)際內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際目的設(shè)置實(shí)際綜合的鼓勵(lì)實(shí)際.鼓勵(lì)的概念什么是鼓勵(lì)鼓勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過(guò)程。需求動(dòng)機(jī)行為目的.鼓勵(lì)的意義績(jī)效＝F〔才干·鼓勵(lì)〕哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯在一次員工鼓勵(lì)調(diào)查研討中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工只能發(fā)揚(yáng)20％－30％的才干，假設(shè)給予鼓勵(lì)，他以為他們才干可以發(fā)揚(yáng)到80％－90％。.案例：運(yùn)用抽彩法降低缺勤率紐約人壽保險(xiǎn)公司在每個(gè)季度終了時(shí)都把全勤員工的姓名放在滾筒中。普通來(lái)說(shuō)，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后開(kāi)場(chǎng)抽獎(jiǎng)。首先抽出的10個(gè)名字可獲200美圓的獎(jiǎng)勵(lì)，而后的20個(gè)名字可獲100美圓的獎(jiǎng)勵(lì)，再后的70個(gè)名字可獲得一天的休假。年終時(shí)，還對(duì)那些全年全勤的員工再進(jìn)展一次抽彩活動(dòng)。前兩名員工可獲得1000美圓獎(jiǎng)勵(lì)，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實(shí)施了10個(gè)月后，缺勤率比往年同期下降了21%。.問(wèn)題為什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法設(shè)計(jì)的機(jī)制是什么？.馬蠅效應(yīng)

再懶惰的馬，只需身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。有正確的刺激，才會(huì)有正確的反響。.行為主義的鼓勵(lì)實(shí)際正強(qiáng)化懲罰

衰退負(fù)強(qiáng)化正向負(fù)向給予解除強(qiáng)化的種類行為依賴其結(jié)果，即個(gè)體傾向于反復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不反復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。.強(qiáng)化的程序固定時(shí)距固定比率可變時(shí)距可變比率固定可變時(shí)距比率強(qiáng)化的程序延續(xù)強(qiáng)化與延續(xù)強(qiáng)化.間歇強(qiáng)化的四種方式間歇強(qiáng)化比率固定可變1.傭金2.計(jì)件工資1.成認(rèn)2.獎(jiǎng)金強(qiáng)化線根底格式舉例1.月工資時(shí)間間隔固定可變2.年度獎(jiǎng)金1.培訓(xùn)2.提升行動(dòng).強(qiáng)化程序的比較程序報(bào)酬形式績(jī)效影響行為影響固定間隔根據(jù)固定時(shí)間付酬，如月薪、年薪導(dǎo)致平均績(jī)效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資導(dǎo)致很高穩(wěn)定的績(jī)效行為中速消退可變間隔多種時(shí)間段后付酬，如不定期發(fā)獎(jiǎng)導(dǎo)致中高穩(wěn)定績(jī)效行為緩慢消退可變比率僅給某些反應(yīng)付酬，如獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)銷量導(dǎo)致很高績(jī)效行為極慢消退.認(rèn)知主義鼓勵(lì)實(shí)際內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際：著重研討激發(fā)動(dòng)機(jī)的要素。由于需求是動(dòng)機(jī)構(gòu)成的根底和源泉，所以這種實(shí)際主要研討人的需求。過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際：著重研討從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心思過(guò)程，試圖討論人們對(duì)付出勞動(dòng)效果要求和獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以到達(dá)鼓勵(lì)的目的。.Maslow’sNeedHierarchyTheory(I)Creative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualizationEsteemSocialSafetyPhysiological.需求層次實(shí)際與人力資源管理自我實(shí)現(xiàn)尊重需求社會(huì)需求平安需求生理需求20%控制企業(yè)80%開(kāi)展的優(yōu)良者80%控制企業(yè)20%開(kāi)展的普通員工.ERG實(shí)際生存需求〔Existence〕——關(guān)系到有機(jī)體生存的根本需求，如報(bào)酬、福利、平安條件等關(guān)系需求〔Relatedness〕——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系生長(zhǎng)的需求〔Growth〕——指?jìng)€(gè)人自我開(kāi)展與自我完善的需求.生存、關(guān)系、生長(zhǎng)三種需求的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)圖需求受挫G需求受挫R需求受挫E需求受挫愿望加強(qiáng)著重G需求著重R需求著重E需求需求滿足G需求滿足R需求滿足E需求滿足圖示闡明：滿足前進(jìn) 受挫倒退.source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96.導(dǎo)致不稱心的要素有鼓勵(lì)作用的要素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)視公司的政策和管理生長(zhǎng)與開(kāi)展信任責(zé)任任務(wù)本身認(rèn)可成就25雙要素實(shí)際.Herzberg’sTwo-FactorTheoryDissatisfactionSatisfactionTraditionalViewHerzberg’sViewHygienefactorsDissatisfactionNoDissatisfactionQualityofSupervisionPayCompanypoliciesPhysicalworkingconditionsMotivatorsNosatisfactionSatisfactionPersonalgrowthResponsibilityAchievement..ComparisonoftheThreeTheoriesofNeedsSelf-actualizationEsteemSocial(Belonging)SafetyPhysiologicalGrowthRelatednessExistenceMotivatorHygienefactorsMaslowAlderferHerzberg.認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際某校為了鼓勵(lì)教師科研多出成果，采用了非常詳盡的獎(jiǎng)勵(lì)措施，到達(dá)什么級(jí)別的論文，就有什么級(jí)別的獎(jiǎng)金，問(wèn)這能否真正有助于內(nèi)在科研動(dòng)機(jī)的激發(fā)？.認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際鼓勵(lì)要素可以分為內(nèi)在鼓勵(lì)要素，如成就感、責(zé)任、勝任任務(wù)所產(chǎn)生的愉快等，和外在鼓勵(lì)要素，如薪水、提升、良好的任務(wù)環(huán)境等。認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際以為過(guò)分強(qiáng)調(diào)外在的鼓勵(lì)要素會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在鼓勵(lì)要素的萎縮。

.過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際期望實(shí)際公平實(shí)際.案例：其實(shí)他不懂我的心圣誕節(jié)前夕，老板忽然心血來(lái)潮，于是交代總務(wù)部的小王，替每一位公司同仁預(yù)備一只烤火雞，送到同仁的家中，讓大家都能過(guò)一個(gè)愉快的萬(wàn)圣節(jié)。心想：“今年公司運(yùn)營(yíng)得不錯(cuò)，圣誕節(jié)嘛，大家要吃烤火雞，今年由公司請(qǐng)客。〞老板第二天上班，發(fā)現(xiàn)有兩只烤火雞，被摔在他辦公室的門(mén)口。他覺(jué)得既訝異又迷惑，于是便問(wèn)小王究竟發(fā)生了什么事情。小王回答說(shuō)：“他們倆都嫌本人的火雞比他人的小，很生氣，于是就……其實(shí)火雞哪有什么大小，真實(shí)是太過(guò)分了……〞.問(wèn)題其實(shí)誰(shuí)不懂誰(shuí)的心？如何他是企業(yè)老板的話，在圣誕節(jié)降臨之前，他會(huì)怎樣給員工們發(fā)放福利？.期望實(shí)際“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.〞.案例商鞅變法時(shí)，曾于城南門(mén)外立一木棍，賞500金給將木棍移至北門(mén)的人，可無(wú)人嘗試。為什么？.個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目的期望工具效價(jià)強(qiáng)逃避高概率低概率強(qiáng)偏好不關(guān)懷高概率低概率效價(jià)工具性期望0+1-10+10+1期望實(shí)際.ExpectancyFramework“CanIachievethis?〞Expectancy“IfIachievethis,Whatwillitgetme?〞Instrumentality“IstheoutcomeOfvalueTome?〞Valence.期望實(shí)際中應(yīng)思索的問(wèn)題員工的自我效能感員工的組織公民行為彈性工資制(flexiblebenefits).彈性福利制與期望實(shí)際期望實(shí)際主張組織提供的酬償應(yīng)與員工的個(gè)人目的結(jié)合彈性福利制那么讓每位員工選擇最能滿足其需求的福利方案優(yōu)缺陷滿足員工的不同需求；但員工可享有的福利工程減少組織藉由彈性福利制提高扣稅額及津貼工程，而降低本錢(qián)；但管理彈性福利的行政費(fèi)用也會(huì)提高.彈性福利制與期望實(shí)際?允許員工從各種福利方案中，挑選最適宜自我需求的福利方案–高扣除額的低價(jià)醫(yī)療方案–低扣除額的高額醫(yī)療補(bǔ)助–視聽(tīng)力及牙齒的醫(yī)療保險(xiǎn)–儲(chǔ)蓄及退休金方案–壽險(xiǎn)–休假–兒女教育備金.變動(dòng)薪酬〔variable-payplans〕按件計(jì)酬〔piece-ratepayplans〕利潤(rùn)分享制〔Profit-sharingplans〕任務(wù)資金制目的資金制.變動(dòng)薪酬的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)獲利提高消費(fèi)力上升員工態(tài)度改善缺勤率降低缺陷無(wú)法估算未來(lái)的情況.本人P結(jié)果O投入I他人O結(jié)果O投入IP同O比較OPOOIPIO添加結(jié)果減少投入減少結(jié)果添加投入滿足〔心思平衡〕公平實(shí)際.職工感到不公平常能夠采取的措施采取行動(dòng)改動(dòng)本人的收支比率；采取行動(dòng)改動(dòng)他人的收支比率;經(jīng)過(guò)自我解釋客觀上呵斥一種公平的假象，以便自我撫慰；選擇另一個(gè)比較基準(zhǔn)進(jìn)展比較;發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就。.薪酬設(shè)計(jì)中的公平性問(wèn)題外部公平性：對(duì)于類似的職位，公司的薪酬程度和其他同等企業(yè)相比應(yīng)該根本一樣，或者應(yīng)超越同等企業(yè)的薪酬程度。內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬程度應(yīng)該與其對(duì)公司的奉獻(xiàn)一致。個(gè)體公平性：公司內(nèi)部有一樣或相類似職位的員工，其薪酬程度應(yīng)根本一致。.source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96目的設(shè)置實(shí)際.詳細(xì)性目的設(shè)置挑戰(zhàn)接納監(jiān)視和反響目的設(shè)置實(shí)際.目的設(shè)置實(shí)際的運(yùn)用與開(kāi)展目的管理四要素目的詳細(xì)性參與制定時(shí)間規(guī)定績(jī)效反響.現(xiàn)代績(jī)效管理目的設(shè)計(jì)—過(guò)程監(jiān)控–實(shí)施考核–鼓勵(lì)開(kāi)展強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工才干的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且注重到達(dá)目的，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)任務(wù)目的和個(gè)人調(diào)和開(kāi)展的過(guò)程。目的設(shè)置實(shí)際的運(yùn)用與開(kāi)展.綜合型鼓勵(lì)模型〔Robbins)強(qiáng)化高成就需求公平性比較Oa/Ia：Ob/Ib績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范個(gè)人目的組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效才干時(shí)機(jī)個(gè)人努力主導(dǎo)需求目的引導(dǎo)行為客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)..內(nèi)在報(bào)酬報(bào)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值才干與素質(zhì)努力程度對(duì)角色的感知任務(wù)條件任務(wù)成果對(duì)報(bào)酬的公平感內(nèi)在報(bào)酬稱心感個(gè)人對(duì)獲得報(bào)酬的期望值波特〔Porter〕和勞勒〔Lawler〕模型.波特〔Porter〕和勞勒〔Lawler〕模型突出了努力程度、任務(wù)成果績(jī)效、報(bào)酬和稱心感四個(gè)變量之間的有機(jī)聯(lián)絡(luò)。把整個(gè)鼓勵(lì)過(guò)程〔特別是期望實(shí)際和公平實(shí)際〕結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。個(gè)人的努力及其程度取決于：獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值、個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力和遭到獎(jiǎng)勵(lì)的概率個(gè)人到達(dá)的績(jī)效取決于努力程度、個(gè)人才干大小及對(duì)義務(wù)的了解、了解程度的深淺個(gè)人所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)該當(dāng)以實(shí)踐到達(dá)的任務(wù)績(jī)效為規(guī)范，剔除客觀評(píng)價(jià)要素個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)稱心與否及程度取決于受鼓勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的覺(jué)得個(gè)人稱心與否及程度會(huì)反響到下一個(gè)義務(wù)的努力過(guò)程中。.激勵(lì)的特別議題專業(yè)員工的激勵(lì)對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)度高於對(duì)組織的忠心視任務(wù)如生命喜歡挑戰(zhàn)性的任務(wù)希望獲旁人贊同臨時(shí)雇員的激勵(lì)轉(zhuǎn)聘為專職員工的機(jī)會(huì)受訓(xùn)的機(jī)會(huì)多元人力的激勵(lì)彈性任務(wù)時(shí)程、津貼及福利等低技術(shù)服務(wù)人力的激勵(lì)彈性排程的設(shè)計(jì)任務(wù)設(shè)計(jì)得更有趣更富挑戰(zhàn)性分享任務(wù)外的興趣任務(wù)重複性高之激勵(lì)愉快的任務(wù)氣氛清潔悅目的任務(wù)環(huán)境足夠的休憩時(shí)間休憩時(shí)能相互交流體恤下屬的主管.鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用組織承諾組織公民行為任務(wù)壓力職業(yè)倦怠.Katz(1964)指出，一個(gè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需求三種行為：1〕人們必需情愿參與并留在組織中；2〕他們必需仔細(xì)地承當(dāng)詳細(xì)角色或按任務(wù)要求任務(wù)；3〕還必需在任務(wù)角色要求之外有創(chuàng)新和自覺(jué)的行動(dòng)。.組織承諾Mowday等〔1982〕將組織承諾定義為個(gè)人對(duì)一特定組織的認(rèn)同及投入的相對(duì)強(qiáng)度，包含有三個(gè)要素：〔1〕堅(jiān)信并接受組織的目的及價(jià)值；〔2〕情愿為組織付出相當(dāng)?shù)呐?；?〕劇烈志愿繼續(xù)成為該組織的一員。換言之，組織承諾就是組織成員對(duì)組織的認(rèn)同感、使命感和歸屬感等情感性的態(tài)度反響，可以將這三個(gè)要素稱之為認(rèn)同志愿、努力志愿、及留職志愿。.組織承諾的構(gòu)成感情承諾(affectivecommitment)：指組織成員被卷入組織、參與組織社會(huì)交往的程度。它是個(gè)體對(duì)一個(gè)實(shí)體的情感,是一種一定性的心思傾向。它包括價(jià)值目的認(rèn)同、員工驕傲感以及為了組織的利益自愿對(duì)組織作出犧牲和奉獻(xiàn)等成分。員工對(duì)組織所表現(xiàn)的忠實(shí)并努力任務(wù),主要是由于對(duì)組織有深沉的感情,而非物質(zhì)利益。.組織承諾的構(gòu)成繼續(xù)承諾(continuancecommitment)是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來(lái)的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它是建立在經(jīng)濟(jì)原那么根底上的、具有濃重買(mǎi)賣(mài)顏色的承諾。.組織承諾的構(gòu)成規(guī)范承諾(normativecommitment)是指由于受長(zhǎng)期社會(huì)影響構(gòu)成的社會(huì)責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾。個(gè)體在社會(huì)化的過(guò)程中,不斷地被灌輸和強(qiáng)調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范:忠實(shí)于組織是會(huì)得到贊賞和鼓勵(lì)的一種恰當(dāng)行為,以致于在個(gè)體內(nèi)心中產(chǎn)生依從這種規(guī)范的傾向。同時(shí)從組織那里接受利益或益處也會(huì)使員工內(nèi)心中產(chǎn)生一種要報(bào)答的義務(wù)感。.組織公民行為的概念

對(duì)組織公民行為的研討最早可追蹤到Barnard〔1938〕，他在對(duì)一些組織的分析后，從實(shí)際和實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了“人們自愿努力為組織的協(xié)作系統(tǒng)做奉獻(xiàn)〞行為的重要性。.組織公民行為的概念Organ〔1988〕將這些行為稱為組織公民行為〔organizationalcitizenshipbehaviorsorOCBs〕，即“自覺(jué)自愿表現(xiàn)出來(lái)的、不直接或清楚地為正式的報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、可以從整體上提高組織效能的個(gè)體行為〞。這些行為普通都超出了員工的任務(wù)描畫(huà)，但對(duì)整個(gè)組織的正常、高效運(yùn)作又非常有用。組織公民行為必需是自覺(jué)自愿的、不被獎(jiǎng)賞的行為。組織公民行為是“有助于堅(jiān)持和改善那些支持義務(wù)績(jī)效完成的社會(huì)和心思背景〞的行為。員工對(duì)這些組織公民行為比對(duì)中心義務(wù)行為有更多的控制權(quán)。.組織公民行為的概念其它類似的概念許多，如“親社會(huì)的組織行為〔prosocialorganizationalbehavior〕〞、“獻(xiàn)身組織精神〔organizationalspontaneity〕〞、“角色外行為〔extrarolebehavior〕〞、“關(guān)系績(jī)效〔contextualperformance〕〞。.組織公民行為的作用組織公民行為對(duì)組織來(lái)說(shuō)具有重要的意義。組織公民行為能提高組織績(jī)效，其關(guān)鍵在于它充任了組織運(yùn)轉(zhuǎn)的“光滑劑〞，減少組織各個(gè)“部件〞運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的相互摩擦，從而促進(jìn)整個(gè)組織效率的提高。詳細(xì)地講，組織公民行為的作用表如今以下五個(gè)方面：

(1)組織公民行為是一種自愿協(xié)作行為，能自覺(jué)維護(hù)整個(gè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而可減少由于維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)而被占用的稀缺資源數(shù)量，即減少對(duì)稀缺資源的占用；

(2)能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種消費(fèi)活動(dòng)之中；

(3)能促進(jìn)同事和管理人員消費(fèi)效率的提高；

(4)能有效地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員和任務(wù)群體之間的活動(dòng)；

(5)能加強(qiáng)組織吸引和留住優(yōu)秀人才的才干。.組織公民行為的維度Smithetal〔1983〕對(duì)組織的管理者進(jìn)展了構(gòu)造化訪談，在對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)展要素分析后得到了兩個(gè)要素：利他〔altrusim〕〔協(xié)助詳細(xì)的人〕和普通依從〔generalizedcompliance〕〔做一個(gè)好員工應(yīng)該做的事情〕，這是組織公民行為的最初的兩個(gè)維度。.組織公民行為的維度Organ〔1988〕在這一結(jié)果根底上，提出了如今被人們普遍接受的五維度模型，即：1〕利他：協(xié)助他人完成組織義務(wù)或處理在組織任務(wù)中遇到的難題的自覺(jué)自愿行為；2〕盡職〔conscientiousness〕：超出組織任務(wù)要求的自覺(jué)自愿的行為；3〕怨言〔sportsmanship〕：表達(dá)為能否情愿忍受不太有利的任務(wù)環(huán)境而又無(wú)怨言的自覺(jué)自愿的行為；4〕公德〔civicvirtue〕：表達(dá)出員工參與或關(guān)懷組織生活的自覺(jué)自愿的行為；5〕謙恭〔courtesy〕：防止給他人帶來(lái)任務(wù)不便的自覺(jué)自愿的行為。.組織公民行為的維度SteveH.Bar&BadrinarayanS.Pawar(1995)提出了界定組織公民行為的一個(gè)新維度——組織公民行為的受害人或目的，并據(jù)此將組織公民行為分為三大類，即：指向同事的行為、指向指點(diǎn)的行為和指向組織的。根據(jù)上述分類規(guī)范，我們大致可以把Organ〔1988〕提出的組織公民行為的五個(gè)維度分為以下三類：第一類指向同事的，包括利他、謙恭；第二類指向指點(diǎn)的，包括怨言；第三類指向組織的，包括盡職、公德。.DamagecausedbystressStressinducedbyworkresultsinabout2.3milliondayslosteachyearintheUKatacostofmorethan￡12billion.Accordingtoasurveycommissionedforthe1998MentalHealthAwards,93%ofmanagersclaimedthattheysufferedfromexcessiveormoderatelevelofstressintheirworkand80%feltthatstresswasdamagingproductivity.Source:HardenRM.Stress,pressureandburnoutinteachers:istheswanexhausted?Medicalteacher,199,21(3):245-247.教師的壓力問(wèn)題在對(duì)黑龍江省三所中學(xué)的教師進(jìn)展調(diào)查的結(jié)果闡明有半數(shù)以上〔52.1％〕的教師以為本人的壓力很大或極大；壓力的主要來(lái)源是考試壓力和職業(yè)開(kāi)展壓力〔徐長(zhǎng)江，1998〕。.任務(wù)壓力的概念壓力〔stress〕－緊張(strain)－倦怠〔burnout)壓力概念的三種方式以反響為根底的方式Cannon(1935)：“fightorflight〞Selye(1976)：普通順應(yīng)癥候群〔GeneralAdaptationSyndrome,GAS〕報(bào)警反響階段抵抗階段耗費(fèi)階段.任務(wù)壓力的概念以刺激為根底的方式壓力源(stressor)任務(wù)本身要素組織中的角色職業(yè)開(kāi)展組織構(gòu)造與氣候組織中的人際關(guān)系.任務(wù)壓力的概念交互作用方式以上述兩種方式為根底，以為上述兩種實(shí)際應(yīng)以個(gè)人動(dòng)機(jī)和應(yīng)付壓力的才干信息作為補(bǔ)充。個(gè)人緊張的產(chǎn)生，除了壓力源存在之外，還必需滿足以下兩個(gè)條件：①個(gè)人覺(jué)得到對(duì)本人需求和動(dòng)機(jī)的要挾；②他〔她〕不能對(duì)壓力源進(jìn)展有效的應(yīng)付。.任務(wù)壓力的概念在任務(wù)環(huán)境中，使個(gè)人目的遭到要挾的壓力源長(zhǎng)期地、繼續(xù)地作用于個(gè)體，并在個(gè)體的個(gè)性及應(yīng)付行為的影響下，構(gòu)成一系列生理、心思和行為的反響過(guò)程?！玻薄橙蝿?wù)壓力是一個(gè)過(guò)程?！玻病吃趬毫υ创嬖诘那闆r下，個(gè)體并不一定產(chǎn)生相應(yīng)的壓力反響。在此過(guò)程中，個(gè)體個(gè)性及應(yīng)付是起著重要作用的中介變量?！?〕任務(wù)壓力的反響是多方面的，緊張只是任務(wù)壓力的一方面反響。.任務(wù)壓力的內(nèi)在機(jī)制個(gè)體與組織系統(tǒng)的交互作用匹配不匹配沖突沒(méi)有壓力對(duì)要挾的評(píng)價(jià)壓力采取應(yīng)付戰(zhàn)略應(yīng)付勝利應(yīng)付失敗緊張削弱個(gè)人與組織效能增強(qiáng)個(gè)人與組織效能.任務(wù)壓力對(duì)個(gè)體和組織效能的影響膩煩視要求為挑戰(zhàn)績(jī)效的頂峰焦慮難以集中留意難以決議疲勞精疲力盡衰竭低任務(wù)壓力高distresseustressdistress高任務(wù)績(jī)效低動(dòng)機(jī)加強(qiáng).任務(wù)壓力對(duì)任務(wù)績(jī)效的積極作用適度的壓力程度可以使人集中留意，提高忍受力，加強(qiáng)機(jī)體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生(Hebb,1958)。壓力可以說(shuō)是機(jī)體對(duì)外界的一種調(diào)理的需求，而調(diào)理那么往往意味著生長(zhǎng)。當(dāng)我們?cè)趬毫η榫诚虏粩嗟貙W(xué)會(huì)應(yīng)付的有效方法，就可以使我們的應(yīng)付才干不斷提高，任務(wù)效率也會(huì)隨之上升。. 任務(wù)壓力的消極作用生理病癥：主要包括新陳代謝紊亂，心率、呼吸加快，血壓升高，頭痛，易患心臟病等。心思病癥：緊張、焦慮、易怒、心情低落、任務(wù)稱心下降等。行為病癥：包括消費(fèi)效率下降、缺勤、離任、飲食習(xí)慣的改動(dòng)、嗜煙、嗜酒、焦躁、睡眠失調(diào)等。.組織程度上的壓力管理戰(zhàn)略任務(wù)和角色需求生理和人際關(guān)系需求角色期待清晰化工作要求限定清晰明確職責(zé)范圍消除期待沖突強(qiáng)化正式的組織溝通目標(biāo)設(shè)置建立合理的工作目標(biāo)提供業(yè)績(jī)的充分反饋

工作再設(shè)計(jì)工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展途徑的清晰化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖晕液徒M織評(píng)價(jià)

工作環(huán)境設(shè)計(jì)估價(jià)并消除壓力情境提供完成任務(wù)的必要設(shè)備彈性工作計(jì)劃參與管理鼓勵(lì)員工間建設(shè)性關(guān)系提供員工參與決策的機(jī)會(huì)增強(qiáng)雇員的控制與責(zé)任感社會(huì)支持增強(qiáng)員工間的支持鼓勵(lì)上下級(jí)交往工作與家庭責(zé)任的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供討論與解決沖突的機(jī)會(huì)加強(qiáng)新雇員間的聯(lián)系身心健康方案

.ASampleofFlextimeSchedule.個(gè)人程度上的壓力管理技術(shù)壓力源導(dǎo)向

壓力反應(yīng)導(dǎo)向

個(gè)性導(dǎo)向

個(gè)人工作環(huán)境管理計(jì)劃策略時(shí)間管理策略問(wèn)題解決策略生活方式管理保持心理平衡堅(jiān)持體育鍛煉均衡飲食節(jié)制酒精、煙草及精神藥物的使用

壓力生理反應(yīng)的消除放松催眠術(shù)和自生訓(xùn)練冥想生物反饋訓(xùn)練壓力情感反應(yīng)的消除尋求社會(huì)支持情感渲泄壓力的認(rèn)知反應(yīng)

壓力免疫

Ａ型性格的改變內(nèi)部控