第十單元 財務(wù)控制

財務(wù)控制第十單元財務(wù)控制項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)項目二財務(wù)控制實施財務(wù)控制

1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)、房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。

2004年，財務(wù)危機爆發(fā)（公司財務(wù)管理已嚴(yán)重時空，沒有一套良好的財務(wù)監(jiān)督體制，5000萬以下的資金使用，總裁趙新先從不過問）三九集團的財務(wù)危機財務(wù)控制

趙新先掌舵三九長達19年，將三九集團從一個軍隊藥廠締造為一家龐大的企業(yè)集團：超過200億元的總資產(chǎn)，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等八大產(chǎn)業(yè)。然而2004年5月16日，國資委黨委書記李毅中親赴深圳，宣布免去趙新先在三九的一切職務(wù)。2005年11月21日，趙新先被刑事拘留。開始了自己的囚徒生涯。三九集團的財務(wù)危機財務(wù)控制最主要的失敗原因：1.盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略2.缺少財務(wù)指標(biāo)分析與控制3.過度投資引起過度負(fù)債（有興趣的同學(xué)可以自己去網(wǎng)上搜索一下三九集團的過去和現(xiàn)在）三九集團的財務(wù)危機

財務(wù)控制是什么？

財務(wù)控制是內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)部控制在資金和價值方面的體現(xiàn)。控制活動，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，在財務(wù)控制活動中，主要對財務(wù)預(yù)算、決策和企業(yè)資產(chǎn)的控制制度進行分析。

財務(wù)控制是什么？

三九集團缺少的是什么？缺少財務(wù)控制方面的重視（5000萬以下，都不問去向；子公司之間隨意調(diào)配錢款）失敗從一開始就是注定的，只不過是時間問題。

內(nèi)部控制

所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。由企業(yè)懂事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的一系列控制活動。

內(nèi)部控制

公司里嘗嘗會聽到一些不和諧的聲音：當(dāng)財務(wù)部門審批銷售部門的差旅費或交際應(yīng)酬費時，總聽到銷售人員在抱怨：審的也太嚴(yán)了吧，我們在前面沖鋒陷陣，你們反而在后邊拉我們后腿。在對供應(yīng)商進行招投標(biāo)的過程中，采購部門認(rèn)為處處按照采購部門的規(guī)章制度辦事，怎么到了法務(wù)部或管理部，選中的供應(yīng)商就遲遲批不下來呢？意在“控制”

內(nèi)部控制

內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三個方面。一般來說，企業(yè)資金的內(nèi)部控制體系主要可以分為事前防范，事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)。財務(wù)控制是屬于內(nèi)部控制的一方面。目錄項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)三、財務(wù)控制的種類一、財務(wù)控制的特征與功能四、財務(wù)控制的方法五、財務(wù)控制的程序二、財務(wù)控制的基本原則（一）財務(wù)控制的特征財務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務(wù)活動進行控制和監(jiān)督。確保企業(yè)及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和人員全面落實和實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算。主要特征有：1.以價值形式為控制手段2.以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟業(yè)務(wù)為綜合控制對象3.以控制日?，F(xiàn)金流量為主要內(nèi)容一、財務(wù)控制的特征與功能（一）財務(wù)控制的特征1.以價值形式為控制手段價值形式是什么？商品的價值表現(xiàn)形式。商品的價值不能自我表現(xiàn)，必須在兩種商品的交換中通過另一種商品表現(xiàn)出來。（可理解為：錢，控制錢）一、財務(wù)控制的特征與功能（一）財務(wù)控制的特征2.以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟業(yè)務(wù)為綜合控制對象從細(xì)小的事到大事，通通都要管。從報銷款到投資款，都要嚴(yán)格控制。3.以控制日?，F(xiàn)金流量為主要內(nèi)容從小事到大事，無不需要現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)，沒有了現(xiàn)金，就像人斷水了一樣，活不下去。所以非常重要。是控制中重點控制對象。一、財務(wù)控制的特征與功能（二）財務(wù)控制的功能財務(wù)控制是內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是內(nèi)部控制的核心。1.預(yù)防性控制（防范風(fēng)險、錯弊和非法行為）2.偵查性控制（識別已存在的風(fēng)險、已經(jīng)發(fā)生的錯弊和非法行為）3.糾正性控制（通過偵查查出來的問題，進行調(diào)整糾正）4.指導(dǎo)性控制（對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)進行指導(dǎo)）5.補償性控制（針對某項不足或缺陷采取措施補救）一、財務(wù)控制的特征與功能目錄項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)三、財務(wù)控制的種類一、財務(wù)控制的特征與功能四、財務(wù)控制的方法五、財務(wù)控制的程序二、財務(wù)控制的基本原則（1）目的性原則；（2）充分性原則；（3）及時性原則；（4）認(rèn)同性原則（標(biāo)準(zhǔn)要被相關(guān)人士認(rèn)同）；（5）經(jīng)濟性原則（所收獲的要大于付出的）；（6）客觀性原則；（7）靈活性原則；（8）適應(yīng)性原則；（9）協(xié)調(diào)性原則；（10）簡明性原則（目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，措施制度要簡明易懂）。二、財務(wù)控制的基本原則十項基本原則目錄項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)三、財務(wù)控制的種類一、財務(wù)控制的特征與功能四、財務(wù)控制的方法五、財務(wù)控制的程序二、財務(wù)控制的基本原則三、財務(wù)控制的種類1.按照內(nèi)容：分為一般控制和應(yīng)用控制兩類。2.按照功能：分為預(yù)防性控制、偵查性控制、糾正性控制、指導(dǎo)性控制和補償性控制。3.按照時序：可分為事前控制、事中控制和事后控制三類。三、財務(wù)控制的種類1.按照內(nèi)容：分為一般控制和應(yīng)用控制兩類。一般控制：對企業(yè)財務(wù)活動賴以進行的內(nèi)部環(huán)境所實施的總體控制，包括組織控制、人員控制、財務(wù)預(yù)算、業(yè)績評價、財務(wù)記錄等。應(yīng)用控制：作用于企業(yè)財務(wù)活動的具體控制，包括業(yè)務(wù)處理程序中的批準(zhǔn)與授權(quán)、審核與復(fù)核、保證財產(chǎn)安全的限制措施。三、財務(wù)控制的種類2.按照功能：分為預(yù)防性控制、偵查性控制、糾正性控制、指導(dǎo)性控制和補償性控制。（跟剛才講的功能一樣）三、財務(wù)控制的種類3.按照時序：可分為事前控制、事中控制和事后控制三類。事前控制：為企業(yè)為防止財務(wù)資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之前所實施的措施。事中控制：財務(wù)活動發(fā)生過程中所進行的控制事后控制：對財務(wù)活動的結(jié)果所進行的分析、評價目錄項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)三、財務(wù)控制的種類一、財務(wù)控制的特征與功能四、財務(wù)控制的方法五、財務(wù)控制的程序二、財務(wù)控制的基本原則

從機制角度分析，財務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道財務(wù)控制防線。

四、財務(wù)控制的方法

所謂全方位的控制是指財務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程，各個經(jīng)營環(huán)境，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元化的財務(wù)監(jiān)控措施，是指既有事后的監(jiān)控措施，更有事前、事中的監(jiān)控手段和策略；既有約束手段，也有獎勵政策；既有財務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，也有轉(zhuǎn)移價格、資金融通等策略。四、財務(wù)控制的方法目錄項目一財務(wù)控制基礎(chǔ)三、財務(wù)控制的種類一、財務(wù)控制的特征與功能四、財務(wù)控制的方法五、財務(wù)控制的程序二、財務(wù)控制的基本原則（1）劃分責(zé)任中心（2）編制財務(wù)預(yù)算，建立控制標(biāo)準(zhǔn)（3）執(zhí)行責(zé)任預(yù)算，考核責(zé)任業(yè)績五、財務(wù)控制的程序課堂練習(xí)

P294頁單選、多選、判斷目錄項目二財務(wù)控制實施二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)一、責(zé)任中心的含義與特征三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核四、責(zé)任結(jié)算與核算（一）責(zé)任中心的含義責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有一定權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位。一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征

正確的授權(quán)應(yīng)當(dāng)是上級給予下級權(quán)限做事，相對的上級部門也要得到下級所從事的責(zé)任回饋。

正確的授權(quán)才能創(chuàng)造出工作的績效來。由于責(zé)任中心掌握了相當(dāng)大的自主權(quán)，則責(zé)任中心內(nèi)部是否進行了正確的授權(quán)就十分關(guān)鍵，未能合理授權(quán)的責(zé)任中心實質(zhì)上變成了職能制度，不利于調(diào)動全員的積極性。一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征

責(zé)任中心內(nèi)部有定期性的評估責(zé)任中心需要有績效管理的具體評估而不是用抽象的主觀觀念去區(qū)分好與不好。評價標(biāo)準(zhǔn)必須客觀，公平，符合該責(zé)任中心的業(yè)務(wù)特點。這樣才可以調(diào)動員工的積極性，使員工能夠把注意力集中在責(zé)任中心的經(jīng)營指標(biāo)上，而不是以公司總體利益為借口，不努力執(zhí)行具體目標(biāo)。一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征

權(quán)責(zé)與績效分明沒有實施“責(zé)任中心制度”的單位常會面臨重疊或歸屬不清問題。例如:一個產(chǎn)品的生產(chǎn)可能牽涉到多個加工過程，還會牽涉到采購備料，而采購備料又會涉及到生產(chǎn)計劃的安排情況，生產(chǎn)計劃的安排與銷售部門的預(yù)測十分相關(guān)。（像個蜘蛛網(wǎng)）

一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征能夠配合企業(yè)整體利益

事實上責(zé)任中心的目標(biāo)正是公司總體目標(biāo)的一個分解。

例如：一個公司的質(zhì)量控制中心需要把產(chǎn)品的合格率控制在98%以上，這是這個責(zé)任中心的主要目標(biāo)，但該中心負(fù)責(zé)人一味追求合格率的提高，這就與公司總體目標(biāo)產(chǎn)生了偏差(當(dāng)合格率達到一定程度時，進一步提高意味著巨額成本的支出，對企業(yè)整體來看可能得不償失)，合格的責(zé)任中心需要避免這一問題。一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征經(jīng)營成果能夠用具體會計數(shù)據(jù)衡量這取決于公司管理會計制度的實施情況，為了使責(zé)任中心能夠不斷提高，需要用會計數(shù)據(jù)來揭示責(zé)任中心的全面運營情況，以利于改進。一、責(zé)任中心的含義與特征（二）責(zé)任中心的特征各責(zé)任中心之間即有合作又有競爭公司要讓讓各個中心在相互競爭下給予適當(dāng)獎懲而提高更高效率，除了授權(quán)部屬自主管理外，需要讓中心成員對其多付出的貢獻可得到應(yīng)有的回饋，故需采用獎懲等措施，讓各中心彼此橫向競爭刺激成長。一、責(zé)任中心的含義與特征（三）建立責(zé)任中心的目的

責(zé)任中心是為了使各單位在其規(guī)定的責(zé)任范圍內(nèi)有責(zé)有權(quán)，積極工作，保證各中心目標(biāo)的實現(xiàn)。一、責(zé)任中心的含義與特征目錄項目二財務(wù)控制實施二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)一、責(zé)任中心的含義與特征三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核四、責(zé)任結(jié)算與核算類型一：成本中心只對成本或費用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對責(zé)任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備4個條件，即可以預(yù)計、可以計量、可以施加影響和可以落實責(zé)任?？己酥笜?biāo)：包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標(biāo)成本（費用）變動額=實際責(zé)任成本（費用）-預(yù)算責(zé)任成本（費用）成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預(yù)算責(zé)任成本（費用）二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)類型二：利潤中心既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)?？己酥笜?biāo)：（1）當(dāng)利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，考核指標(biāo)是利潤中心邊際貢獻總額=利潤中心銷售收入總額-可控成本總額（或變動成本總額）（2）當(dāng)利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標(biāo)更多。（了解即可）二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)類型三：投資中心既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它是最高層次的責(zé)任中心，擁有著最大的決策權(quán)，也承擔(dān)著最大的責(zé)任?？己酥笜?biāo)：除考核利潤指標(biāo)外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤率剩余收益。二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)目錄項目二財務(wù)控制實施二、責(zé)任中心的類型與考核指標(biāo)一、責(zé)任中心的含義與特征三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核四、責(zé)任結(jié)算與核算（一）責(zé)任預(yù)算1.責(zé)任預(yù)算的含義：責(zé)任預(yù)算，是指以責(zé)任中心為主體，以可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。它是企業(yè)總預(yù)算的補充和具體化。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（一）責(zé)任預(yù)算2.責(zé)任預(yù)算指標(biāo)責(zé)任預(yù)算由各種責(zé)任指標(biāo)組成，責(zé)任指標(biāo)包括主要責(zé)任指標(biāo)（即各個責(zé)任中心的考核指標(biāo)）和其他責(zé)任指標(biāo)（例如，勞動生產(chǎn)率、設(shè)備完好率、出勤率等）三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（一）責(zé)任預(yù)算3.責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算的編制程序有兩種：一是以責(zé)任中心為主體，自上而下地將企業(yè)總預(yù)算在各責(zé)任中心之間層層分解，由上而下實現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)；二是各責(zé)任中心自行列示各自的預(yù)算指標(biāo)，由下而上、層層匯總，最后由企業(yè)專門機構(gòu)或人員進行匯總和調(diào)節(jié)。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（二）責(zé)任報告1.責(zé)任報告的含義：責(zé)任報告是指根據(jù)責(zé)任會計記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況，或者揭示責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行情況差異的內(nèi)部會計報告。通過編制責(zé)任報告，可完成責(zé)任中心的業(yè)績評價和考核。責(zé)任報告是自下而上逐級編報的，隨著責(zé)任中心的層次由低到高，其報告的詳略程度也由詳細(xì)到總括。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（二）責(zé)任報告2.責(zé)任報告的形式責(zé)任報告的形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。將責(zé)任預(yù)算、實際執(zhí)行結(jié)果及其差異用報告予以列式是責(zé)任報告的基本形式。在揭示差異時，還必須對重大差異予以定量分析和定性分析。定量分析旨在確定差異的發(fā)生程度，定性分析旨在分析差異產(chǎn)生的原因，并根據(jù)這些原因提出改進措施。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（三）責(zé)任業(yè)績考核業(yè)績考核是指以責(zé)任報告為依據(jù)，分析、評價各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責(zé)任中心工作成果，實施獎罰，促使各責(zé)任中心積極糾正行為偏差，完成責(zé)任預(yù)算的過程。簡單理解：就是對各個責(zé)任中心的工作打分，跟工資待遇掛鉤。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（三）責(zé)任業(yè)績考核1.成本中心業(yè)績考核成本中心沒有收入來源，只對成本負(fù)責(zé)?？己耍褐豢己素?zé)任成本目的：將實際與預(yù)算進行比較，找出問題，解決問題，進行獎懲，有效降低成本。三、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報告與責(zé)任業(yè)績考核（三）責(zé)任業(yè)績考核2.利潤中心業(yè)績考核利潤中心考察：銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤為重點（利潤中心，要對收益、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)）目的：與實際利潤對比，分析差異以及其形成